ਜਾਣੋ ਕਿ ਸਟਾਰਟਅਪ ਸਭਿਆਚਾਰ ਕਿਵੇਂ ਫੈਸਲੇ ਪ੍ਰਭਾਵਿਤ ਕਰਦਾ ਹੈ—ਤੇਜ਼ੀ, ਮਲਕੀਅਤ ਅਤੇ ਜੋਖਮ ਲੈਣਾ। ਸਮਝੋ ਕਿ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਦੌਰ ਵਿੱਚ ਛੋਟੀ ਟੀਮਾਂ ਕਿਉਂ ਅਕਸਰ ਵੱਡੀਆਂ ਦੀ ਤੁਲਨਾ ਵਿੱਚ ਅੱਗੇ ਰਹਿੰਦੀਆਂ ਹਨ।
“ਸਟਾਰਟਅਪ ਸਭਿਆਚਾਰ” ਦਾ ਮਤਲਬ ਬੀਨਬੈਗ, ਹੁੱਡੀ ਜਾਂ ਮੁਫ਼ਤ ਸਨੈਕਸ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਉਹ ਰੁਟੀਨ ਹੈ ਜੋ ਨਿਰਧਾਰਿਤ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿਵੇਂ ਫੈਸਲੇ ਬਣਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਸਮਾਂ, ਪੈਸਾ ਅਤੇ ਜਾਣਕਾਰੀ ਸੀਮਿਤ ਹੋਵੇ।
ਅਮਲੀ ਤੌਰ 'ਤੇ, ਸਟਾਰਟਅਪ ਸਭਿਆਚਾਰ ਇਹਨਾਂ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਨਜ਼ਰ ਆਉਂਦਾ ਹੈ:
ਸਭਿਆਚਾਰ ਵਾਸਤਵਿਕ ਤੌਰ ਤੇ ਟਰੇਡ‑ਆਫ਼ ਦੇ ਪਲ ਵਿੱਚ ਜੰਮ ਜਾਂਦਾ ਹੈ: ਅਗਲਾ ਕੀ ਬਣਾਉਣਾ ਹੈ, ਕਦੋਂ "ਨਾ" ਕਹਿਣਾ ਹੈ, ਗਾਹਕ ਦੀ ਸ਼ਿਕਾਇਤ ਕਿਵੇਂ ਹੈਂਡਲ ਕਰਨੀ ਹੈ, ਕੀਮਤ ਬਦਲਣੀ ਹੈ ਜਾਂ ਕਿਸੇ ਪ੍ਰਯੋਗ ਦੇ ਫੇਲ ਹੋਣ 'ਤੇ ਕਿਵੇਂ ਜਵਾਬ ਦੇਣਾ ਹੈ।
ਦੋ ਕੰਪਨੀਆਂ ਇੱਕੋ ਕਾਗਜ਼ੀ ਰਣਨੀਤੀ ਰੱਖ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ ਪਰ ਵੱਖਰੇ ਫੈਸਲੇ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਉਹਨਾਂ ਦੀਆਂ ਸਭਿਆਚਾਰਕ ਰਵਾਇਤਾਂ ਵੱਖਰੀਆਂ ਵਿਵਹਾਰਕ ਤਰਜੀਹਾਂ ਨੂੰ ਤਰਜੀਹ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ—ਤੇਜ਼ੀ ਬਨਾਮ ਸੰਭਾਲ, ਮਲਕੀਅਤ ਬਨਾਮ ਸਹਿਮਤੀ, ਗਾਹਕ ਕੇਂਦਰਤ ਬਨਾਮ ਅੰਦਰੂਨੀ ਰਾਜਨੀਤੀ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਟਾਰਟਅਪਾਂ ਨੂੰ ਉਹ ਫੈਸਲੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ ਜੋ ਸਿੱਖਣ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਣ ਅਤੇ ਗਤੀ ਬਰਕਰਾਰ ਰੱਖਣ। ਇਸਦਾ ਮਤਲਬ ਅਕਸਰ ਅਧੂਰੀ ਡੇਟਾ 'ਤੇ ਕਾਰਵਾਈ, ਛੋਟੀਆਂ ਗਲਤੀਆਂ ਨੂੰ ਸਵੀਕਾਰ ਕਰਨਾ ਅਤੇ ਤੇਜ਼ ਫੀਡਬੈਕ ਲਈ ਅਪਟੀਮਾਈਜ਼ ਕਰਨਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
ਜਦੋਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਸਕੇਲ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਹੋਰ ਦੁਹਰਾਉਣਯੋਗਤਾ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ: ਟੀਮਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਇੰਟਰਫੇਸ, ਮਜ਼ਬੂਤ ਰਿਸਕ ਕੰਟਰੋਲ ਅਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਸੋਚ‑ਵਿਚਾਰ ਨਾਲ ਕੋਆਰਡੀਨੇਸ਼ਨ। ਮਕਸਦ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ “ਸਟਾਰਟਅਪ ਸਭਿਆਚਾਰ ਖੋ ਦੇਵੋ”—ਬਲਕਿ ਲਾਭਕਾਰੀ ਹਿੱਸਿਆਂ ਨੂੰ ਰੱਖਦੇ ਹੋਏ ਢਾਂਚਾ ਜੋੜੋ ਜਿੱਥੇ ਉਹ ਮਹਿੰਗੇ ਕਠਚੇ ਲਾਂਦਾ ਹੋਵੇ।
ਸਟਾਰਟਅਪ‑ਮਿਤਰ ਫੈਸਲਾ‑ਲੈਣਾ ਅਕਸਰ ਸਪੱਸ਼ਟਤਾ ਨਾਲ ਤੇਜ਼ੀ, ਮਜ਼ਬੂਤ ਮਲਕੀਅਤ, ਸਿੱਧਾ ਸੰਚਾਰ, ਅਤੇ ਗਾਹਕ ਦੀ ਹਕੀਕਤ ਵੱਲ ਲਗਾਤਾਰ ਧਿਆਨ ਨੂੰ ਤਰਜੀਹ ਦਿੰਦਾ ਹੈ—ਅੰਦਰੂਨੀ ਪਸੰਦਾਂ ਦੇ ਉੱਪਰ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਟਾਰਟਅਪ ਜ਼ਿਆਦਾ ਅਣਜਾਣੀਆਂ ਨਾਲ ਫੈਸਲੇ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਉਤਪਾਦ ਅਧੂਰਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਗਾਹਕ ਅਸਪਸ਼ਟ ਅਤੇ ਮਾਰਕੀਟ ਸਿਗਨਲ ਵਿਰੋਧੀ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਇਸ ਨਾਲ “ਚੰਗੇ ਫੈਸਲੇ” ਦੀ ਪਰਿਭਾਸ਼ਾ ਬਦਲ ਜਾਂਦੀ ਹੈ: ਇਹ ਘੱਟ ਯਕੀਨੀ ਹੋਣ ਨਾਲੋਂ ਦਿਸ਼ਾ ਵੱਜੋਂ ਸਹੀ ਹੋਣ ਅਤੇ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਸੋਧ ਕਰਨ ਦੀ ਤਿਆਰੀ ਦਾ ਮਾਮਲਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
