ゲイブ・ニューウェル、Valve、Steam — 流通を所有することで稼ぐ仕組み

なぜ流通はゲーム制作よりも稼ぐことが多いのか

ヒット作はスタジオの運命を一夜で変えることがあるが、同時に急速に色あせることもある。発売時に売上が急増し、マーケティング費用が嵩み、ロングテールは予測しづらい。

対照的に流通は、多数の取引からごく小さな取り分を年々回収するビジネスだ。自分で発明したり資金を投じたり、会社を賭けたりする必要のない多くのタイトルにまたがって。

これがSteamの物語の核心だ：なぜPCゲームの「ストアとパイプ」を所有することが、次の大作を作るよりも一貫した利益を生めるのか？

ゲイブ・ニューウェルの賭けは単なるゲームへの賭けではなかった

ゲイブ・ニューウェルはMicrosoftを離れてValveを共同設立したが、そこでソフトウェア市場がどのように“コントロールポイント”を報いるかを強く理解していた——ユーザー、開発者、決済が出会う場所だ。

Valveはゲームも作り続けたが、ニューウェルのより大きな事業判断は、ゲームを取り巻くインフラ——アップデート、認証、ダウンロード、コミュニティ機能、そして最終的にはフル機能のストアフロント——に投資することだった。

これは創造的な賭けではなく、構造的な賭けだった。

PCで「流通を所有する」とは何を意味するのか

PCで流通を所有することは「何が作られるかを支配する」ことではない。プレイヤーとゲームの間の主な経路を支配するということだ：

• 顧客が新しいタイトルを閲覧・発見する場所
• 購入（および払い戻し）が行われる場所
• アップデート、パッチ、マルチプレイサービスが配信される場所
• コミュニティ、ウィッシュリスト、ライブラリが存在する場所

その層が何百万ものプレイヤーにとって習慣化されると、Valveであれ他社であれ、各新作リリースは同じチャネルを通るようになる。

この記事が追うテーマ

Steamの収益性は一回の天才的な手数料によるものではなく、プラットフォーム経済の論理──規模、繰り返し買い、レバレッジ──に関するものだ。ユーザーが増えれば開発者が集まり、ゲームが増えればストアはユーザーにとってより有用になる。

そのフライホイールは時間とともに複利的に作用し、流通を耐久的なビジネスに変える。一方でヒット志向のゲーム収益は本質的に不安定だ。

ゲイブ・ニューウェルとValveのPCへの初期の賭け

ニューウェルはゲーム業界から始まったわけではない。彼はMicrosoftで十年以上を過ごし、ソフトウェア企業がどのようにスケールするかを直接見てきた：アップデートを出し、バグを早期に直し、顧客と直接の関係を維持する。

1996年にValveを共同設立したとき、彼はその「サービスとしてのソフトウェア」的直観を、まだパッケージ商品として振る舞っていたエンターテインメント分野に持ち込んだ。

Valveの初期：ヒットと厳しい教訓

Valveは1998年のHalf-Lifeでブレイクし、小さなスタジオが品質とコミュニティで大手出版社に勝てることを証明した。

だが成功は同時に制約も露呈した：PCゲームは主に箱入りの小売で売られていた。長い納期、流通業者への依存、発売後に何が起きるかについての限定的なコントロール……。

頻繁にアップデートしたいスタジオにとって、箱売り流通は不向きだった。

なぜ箱売り小売はPCゲームを足止めしていたのか

Steam以前、PCゲームの販売とサポートには多くの摩擦があった：

• パッチ配布は混乱していた：アップデートはウェブサイトやミラー、雑誌の付録ディスクに散らばっていた。プレイヤーはしばしば異なるバージョンを使っており、マルチプレイが壊れ、サポートコストが上がった。
• 詐欺や海賊版が常態化していた：CDキーやクラック、偽造コピーが収益を損ない、オンライン認証を信頼できないものにした。
• フラグメンテーションが当たり前だった：インストーラもアカウントもサーバーブラウザもアップデートツールも各ゲームでバラバラで、それぞれが独自の小さなエコシステムのようだった。

中央集権的プラットフォームの出現余地

Valveの初期の賭けは、PCゲームに信頼できる単一の配信層が必要だというものだった：ユーザーを認証し、ゲームを最新に保ち、購入（再購入）を簡単にする一つの場所だ。

その考えは単に流通の話ではなく、開発者とプレイヤーの間のフィードバックループを締めることでもあった。

Steamは後にこの戦略を形式化したが、その論理は以前から存在していた：パイプを制御できれば、体験を端から端まで修正でき、一度限りの箱売りよりも多くの価値を捕捉できる。

Steamの起源：ツールからストアへ

Steamは最初からPCゲーム流通を支配する大構想だったわけではない。最初の役割は実用的だった：頻繁な修正を必要とするPCゲームを出荷し、信頼できる認証と一貫した配信方法を何百万ものプレイヤーに提供すること。

まずはユーティリティ：アップデート、ログイン、配信

2000年代初頭、PCゲームのパッチを当てるのはダウンロードを探し、ミラーに対処し、正しいバージョンを拾えていることを祈る作業だった。Steamは同時に三つの痛点を集中させた：

• 自動アップデートにより全員が同じビルドを実行（マルチプレイで重要）
• アカウント紐付けの認証でキー共有や海賊版の摩擦を軽減
• コンテンツ配信で新しいファイルを迅速に配信でき、ディスクを出荷する必要を減らす

Valveにとって、これは「ゲームを売る」ことよりむしろ人々が実際に遊べるようにすることが目的だった、特にオンラインで遊ぶために。

初期の反発とそれが消えた理由

プレイヤーは当初、Steamを余計なソフトと感じて抵抗した。常時オンライン要求、新しいアカウント要件、不慣れなUIは実際に不満を生んだ。

心を変えたのは広告キャンペーンではなく、利便性が時間とともに累積したことだ。Steamが確実にパッチを配り、ライブラリを覚え、再インストールを扱い、マルチプレイを滑らかにすると、その手間は習慣に変わった。

ツールがストアに変わった節目

Steamが「Valveのアップデータ」から抜け出したのは数回の成長の瞬間による：

• Steamを必要とする主要なValve作品が登場し、採用を強制したこと
• プラットフォームが大規模配信に耐えうると証明されたことで参加するサードパーティ出版社の増加
• カタログの拡大により、Valveの作品をプレイしていないときでもSteamが有用になったこと

小売や初期のダウンロードと比べてSteamが提供したもの

小売は配送には強いが、継続的なサービスには弱かった。初期のデジタルダウンロードは断片化され信頼性に欠けた。

Steamは欠けていた要素を一つの場所にまとめた：一貫したパッチ適用、アカウントベースの所有、スケーラブルな配信、そしてPC間で追従する単一のライブラリ。

プラットフォームのフライホイール：ユーザー、ゲーム、ネットワーク効果

Steamは単一製品というよりむしろ二面マーケットプレイスのように機能する：一方はゲームとコミュニティを求めるプレイヤー、もう一方は顧客を求める開発者・出版社だ。

Valveの利点は両側を互いに強化させるところにある——静かに、連続的に、派手なマーケティングショーに頼らずに。

コアループ：ユーザー増→ゲーム増→さらにユーザー増

ストアに多くのアクティブなプレイヤーがいると、スタジオにとって安全な賭けとなる。大きなオーディエンスは可視性や売上、レビューの可能性を高め、ゲームが遠くまで届く確率を上げる。

それがさらに多くの開発者と出版社を引き寄せ、ゲームの数や種類を増やす。

ゲームが増えればプレイヤーにとってストアはより有用になる：AAA、インディー、ニッチなシミュレーター、ローカル協力など、好みに応じた何かが見つかる確率が高まり、季節セールやおすすめ機能が次の購入の手間を減らす。