ਦੋਹਾਂ ਵਾਰ ਵਪਾਰ ਦੋਹਰਾਉਣਯੋਗ ਹੋਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਤੁਸੀਂ ਲਗਾਤਾਰ ਚੁਣਦੇ ਹੋ:
ਇਹ ਚੋਣਾਂ ਗਹਿਰਾਈ ਨਾਲ ਜੁੜੀਆਂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ—ਕੀਮਤ ਬਦਲਣ ਨਾਲ ਪੋਜ਼ਿਸ਼ਨਿੰਗ ਬਦਲ ਸਕਦੀ ਹੈ; MVP ਸਕੋਪ ਨੇ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕੀਤਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਕਿਹੜੇ ਗਾਹਕਾਂ ਨੂੰ ਸੇਵਾ ਦੇ ਸਕੋਗੇ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਵਿੱਚ ਡੇਟਾ ਘੱਟ ਅਤੇ ਸ਼ੋਰ ਨਾਲ ਭਰਿਆ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਪੰਜ ਗਾਹਕ‑ਇੰਟਰਵਿਊਜ਼, ਕੁਝ ਸਾਈਨਅੱਪ ਅਤੇ ਕੁਝ ਸਰਗਰਮ ਯੂਜ਼ਰ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ—ਲਾਭਦਾਇਕ ਸੰਕੇਤ ਪਰ ਕਾਫੀ ਨਹੀਂ ਕਿ ਕੁਝ ਸਾਬਤ ਹੋ ਜਾਵੇ। ਰਵਾਇਤੀ ਫੈਸਲਾ ਟੂਲ (ਵੱਡੇ ਸੈਂਪਲ, ਲੰਬੇ ਅੰਦਾਜ਼ੇ, ਕਈ‑ਕਵਾਰਟਰੀ ਯੋਜਨਾਵਾਂ) ਇਸ ਵੇਲੇ ਚੰਗੇ ਨਹੀਂ ਬਹਿਬਲਦੇ।
ਇਸਦਾ ਮਤਲਬ ਅੰਧੇ ਤੌਰ 'ਤੇ ਅਨੁਮਾਨ ਨਹੀਂ। ਇਸਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਮਿਲਾ ਰਹੇ ਹੋ:
ਜਦੋਂ ਫੈਸਲੇ ਦੇਰੀ ਨਾਲ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਸਟਾਰਟਅਪ ਸਿਰਫ਼ ਸਮਾਂ ਨਹੀਂ ਗੁਆਂਉਂਦੇ—ਉਹ ਸਿੱਖਣ ਦੇ ਚੱਕਰ ਖੋ ਦੇਂਦੇ ਹਨ। ਇੱਕ ਦੋ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਦੀ ਦੇਰੀ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ ਦੋ ਘੱਟ ਪ੍ਰਯੋਗ, ਦੋ ਘੱਟ ਗਾਹਕ ਗੱਲ‑ਬਾਤਾਂ ਅਤੇ ਦੋ ਘੱਟ ਮੈਸੇਜ ਇਟਰੇਸ਼ਨ।
ਇੱਕ ਮਦਦਗਾਰ ਲਕੜੀ ਹੈ learning velocity: ਟੀਮ ਕਿੰਨੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਇੱਕ ਵਿਚਾਰ ਨੂੰ ਸਬੂਤ ਵਿੱਚ ਤਬਦੀਲ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਫਿਰ ਉਸ ਸਬੂਤ ਤੋਂ ਅਗਲਾ ਚੰਗਾ ਫੈਸਲਾ ਲੈਂਦੀ ਹੈ। ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਭਿਆਚਾਰ ਉਹਨਾਂ ਫੈਸਲਿਆਂ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦਿੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਸਿੱਖਣ ਨੂੰ ਚਲਾਉਂਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ—ਭਾਵੇਂ ਜਵਾਬ ਪਰਫੈਕਟ ਨਾ ਹੋਵੇ।
ਛੋਟੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਅੱਗੇ ਵੱਧਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਸਵਾਲ ਅਤੇ ਜਵਾਬ ਵਿੱਚ ਦੂਰੀ ਘੱਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਘੱਟ ਲੋਕਾਂ ਦਾ ਮਤਲਬ ਘੱਟ ਹੈਂਡਆਫ, ਘੱਟ ਕੈਲੰਡਰ ਕੋਆਰਡੀਨੇਸ਼ਨ ਅਤੇ ਘੱਟ "ਮੈਂ ਵਾਪਸ ਦੱਸਾਂਗਾ" ਵਾਲੇ ਪਲ। ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਕੰਮ ਵਿੱਚ—ਜਿੱਥੇ ਤਰਜੀਹਾਂ ਹਫਤੇ ਦੀ ਅੰਦਰ ਬਦਲ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ—ਗਤੀ ਸਿਰਫ਼ ਇਕ ਪਸੰਦ ਨਹੀਂ; ਇਹ ਅਕਸਰ ਤੇਜ਼ ਸਿੱਖਣ ਅਤੇ ਡ੍ਰਿਫਟ ਵਿਚਕਾਰ ਫ਼ਰਕ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਛੋਟੀ ਟੀਮ ਵਿੱਚ ਜਾਣਕਾਰੀ ਸਿੱਧੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਯਾਤਰਾ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਗਾਹਕ ਨਾਲ ਗੱਲ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਵਿਅਕਤੀ ਅਕਸਰ ਉਹੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਸਪੇਕ ਲਿਖਦਾ ਜਾਂ ਚੇਜ਼ ਸ਼ਿਪ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਨਾਲ ਅਨੁਵਾਦ ਦੀਆਂ ਗਲਤੀਆਂ ਘੱਟ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਲੰਬੇ ਸੰਦਰਭ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ ਦੀ ਲੋੜ ਘੱਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਜਦੋਂ ਸੰਚਾਰ ਰਾਹ ਛੋਟੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਫੈਸਲੇ ਹਕੀਕਤ ਵਿੱਚ ਜ਼ਿਆਦਾ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ: ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਹਾ ਗਿਆ, ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਬਣਾਇਆ ਗਿਆ, ਜੋ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਟੁੱਟਿਆ।
ਡਿਪੈਂਡੇਸੀਜ਼ ਅਦਿੱਖੀ ਕਤਾਰਾਂ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਜੇ ਇਕ ਫੈਸਲੇ ਲਈ ਕਈ ਮਨਜ਼ੂਰੀਆਂ ਚਾਹੀਦੀਆਂ ਹਨ (ਉਤਪਾਦ, ਡਿਜ਼ਾਈਨ, ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ, ਲੀਗਲ, ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ), ਤਾਂ ਉਡੀਕ ਦਾ ਸਮਾਂ ਅਸਲ ਕੰਮ ਨਾਲੋਂ ਵੱਡਾ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ।
ਛੋਟੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਅਕਸਰ ਇਕ ਹੀ ਗੱਲਬਾਤ ਵਿੱਚ ਫੈਸਲਾ ਕਰ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਮੁੱਖ ਹਿੱਸੇਦਾਰ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਕਮਰੇ ਵਿੱਚ ਹਨ—ਜਾਂ ਉਹ ਹੀ ਵਿਅਕਤੀ ਦੋਹਰੇ ਹਿੱਸੇ ਨਿਭਾ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਇਹ ਰਕਮਤੀ ਨੂੰ ਨਹੀਂ ਛੱਡਦਾ; ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਦੇਰੀ ਨੂੰ ਛੱਡਦਾ ਹੈ।
ਛੋਟੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਅਕਸਰ ਛੋਟੇ ਇੰਕਰੇਮੈਂਟ ਸ਼ਿਪ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਤੇ ਜਲਦੀ ਫੀਡਬੈਕ ਲੈਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਰਿਲੀਜ਼, ਇੱਕ ਸਪੋਰਟ ਟਿਕਟ ਜਾਂ ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਗਾਹਕ ਕਾਲ ਵਿਚਕਾਰ ਦਿਨਾਂ ਵਿੱਚ ਇਕ ਵਿਚਾਰ ਨੂੰ ਸਾਬਤ ਜਾਂ ਖਤਮ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ।
ਇਹ ਤੰਗ ਲੂਪ ਫੈਸਲਾ‑ਲੈਣ ਦੇ ਢੰਗ ਨੂੰ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ ਹੈ: ਥਿਊਰੀਆਂ 'ਤੇ ਚਰਚਾ ਕਰਨ ਦੀ ਥਾਂ, ਟੀਮ ਲਾਈਟਵੇਟ ਟੈਸਟ ਚਲਾਉਂਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਅਸਲ ਨਤੀਜੇ ਦੇ ਅਧਾਰ ਤੇ ਅਗਲਾ ਕਦਮ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕਰਦੀ ਹੈ।
ਜਿਵੇਂ ਜਿਵੇਂ ਟੀਮ ਵੱਡੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਕੋਆਰਡੀਨੇਸ਼ਨ ਆਪਣੇ ਆਪ ਇੱਕ ਕੰਮ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ: ਤਾਲਮੇਲ ਲਈ ਮੀਟਿੰਗਾਂ, ਟਰੈਕ ਕਰਨ ਲਈ ਸਿਸਟਮ, ਅਤੇ ਮਾਲਕੀਅਤ ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਕਰਨ ਲਈ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ। ਇਹ ਓਹ overhead ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਪ੍ਰਭਾਵ ਨੂੰ ਚੁਪਕੇ ਨਾਲ ਖਾ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜੋ ਸਟਾਰਟਅਪ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਬਣਾਉਂਦਾ ਸੀ।
ਛੋਟੀ ਟੀਮਾਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਚਲਦੀਆਂ ਹਨ ਜਦੋਂ ਫੈਸਲਿਆਂ ਦਾ ਸਪੱਸ਼ਟ ਮਲਕੀਅਤ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਮਲਕੀਅਤ ਦੁਬਾਰਾ ਕੰਮ ਘੱਟ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਲੋਕ ਅਟਕਦੇ ਨਹੀਂ ਕਿ ਆਖ਼ਰੀ ਫੋਨ ਕੌਣ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਹ ਹਿਚਕ ਚੇਜ਼ ਨੂੰ ਘਟਾਉਂਦੀ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਫੈਸਲਾ ਸਪੱਸ਼ਟ ਰਾਹ 'ਤੇ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
“ਸਭ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ” ਸਹਿਯੋਗੀ ਲੱਗਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਅਕਸਰ ਇਹ ਦਰਾਰ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ: ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਰਾਏ, ਕੋਈ ਫੈਸਲਾ ਨਹੀਂ। ਜਦੋਂ ਨਤੀਜਾ ਸਾਂਝਾ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਰਿਸਕ ਕਿਸੇ ਦਾ ਨਾਹ ਹੁੰਦਾ—ਇਸ ਲਈ ਫੈਸਲੇ ਲਟਕ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ اگاਜ਼ਮੰਟ ਧੁੰਦਲਾ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
“ਕੋਈ ਜਵਾਬਦੇਹ” ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਉਹ ਵਿਅਕਤੀ ਇਕੱਲੇ ਫੈਸਲਾ ਕਰੇ। ਇਸ ਦਾ ਮਤਲਬ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਕ ਵਿਅਕਤੀ ਇਨਪੁਟ ਇਕੱਠਾ ਕਰਦਾ, ਤਰਜੀਹਾਂ ਵੇਖਦਾ ਅਤੇ ਕਮੇਟ ਕਰਦਾ। ਟੀਮ ਅਸਹਿਮਤ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਪਰ ਫੈਸਲਾ ਹੋਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਅਮਲ ਮੰਜੂਰ ਹੈ ਅਤੇ ਲਗਾਤਾਰ ਦੁਬਾਰਾ ਚਰਚਾ ਨਹੀਂ ਹੋਵੇਗੀ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਟਾਰਟਅਪਾਂ ਵਿੱਚ, ਫੈਸਲਾ‑ਮਾਲਕ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਨਤੀਜਿਆਂ ਨਾਲ ਜੁੜੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਨਾ ਕਿ ਖਿਤਾਬਾਂ ਨਾਲ। ਉਦਾਹਰਨਾਂ:
ਜਦੋਂ ਮਲਕੀਅਤ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਲੋਕ ਬਿਨਾਂ ਇਕ‑ਦੂਜੇ 'ਤੇ ਚੱਲਣ ਜਾਂ ਮੀਟਿੰਗ ਦੀ ਉਡੀਕ ਕੀਤੇ ਖੁਦੰਮੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਅੱਗੇ ਵੱਧ ਸਕਦੇ ਹਨ।
ਭਾਰੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ। ਇੱਕ ਇਕ‑ਲਾਈਨ ਰੋਲ ਚਾਰਟਰ ਅਕਸਰ ਕਾਫ਼ੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ:
“ਮੈਂ X ਨਤੀਜੇ ਲਈ Y ਕਰ ਕੇ ਮਲਕੀਅਤ ਰੱਖਦਾ ਹਾਂ; ਮੈਂ Z ਇਨ੍ਹਾਂ ਸੀਮਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਫੈਸਲਾ ਕਰਦਾ/ਕਰਦੀ ਹਾਂ.”
ਇਸਨੂੰ ਸਾਂਝੇ ਡੌਕ, ਟੀਮ ਵਿਕੀ ਜਾਂ ਪinned message ਵਿੱਚ ਰੱਖੋ। ਨਵੇਂ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀਆਂ ਦੌਰਾਨ (ਨਵੀਂ ਭਰਤੀ, ਨਵੀਂ ਉਤਪਾਦ ਲਾਈਨ) ਇਸਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਕਰੋ। ਮਕਸਦ ਸਪੱਸ਼ਟਤਾ ਹੈ, ਬਿਊਰੋਕ੍ਰੇਸੀ ਨਹੀਂ।