これがフライホイールだ：回転が進むほど次の回転は容易になる。

ネットワーク効果：参加が増えるほど価値が増す

Steamのネットワーク効果は単なるカタログサイズに留まらない。社会的・行動的な側面が重要だ：

• フレンドリストやアクティビティフィードは、仲間が遊んでいるとゲームがより「生きている」感覚を与える。
• レビュー、ガイド、フォーラム、ユーザー生成コンテンツは購入判断を助け、ゲームの注目を持続させる。
• マルチプレイは同じプラットフォーム上により多くのプレイヤーがいるほど快適になる。

参加が増えると、特にコミュニティの勢いに頼る中小規模のゲームにとってプラットフォームはより有用になる。

スイッチングコスト：目に見えない堀

たとえ別のストアが一時的な割引を提供しても、Steamは何年もかけて蓄積されたスイッチングコストから恩恵を受ける：

• 既にあるライブラリ
• フレンドリストやグループ
• 実績やプレイ時間履歴、バッジ
• クラウドセーブや設定

これらは個別には“必須”ではないが、合わさると乗り換えが“やり直し”のように感じられる。

大げさな宣伝なしの優位性

このためSteamの地位は時間と共に複利化する。Valveはすべてのゲームが大ヒットである必要も、すべての機能追加が大々的である必要もない。マーケットプレイス構造自体が勢いを生み出すのだ——着実で繰り返し可能、かつ一度回り始めると崩しにくい。

Steamの稼ぎ方：手数料、ボリューム、リピート購入

Steamの中核事業はシンプルだ：ストアを運営し、金銭がやり取りされるときに取り分を取る。ゲームが20ドルで売れたら、開発者／出版社がその全額を受け取るわけではない—Steamが一定比率を取り、残りが制作側に行く。

テイクレートを平易に説明すると

Steamはモールのオーナーのようなものだ。建物、決済処理、顧客トラフィック、そして「フロントデスク」（ストアページ、ダウンロード、払い戻し）を提供する代わりに、売上の割合として“家賃”を取る。

個々の取引は控えめに見えるかもしれないが、ストアは一つのテナントに賭けているわけではなく、何千ものテナント（＝タイトル）から回収する。

一作のヒットと多くのゲームからの通行料

従来のゲーム販売は基本的にワンショットだ：タイトルを出荷し、コピーを売り、収益は発売周辺で跳ね上がる。

プラットフォームの手数料モデルは異なる仕方で複利化する。Steamは繰り返し収益を得る：

• 毎週の新作リリース
• 年単位で売れ続けるバックカタログ
• DLCや拡張、サウンドトラックなどの追加販売

一つのブロックバスターに生死を委ねる代わりに、PC全体の総支出から利益を得るのだ。

なぜスケールが単一リリースに勝るのか

カタログのスケールが利点だ：ゲームが多ければプレイヤーが増え、開発者が集まり、選択肢がさらに増える。

どれか一つのタイトルが期待はずれでも、ストア全体は成長し得る。何千というゲームの“平均”が“最大”よりも重要になる。

季節セールや価格ツール：ボリュームの原動力

Steamは顧客が多く買うほど得をするので、価格設定の仕組みに大きく投資する。

季節セール、日替わりセール、バンドル、地域別価格設定、割引スケジュールツールは購入の摩擦を下げ、パブリッシャーにマージンとボリュームを交換する手段を与える。

何百万人もの人が「ついでにもう1本」カートに入れると、テイクレートはそれに応じて静かにスケールする。

摩擦の低減が支出を増やす：利便性をビジネス戦略にする

Steamの最も過小評価されがちな“機能”は、大きなソーシャルフィードでも派手なセールでもなく、小さな障害を取り除くことである。

「気になる」から「遊んでいる」までの道筋が滑らかなら、購入はより頻繁に、よりためらいなく起きる。

Steamが摩擦を取り除く場面

Steamの利便性は鎖のようであり、鎖は最も弱い環で決まる。

発見が最初の環だ：検索、フィルタ、タグ、ウィッシュリスト、レコメンデーション、「何が話題」モジュールが、プレイヤーが多数のサイトを探し回らずに気分に合うものを見つけられるようにする。