ਸਟਾਰਟਅਪ ਸਭਿਆਚਾਰ ਗਤੀ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦਿੰਦਾ—ਪਰ ਲਾਪਰਵਾਹੀ ਨੂੰ ਨਹੀਂ। ਚਾਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਛੋਟੇ ਫੈਸਲਿਆਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਯੋਗ ਸਮਝੋ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਵਾਪਸ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਕੁਝ ਚੋਣਾਂ ਲਈ ਵੱਧ ਸਾਵਧਾਨੀ ਰੱਖੋ ਜਿਹੜੀਆਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਤੁਹਾਨੂੰ ਬੰਦ ਕਰ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ।
ਇੱਕ ਸਾਦਾ ਨਿਯਮ: ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਘੱਟ ਖਰਚ ਵਿੱਚ ਵਾਪਸ ਆ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਇਹ ਵਾਪਸੀਯੋਗ ਹੈ। ਜੇ ਇਸ ਦੇ ਜਾਣ ਨਾਲ ਤੁਹਾਡੇ ਵਿਕਲਪ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਲਈ ਬਦਲ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਇਹ ਗੈਰ‑ਵਾਪਸੀਯੋਗ ਹੈ।
Two‑way door (ਵਾਪਸੀਯੋਗ) ਉਦਾਹਰਨ:
One‑way door (ਉਲਟਣਾ ਮੁਸ਼ਕਲ) ਉਦਾਹਰਨ:
ਇਹਨਾਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਵੱਡੀ ਸੋਚ ਜਾਂਦੀ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਵਾਪਸ ਕਰਨਾ ਮਹਿੰਗਾ—ਆਰਥਿਕ, ਸਭਿਆਚਾਰਕ ਜਾਂ ਰਣਨੀਤਿਕ ਤੌਰ 'ਤੇ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਟਾਰਟਅਪ ਜ਼ਿਆਦਾ "ਛੋਟੇ ਬੇਟ" ਚਲਾਕੇ ਵੱਡੀਆਂ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਨਾਲੋਂ ਜਿੱਤਦੀਆਂ ਹਨ। ਵਾਪਸੀਯੋਗ ਚੋਣਾਂ ਲਈ ਡਿਫਾਲਟ: ਫੈਸਲਾ ਕਰੋ, ਕਰੋ, ਮਾਪੋ। ਤੇਜ਼ੀ ਇੱਥੇ ਅਕਸਰ ਬੇਵਕੂਫ਼ੀ ਨਹੀਂ; ਇਹ ਹਕੀਕਤ ਨੂੰ ਫੀਡਬੈਕ ਲੂਪ ਵਜੋਂ ਵਰਤਣ ਬਾਰੇ ਹੈ।
ਵਾਪਸੀਯੋਗਤਾ ਨੂੰ ਅਮਲ ਵਿੱਚ ਲਿਆਉਣ ਲਈ rollback ਨੂੰ ਧਿਆਨ ਵਿੱਚ ਰੱਖ ਕੇ ਬਣਾਓ—feature flags, ਛੋਟੇ ਰਿਲੀਜ਼ ਅਤੇ ਸਪੱਸ਼ਟ "revert" ਮਾਪਦੰਡ। snapshots ਅਤੇ ਤੇਜ਼ rollback ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਟੂਲ two‑way door ਮਨੋਵਿਰਤੀ ਨੂੰ ਆਸਾਨ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ।
ਲੰਬੀ ਚਰਚਾ ਤੋਂ ਬਚਣ ਲਈ, ਪ੍ਰਭਾਵ ਅਨੁਸਾਰ ਸਮਾਂ ਸੀਮਾ ਰੱਖੋ:
ਜਦੋਂ ਸਮਾਂ ਬਕਸ ਖਤਮ ਹੋ ਜਾਵੇ, ਇੱਕ ਮਲਕੀਅਤ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕਰੋ, ਤਰੱਕੀ ਦਾ ਕਾਰਨ ਇੱਕ‑ਦੋ ਲਾਈਨਾਂ ਵਿੱਚ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ ਕਰੋ ਅਤੇ rollback ਕੀ ਹੋਵੇਗਾ ਇਹ ਪਰਿਭਾਸ਼ਤ ਕਰੋ। ਇਸ ਨਾਲ ਗਤੀ ਉੱਚੀ ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ ਬਿਨਾਂ ਗੈਰ‑ਵਾਪਸੀਯੋਗ ਚੀਜ਼ਾਂ ਚਲਦੇ ਰਹਿਣ।
ਫੌਂਡਰ ਸਿਰਫ਼ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਫੈਸਲੇ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ—ਉਹ ਹਰ ਕੋਈ ਨੂੰ ਇਹ ਸਿੱਖਾਉਂਦੇ ਹਨ ਕਿ ਫੈਸਲੇ ਕਿਵੇਂ ਹੋਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਘੰਟਿਆਂ ਵਿੱਚ ਫੈਸਲੇ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਸੰਦਰਭ ਸਾਂਝਾ ਕਰਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਚੁਣੌਤੀ ਮਨਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਟੀਮ ਸਿੱਖ ਲੈਂਦੀ ਹੈ ਕਿ ਤੇਜ਼ੀ ਅਤੇ ਖੁੱਲ੍ਹਾਪਣ ਆਮ ਹਨ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਦੇਰੀ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਕਾਰਨ ਛੁਪਾਉਂਦੇ ਹੋ ਜਾਂ ਬਿਨਾਂ ਸਮਝਾਏ ਫੈਸਲੇ ਵਾਪਸ ਲੈਂਦੇ ਹੋ, ਲੋਕ ਰੁਕ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, hedge ਕਰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਹਰ ਚੀਜ਼ escalate ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਤਿੰਨ ਸੁਨੇਹੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਤਲਬ ਰੱਖਦੇ ਹਨ:
ਇੱਕ ਸਧਾਰਨ ਫੌਂਡਰ ਆਦਤ ਜੋ ਮਦਦ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਇੱਕ ਸੁਨੇਹੇ ਵਿੱਚ ਫੈਸਲਾ, ਕਾਰਨ ਅਤੇ “ਅਸੀਂ ਮੁੜ ਵੇਖਾਂਗੇ ਜੇ…” ਦੀ ਸ਼ਰਤ ਦੱਸੋ। ਇਸ ਨਾਲ ਗਲਤਫਹਿਮੀ ਘੱਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਮੁੜ ਚਰਚਾ ਰੁਕਦੀ ਹੈ।
ਜਦੋਂ ਹਰ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਚੋਣ ਲਈ ਫੌਂਡਰ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਕੰਪਨੀ ਦੀ throughput ਇੱਕ ਵਿਅਕਤੀ ਦੇ ਕੈਲੰਡਰ ਦਵਾਰਾ ਨਿਰਧਾਰਤ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਇਸ ਨਾਲ ਡਿਲੀਵਰੀ ਧੀਮੀ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਮਜ਼ਬੂਰ ਆਪਰੇਟਰ demotivate ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਫੌਂਡਰ ਦੀ ਗੈਰਹਾਜ਼ਰੀ 'ਚ ਖ਼ਤਰਾ ਬਣ ਜਾਦਾ ਹੈ।
ਫਿਟ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ “ਪਿੱਛੇ ਹਟੋ ਅਤੇ ਦੁਆ”—ਇਹ ਜਰੂਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸੰਯਮਤ ਡੈਲੀਗੇਸ਼ਨ ਹੈ।
ਉਪਯੋਗ ਕਰੋ ਸਿਧਾਂਤ + ਗਾਰਡਰੇਲਜ਼ + ਚੈੱਕ‑ਇਨ:\n
ਫੌਂਡਰ ਨੂੰ ਤੱਕੋ ਜੇ ਫੈਸਲਾ ਵਾਪਸ ਕਰਨਾ ਮੁਸ਼ਕਲ ਹੋਵੇ, ਨਕਦ ਜਾਂ ਬ੍ਰੈਂਡ 'ਤੇ ਵੱਡਾ ਅਸਰ ਪਾਏ, ਜਾਂ ਨਵੇਂ ਕੰਪਨੀ‑ਵਿਆਪੀ ਪ੍ਰੈਸੀਡੈਂਟ ਬਣਾਏ। ਨਹੀਂ ਤਾਂ, ਘੱਟ ਯੋਗ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਫੈਸਲਾ ਕਰੋ ਅਤੇ ਨਤੀਜਾ ਲਿਖਤੀ ਵਿੱਚ ਸਾਂਝਾ ਕਰੋ।
ਤੇਜ਼ੀ ਸਿਰਫ਼ ਘੱਟ ਮੀਟਿੰਗਾਂ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ—ਇਹ ਸੱਚਕਥਾ ਨੂੰ ਜਲਦੀ ਕਹਿੰਦੇ ਹੋਏ ਵੀ ਹੈ। ਛੋਟੀ ਟੀਮਾਂ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਫੈਸਲੇ ਉਹ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਖ਼ਤਰੇ, ਸੰਦੇਹ ਅਤੇ ਅਣਪਸੰਦ ਡੇਟਾ ਨੂੰ ਡਰ ਦੇ ਬਿਨਾਂ ਉੱਠਾ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਹੈ: “ਸੌਖਾ ਰਹਿਣਾ” ਨਹੀਂ, ਪਰ ਸੱਚ बोलਣ ਯੋਗ ਹੋਣਾ।
ਜਦੋਂ ਲੋਕ ਇਹ ਭਰੋਸਾ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਵਿਰੋਧ ਦੀ ਸਜ਼ਾ ਨਹੀਂ ਮਿਲੇਗੀ, ਤਾਂ ਉਹ ਗ਼ਾਇਬ ਸੰਦਰਭ ਸੰਗ੍ਰਹਿਤ ਕਰਦੇ ਹਨ: ਐੱਜ ਕੇਸ, ਗਾਹਕ ਸ਼ਿਕਾਇਤਾਂ, ਕਾਨੂੰਨੀ ਚਿੰਤਾਵਾਂ ਜਾਂ "ਇਹ ਪ੍ਰੋਡਕਸ਼ਨ 'ਚ ਟੁੱਟੇਗਾ" ਵਾਲੇ ਅਨੁਮਾਨ। ਇਹ ਖੁੱਲ੍ਹਾਪਨ ਮਹਿੰਗੀ ਦੁਬਾਰਤ ਤੋਂ ਰੋਕਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਪੂਰਨ‑ਆਸ਼ਿਆ ਵਾਲੇ ਗਲਤ ਫੈਸਲਿਆਂ ਦੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਘਟਾਉਂਦੀ ਹੈ।
ਵਿਰੋਧ ਨੂੰ ਸਾਂਝੇ ਲਕਸ਼ਾਂ 'ਤੇ ਆਧਾਰਿਤ ਰੱਖੋ, ਨਾਂ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਵਿਅਕਤਿਤਵਾਂ ਤੇ:
ਇਹ ਅੰਦਾਜ਼ ਵਿਰੋਧ ਨੂੰ ਸਮੱਸਿਆ ਹੱਲ ਕਰਨ ਵਰਗਾ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਜਿੱਤਣ ਦੀ ਜੰਗ ਨਹੀਂ।
ਕੁਝ ਸਧਾਰਣ ਆਦਤਾਂ ਰਚਨਾ ਬਣਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ ਬਿਨਾਂ ਗਤੀ ਨੂੰ ਘਟਾਉਣ:
ਟੀਮਾਂ ਜੋ friction ਤੋਂ ਬਚਦੀਆਂ ਹਨ ਉਹ ਬਾਹਰੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਮਿਲਤੇ‑ਜੁਲਦੇ ਲੱਗਦੀਆਂ ਹਨ—ਪਰ ਅਕਸਰ ਮੁੱਦੇ ਦੇਰ ਨਾਲ ਫੱਟ ਕੇ ਨਿਕਲਦੇ ਹਨ। ਜੇ ਫੀਡਬੈਕ ਕੇਵਲ ਪ੍ਰਾਈਵੇਟ ਚੈਟਾਂ ਜਾਂ ਲਾਂਚ ਦੇ ਬਾਅਦ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਤੇਹੀ ਫੇਰ ਨਹੀਂ; ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਖ਼ਾਮੋਸ਼ੀ ਹੈ। ਖੁੱਲ੍ਹੇ ਤੌਰ ਤੇ ਸન્મਾਨਜਨਕ ਟਕਰਾਅ ਨੂੰ ਉਤਸ਼ਾਹਿਤ ਕਰੋ ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਘੱਟ ਅਚਾਨਕੀ ਨਾਲ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਅੱਗੇ ਵੱਧੋਗੇ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਟਾਰਟਅਪ ਅਕਸਰ ਵੱਧ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ ਰੱਖਦੇ। ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਘੱਟ ਨਿਯਮ ਅਤੇ ਸਪੱਸ਼ਟ ਡਿਫਾਲਟ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਛੋਟੀ ਹੋਵੇ, ਹਰ ਇੱਕ ਵਾਧੂ ਮਨਜ਼ੂਰੀ ਕਦਮ ਬਣਾਉਣ, ਵੇਚਣ ਅਤੇ ਸਿੱਖਣ ਨਾਲ ਮੁਕਾਬਲਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਸਿਧਾਂਤ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਬੈਠਕ ਦੀ ਉਡੀਕ ਕੀਤੇ ਬਿਨਾਂ ਫੈਸਲਾ ਕਰਨ ਦਾ ਸਾਂਝਾ ਢੰਗ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।
ਜਦ ਕੰਮ ਦੁਹਰਾਉਣਯੋਗ ਅਤੇ ਖਤਰੇ ਜਾਣੇ‑ਪਛਾਣੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਤਦ ਪ੍ਰਭਾਹਿਤ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਆਂ ਬਿਹਤਰ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਫੈਸਲਾ‑ਲੈਣਾ ਇਸਦੇ ਉਲਟ ਹੈ: ਡੇਟਾ ਸ਼ੋਰ ਵਾਲੀ, ਗਾਹਕ ਅਜੇ ਵੀ ਸਿਖਾ ਰਹੇ ਹਨ ਕਿ ਕੀ ਮੈਟਰ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਤਰਜੀਹਾਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਬਦਲਦੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਸਥਿਤੀ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਹਲਕਾ ਸੈੱਟ ਸਿਧਾਂਤ ਟੀਮ ਨੂੰ ਇਕੋ ਦਿਸ਼ਾ 'ਚ ਅੱਗੇ ਵਧਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜਿਥੇ ਵੇਰਵੇ ਅਣਿਸ਼ਚਿਤ ਹਨ।
ਸਿਧਾਂਤ "ਫੈਸਲਾ ਕਰਜ਼" ਨੂੰ ਘਟਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਇੱਕੋ‑ਇਹਨਾਂ ਸਵਾਲਾਂ (ਪਹਿਲਾਈ vs ਤੇਜ਼ੀ, ਸਹਿਮਤੀ vs ਮਲਕੀਅਤ) 'ਤੇ ਮੁੜ ਚਰਚਾ ਕਰਨ ਦੀ ਥਾਂ, ਤੁਸੀਂ ਸਹਿਮਤ ਟਾਈ‑ਬ੍ਰੇਕਰ ਵਰਤ ਸਕਦੇ ਹੋ।
ਕੁਝ ਸਿਧਾਂਤ ਬਹੁਤ ਖੇਤਰ ਨੂੰ ਕਵਰ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ:
ਇਹ ਨਾਙ‑ਸਲੋਗਨ ਨਹੀਂ—ਇਹ ਟਾਈ‑ਬ੍ਰੇਕਰ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਦੋ ਵਿਕਲਪ ਦੋਹਾਂ ਸਮਭਵ ਦਿਖਾਈ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਸਿਧਾਂਤ ਫੈਸਲਾ ਤੇਜ਼ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਜਦ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਪੂਰਨ ਮੈਟਰਿਕਸ ਜਾਂ ਲੰਮੀ ਇਤਿਹਾਸ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ, ਸਿਧਾਂਤ ਇਕ ਦਿਸ਼ਾ‑ਸੂਚਕ ਵਾਂਗ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਉਦਾਹਰਨ ਲਈ, “ਛੋਟਾ ਸ਼ਿਪ ਕਰੋ” ਚਰਚਾ ਨੂੰ ਕਾਰਵਾਈ ਵੱਲ ਘਟਾ ਕੇ ਪੁੱਛਦਾ ਹੈ: ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਅਸੀਂ ਸਭ ਤੋਂ ਤੇਜ਼ ਟੈਸਟ ਕੀ ਚਲਾ ਸਕਦੇ ਹਾਂ?