決済が次の環だ：保存された支払い方法、多くの地域での現地通貨対応、慣れたチェックアウトフローは買う心理的コストを下げる—特に衝動的に買いやすい小額購入で。

配信とアップデートがループを完成させる：一つのライブラリ、一つのインストールボタン、自動パッチ、クラウド機能（対応地域では）が、プレイヤーがファイルやダウンロードページを監視することなくゲームを“最新”に保つ。

信頼性とリピート購入

人はプロセスを信頼するとより買う。Steamは評価、書き込みレビュー、プレイ時間の指標、ユーザー討論といった可視的なコミュニティシグナルによって信頼を築き、購入前の心理的確認を短縮する。

また、払い戻しメカニズムがあるという予測可能性も安心感を与え、躊躇を減らす。

アカウントセキュリティ機能や一貫したアップデートパイプラインを加えれば、ストアはギャンブルではなく頼れるユーティリティのように感じられる。

これが開発者に意味すること

摩擦の低減はSteamだけでなくスタジオのコンバージョンも引き上げる：カート放棄が減り、「後で買う」になりがちな瞬間が減り、パッチやダウンロードに関するサポート要請も減る。

購入、インストール、アップデートが容易だと、興味を持ったプレイヤーがより支払う顧客になり、支払った顧客がリピート購入をしやすくなる。

開発者への価値：スタジオが出荷を続けられるツールとサービス

ストアフロントは単に決済の場ではない。多くのスタジオにとってSteamは制作のパートナーでもある。なぜならPCゲームの出荷・維持には、プレイヤーが当然のように期待するが開発者が一から作りたくないインフラが含まれるからだ。

Steamworks：開発者が実際に使う“目に見えない”プロダクト

SteamworksはValveの開発者向けツールキットとサービス層だ。プレイヤーに派手に見えるものではないが、日々の価値はここにある：API、バックエンドサービス、ダッシュボード、配信機能がチームのローンチ、パッチ、運用を助ける。

小規模スタジオにとって、これはゲームプレイに集中できるかどうかの差になり得る。

数カ月分のエンジニアリングを置き換えるプラットフォームサービス

Steamworksには、プレイヤーが当然と見る機能群が含まれている：

• マッチメイキングとマルチプレイサービス（セッション、ロビー、招待）
• 実績と統計（既製の進行・自慢要素）
• クラウドセーブ（PCをまたいだ移行でサポート負担が減る）
• リーダーボード、フレンド、プレゼンス統合
• ベータ／ブランチ、パッチ配信、ロールバック機能による安全な更新運用

これらは「ゲーム自体」ではないが、自前で作れば実作業日数を食い、発売後も運用が続く。

似たパターンはゲーム以外でも見られる：ホスティング、認証、データベース、デプロイを束ねる開発者プラットフォームは、市場投入までの時間を短縮することで勝つ。例えばKoder.aiはチャットベースのワークフローとエージェント型のLLMアーキテクチャを使い、チームがWeb（React）、バックエンド（Go + PostgreSQL）、モバイル（Flutter）プロジェクトを迅速に立ち上げ、ソースをエクスポートしデプロイ・ロールバックすることを可能にしている。

コスト削減と市場投入の高速化

統合サービスは直接コスト（サーバー、ツール、サードパーティ契約）と間接コスト（QAの複雑化、サポートチケット、パッチリスク）の両方を減らす。

また試作から出荷可能な製品までの時間を短縮する：既存の構成要素を使えばシステム設計やバックエンドの開発、外部連携の交渉に時間を取られずに済む。

そのスピードは商業的に重要だ。迅速なローンチはより良いウィンドウを狙え、プレイヤーのフィードバックに早く応え、インフラ作業に溺れずに反復できる。

なぜツーリングはロイヤルティ（と粘着性）を生むのか

ゲームがSteamworksの機能（実績、クラウドセーブ、フレンド、マッチメイキング）を中心に組まれていると、プラットフォームは代替不可能になりやすい。

開発者は移ることに消極的になる。移行は単に別のストアにアップロードするだけでなく、機能を再実装し、再テストし、プレイヤー体験の劣化を招くリスクを伴うからだ。

これが「製品としての流通」だ：Valveは単にリーチを売っているのではなく、出荷をスムーズにする道筋を売っており、それが次作でもスタジオを引き戻す。

発見力：なぜストアフロントが注意を支配するのか

現代のPCストアは単なる決済ページではなく、プレイヤーが次に何を遊ぶかを決める主要な場だ。

毎年何千本ものゲームがリリースされる中で、「Steamに載ること」は最低条件だ。ヒットと静かなリリースを分けるのは、多くの場合、ストアの発見システムが適切な人に適切なタイミングでゲームを提示するかどうかだ。

アルゴリズムによる発見：配置が新しい棚スペース

Steamのフロントページ、カテゴリハブ、「More Like This」レールは自動化された棚のように機能する。配置は重要で、ほとんどのユーザーは特定のタイトルを検索するよりブラウズするからだ。

レコメンデーションは、プレイヤーが何を見てプレイし、払い戻してレビューするかから学び、それらのシグナルを使って何がコンバージョンするかを予測する。

これにより発見は複利的利得になる：小さな注目がさらなる表示を引き起こし、購入を生み、その結果さらなる可視性を得ることがある。

仕組み：タグ、ウィッシュリスト、レコメンデーション、レビュー

いくつかの入力がゲームを適切なオーディエンスにマッチさせる：

• タグはジャンルや意図（「協力プレイ」「ソウルライク」「ほのぼの」）をSteamに理解させる。正確なタグは出現位置を改善し、誤解を招くタグは逆効果になる。
• ウィッシュリストは潜在需要の代理指標だ。多いほどローンチの見込みが良く見え、通知は初日にトラフィックを生む。
• レコメンデーションはパーソナライズされた発見を行う。特定のコホートでコンバージョンが良いなら、Steamは似たプレイヤー層に試してみる。
• ユーザーレビューは信頼とトラフィックの両方に影響する。社会的証明であり品質シグナルだ。"Mostly Positive"のラベルはクリックが購入に変わるか否かを左右することがある。

トレードオフ：可視性の支援 vs 注目競争

Steamは単独サイトでは提供できない発見ツールを提供するが、同じツールは無限の代替案の隣に並んでいる。

プレイヤーは価格、レビュー、スクリーンショットを一瞬で比較できる。利便性は支出を増やすが、同時に注意の競争を激しくする。

流通のコントロールが結果を左右する

ストアフロントが発見を仲介するため、ゲーム自体を変えなくても結果を傾けることができる：推薦やカテゴリ配置、アルゴリズムのブースト、割引の見え方、レビューの提示などが勢いに影響する。

流通を所有するということは、需要が作られる主要チャネルを所有することを意味するのだ。

ブロックバスターだけでなく多様化による収益性

人々はしばしば「ヒット」だけが勝利の道であるかのように語る。

ヒットビジネスは映画スタジオやチャート上位のアルバム、単一のブレイクアウトゲームのように、一つの大きなリリースが失敗作の穴埋めをするモデルだ。

インフラビジネスは空港や決済ネットワーク、食料品チェーンに似ている：多くの「商品」に対して少しずつ稼ぎ、年々収益を重ねる。

なぜスタジオは変動を感じるのか

ゲームスタジオは通常リリースサイクルで生計を立てる。収益はタイトルの発売時に急増し、その後落ちる。

レビューが期待を下回ったり、プラットフォームポリシーが変わったり、マーケティングが火を噴かなければ、1年分以上の労力が期待外れに終わることがある。一方で人件費や外注、ソフトウェア、間接費は止まらない。

プラットフォームは市場全体から稼ぐ

流通プラットフォームは市場が活発であるときに稼ぐ。一つのゲームが現象級である必要はない。

十本の中規模なゲームがそれぞれ「まあまあよく売れる」なら、プラットフォームはその十本すべてに参加する。新しいジャンルが流行ればプラットフォームも参加する。古いゲームが季節セールで売れ続ければプラットフォームも恩恵を受ける。

これが多様化だ：何千ものリリースに分散した収益、定期的なDLCやサウンドトラック、ゲーム内アイテムなどの継続的な購入が含まれる。ある出版社が悪い年を過ごしても、別の誰かが良い年であれば補われる。

Valveのモデルが示すリスクと回復力

ValveのSteam戦略は別の種の回復力を示している：一つの大作にオールインする賭けを減らし、PCゲーム全体の成長から継続的に恩恵を受ける道だ。

あなたのビジネスがカテゴリから稼ぐなら、ミスを乗り越えつつ次のサプライズヒットが来たときに利益を享受できる。

競合と反撃：挑戦者が苦戦する理由

Steamは不可能に近い相手ではないが、単なるチェックアウトページ以上のものだから置き換えるのは難しい。

多くの挑戦者は二つの戦略のいずれかを試す：自前のストアを自社カタログ中心に作るか、独占配信でユーザーを強制的に誘導するか。

自社ストアと独占戦略

出版社が自前のランチャーやストアを立ち上げるのは理屈では意味がある：手数料低下、直接的な顧客データ、マーケティングのコントロールなどだ。

独占（期間限定または永久）はより鋭い手段だ——ゲームが他で買えないなら一部のプレイヤーは追随する。

しかし問題は、独占はしばしば「単一タイトルとの関係」を生むことだ。独占窓が終わったり、プレイヤーがそのタイトルを終えたりすれば、多くのユーザーは自分のライブラリがある元の場所に戻っていく。

競合相手が実際に満たす必要があるもの

デフォルトの選択肢になるには、挑戦者はUIだけでなく期待の束を満たす必要がある：

• ライブラリの重力：ジャンル横断の豊富なカタログ、ウィッシュリスト、所有履歴
• 機能：簡単なアップデート、クラウドセーブ、コントローラサポート、払い戻し、モッドサポート、信頼できるダウンロード
• 信頼：一貫したポリシー、セキュリティ、購入を壊さない実績
• コミュニティ：レビュー、フォーラム、ガイド、ワークショップ／モッド、ソーシャル機能

一つでも欠けるとユーザーは即座にスイッチングコストを感じる：追加ログイン、断片化したフレンドリスト、重複するインストール、散らばったライブラリ。

価格だけでは定着しにくい理由

積極的な割引やクーポン、一時的に良い収益配分はトライアル誘引には有効だが、利便性と習慣が長期的には勝ちやすい。

ユーザーはランチャーやパスワードを減らし、一本化された管理場所を好む——バックログを蓄積するとその傾向は強まる。価格は重要だが、長期的な製品の同等性と“残る理由”が伴わなければ続かない。

コミュニティとコンテンツ：ストアを超えた定着

Steamは単なる決済の場ではなく「居場所」であり、それが重要だ。クライアント内で過ごす時間が増えるほど、新しい発見、ゲーム完了後の復帰、そして離れがたい習慣が生まれる。

人々をログインさせ続ける機能

購入は一回のイベントになり得る。コミュニティ機能はそれを継続的なルーティンに変える：

• フレンドとチャットはSteamをPCゲーム上のソーシャルレイヤーにする。プレイヤーがゲームを変えても会話や招待は一箇所に残る。
• グループはジャンル、クリエイター、トーナメント、地域コミュニティで人々を組織し、単一タイトルに紐づかない復帰理由を生む。
• フォーラムとガイドは議論やトラブルシューティング、「どう倒す？」の瞬間を外部サイトではなくSteam内に留める。
• トレーディングカードやアイテム取引は軽いメタゲームを提供し、収集やマーケット閲覧がプレイヤーを引き戻す。

ワークショップ：ローンチを超えて生き残るコンテンツ

Steam Workshopはプレイヤーを貢献者に変えるため強力だ。モッド、マップ、スキンや利便性改善はゲームの寿命を何年も延ばせる。

プレイヤーにとっては、購読して起動するだけで済む即時性が魅力だ。

開発者にとっては、コミュニティが新しい再インストールや友達招待、別のプレイスタイルの試行を促す維持エンジンになる。スタジオが毎回フル拡張を出す必要はない。

単一タイトルを超えた定着

あなたのID、フレンドリスト、モッド購読、ライブラリが同じプラットフォームにあると、離脱は不便になる。

一つのゲームが“終わった”としても、プレイヤーはSteamに残る理由が多い：

• フレンドが何を遊んでいるか確認する
• アップデートを読む
• コミュニティ作品を眺める
• セールで割引ゲームを拾う

隠れたコスト：モデレーションと品質管理

コミュニティは自動でうまく回るわけではない。フォーラムは嫌がらせやスパムを呼び、ワークショップには低品質や盗用コンテンツが混じり、アイテム経済は詐欺を誘発する。

Steamの定着優位は運用コストを伴う：モデレーション、報告ツール、ポリシー執行、発見とコミュニティスペースを使いやすく保つための継続的な作業だ。

Valveの流通戦略から学べること

Valveの最大の戦略的教訓は「ヒット作を作れ」ではない。流通を所有することが利益方程式を変えるという点だ。

成功したゲームは一度支払われるが、成功したチャネルは多くのゲーム、何年にもわたって繰り返し支払われることがある。しかもAAAの資金調達ほどのリスクを伴わないことが多い。

本当の結論：購入地点を掌握せよ

Steamはプレイヤーとコンテンツの間に位置する。その立場は複利的だ：チェックアウトフロー、アップデート、コミュニティ機能、レコメンデーションの改善は、特定のタイトルだけでなくカタログ全体の支出を押し上げる。

だから流通は、開発が観客を作ったとしても、それを上回ることがあるのだ。

プラットフォームを作るべき時とそうでない時

プラットフォーム賭けが合理的なのは以下のときだ：

• 既存のストアより明確な優位性（リーチ、信頼、価格、機能）を提供できるとき
• インフラ、サポート、ポリシーに長期投資を維持できるとき
• 両側の市場（プレイヤーと開発者）を引きつけられるとき

単にブランド化したランチャーを作っただけで固有の価値がない場合や、オーディエンスが小さすぎてサードパーティを引き寄せられない場合は不適だ。

広い意味でのポイント：プラットフォームは配布、デプロイ、アップデート、運用の地味な仕事を束ね、チームが頼れるものにすることで勝つ。それはゲーム流通だけでなく、Koder.aiのような現代のアプリ開発プラットフォームにも当てはまる。

開発者が取れる実践的なチャネル選択

ほとんどのスタジオにとって賢い動きは流通をポートフォリオとして扱うことだ：

• メジャーなストアをリーチのために使い、ページ、アップデート、割引を最適化して需要を取り込む
• ニュースレター、Discord、ウィッシュリストのような直接の関係を築き、アルゴリズムだけが注目源にならないようにする
• 交渉可能な部分は交渉する（パブリッシャー、バンドル、サブスクリプション）だが、標準的な収益分配を前提にマージンを計画する

なぜValveのアプローチは真似しにくいのか

Steamが簡単に模倣されなかったのは、タイミング（PCのデジタル化シフト）、スケール（大規模なユーザベース）、そして長年にわたって築かれた信頼が組み合わさっていたためだ。

競合は機能を複製できるが、既存のライブラリ、フレンドリスト、習慣、開発者依存というフライホイールを再現するのは難しい。