ਵਕਤ ਦੇ ਨਾਲ, ਉਹ ਛੋਟੇ ਟੈਸਟ ਬਿਹਤਰ ਡੇਟਾ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਜੋ ਭਵਿੱਖ ਦੇ ਫੈਸਲਿਆਂ ਨੂੰ ਸੁਧਾਰਦਾ ਹੈ ਬਿਨਾਂ ਅੱਜ ਦੀ ਗਤੀ ਨੂੰ ਰੋਕੇ।
ਸਿਧਾਂਤ ਸਿਰਫ਼ ਲਿਖੇ ਹੋਏ ਹੋਣੇ ਹੀ ਕਾਫ਼ੀ ਨਹੀਂ—ਉਹਨਾਂ ਦਾ ਯਾਦ ਰਹਿਣਾ ਜਰੂਰੀ ਹੈ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ:
ਜਦੋਂ ਸਿਧਾਂਤ ਦੱਬੇ ਨਹੀਂ ਰਹਿੰਦੇ, ਸਟਾਰਟਅਪ ਗਤੀ ਬਰਕਰਾਰ ਰੱਖਦੇ ਹੋਏ ਸੰਗਠਿਤ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ—ਬਿਨਾਂ ਉਸ ਬਿਊਰੋਕ੍ਰੇਸੀ ਨੂੰ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਜਿਹੜੀ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਵਾਪਸ ਉਲਟਣੀ ਪਏ।
ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਫੈਸਲਿਆਂ ਨੂੰ ਆਸਾਨ ਬਣਾਉਣ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ, ਨਾ ਕਿ ਹੌਲਾ। ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਟਾਰਟਅਪ ਵਿੱਚ ਲਕਸ਼ ਕੋਈ ਪੂਰਨ ਮਾਪ ਨਹੀਂ, ਬਲਕਿ ਤੇਜ਼ ਸਿੱਖਿਆ ਲਈ ਕਾਫ਼ੀ ਸਿਗਨਲ ਹੈ।
ਕੁਝ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਜੋ ਅਸਲ ਗਾਹਕ ਮੁੱਲ ਅਤੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀ ਸਿਹਤ ਨੂੰ ਦਰਸਾਉਂਦੇ ਹਨ:
ਇਹ ਸੰਕੇਤ ਸਿੱਧਾ ਵਰਤਾਰਾ ਦਰਸਾਉਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਫੈਸਲਿਆਂ ਲਈ ਜ਼ਿਆਦਾ ਉਪਯੋਗੀ ਹਨ।
ਵੈਨਿਟੀ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ (pageviews, downloads, ਬਿਨਾ ਵਰਤੋਂ ਵਾਲੇ sign‑ups) ਚੜ੍ਹ ਸਕਦੇ ਹਨ ਜਦ ਉਤਪਾਦ ਸੁਧਰਦਾ ਨਾ ਹੋਵੇ। ਖਤਰਾ ਸਿਰਫ਼ ਝੂਠੀ ਭਰੋਸੇ ਦਾ ਨਹੀਂ—ਇਹ ਗਲਤ ਤਰਜੀਹ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਟੀਮ ਉਹ ਚੀਜ਼ਾਂ optimize ਕਰਨਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਦਿੰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਸਾਪਤਾਹਿਕ ਅਪਡੇਟ ਵਿੱਚ ਚੰਗੀਆਂ ਲੱਗਦੀਆਂ ਹਨ ਨਾ ਕਿ ਜੋ ਗਾਹਕ ਨਤੀਜਿਆਂ ਨੂੰ ਬਦਲਦੀਆਂ ਹਨ।
ਮੋਮੈਂਟਮ ਨੂੰ ਰੱਖਣ ਲਈ, ਹਰ ਇਨਿਸ਼ੀਏਟਿਵ ਲਈ ਇੱਕ ਫੈਸਲਾ ਮੈਟ੍ਰਿਕ ਨਿਰਧਾਰਤ ਕਰੋ—ਉਹ ਨੰਬਰ ਜੋ "ਜਾਰੀ ਕਰੋ, ਬਦਲੋ ਜਾਂ ਰੋਕੋ" ਦਾ ਫੈਸਲਾ ਕਰਦਾ। ਸਹਾਇਕ ਮੈਟਰਿਕ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ, ਪਰ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਮੈਟ੍ਰਿਕ ਨੂੰ ਅੰਤਿਮ ਫੈਸਲਾ ਕਰਨ ਦਿਓ।
ਉਦਾਹਰਨ: ਜੇ ਤੁਸੀਂ onboarding ਸੁਧਾਰ ਰਹੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਫੈਸਲਾ ਮੈਟ੍ਰਿਕ 7‑ਦਿਨ ਦੀ activation ਦਰ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਨਾ ਕਿ "ਹੋਰ sign‑ups"।
ਤੇਜ਼ ਚਲਣ ਲਈ ਇਸਨੂੰ ਵਰਤੋਂ:
ਟਾਈਮਬਾਕਸ ਖਤਮ ਹੋਣ 'ਤੇ ਫੈਸਲਾ ਕਰੋ। ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਚਰਚਾ ਸਮਾਂ ਘਟਾਉਣ ਲਈ ਹਨ—ਉਨ੍ਹਾ ਨੂੰ ਵਧਾਉਣ ਲਈ ਨਹੀਂ।
ਛੋਟੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਇਸ ਲਈ ਜਿੱਤਦੀਆਂ ਨਹੀਂ ਕਿ ਉਹ "ਜ਼ਿਆਦਾ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਦੀਆਂ"—ਉਹ ਇਸ ਲਈ ਜਿੱਤਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿ ਸੰਚਾਰ ਦੀ ਗਣਿਤ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਹਿਤ ਵਿੱਚ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਹਰ ਨਵਾਂ ਵਿਅਕਤੀ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਹੋਰ ਜੋੜ ਨਹੀਂ ਜੋੜਦਾ; ਉਹ ਹੋਰ ਹੈਂਡਆਫ, ਵੱਧ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਕੰਮ ਅਤੇ ਗਲਤਫਹਿਮੀਆਂ ਦੇ ਅਵਸਰ ਲਿਆਉਂਦਾ ਹੈ। 5 ਦੇ ਟੀਮ ਅਕਸਰ ਅਣੌਪਚਾਰਿਕ ਸ਼ੈਲੀਆਂ ਰਾਹੀਂ ਰੁਕ ਜਾਦੀ ਹੈ, ਜਦੋਂ 15 ਦੇ ਟੀਮ ਨੂੰ ਨਿਯਮਤ ਸਿੰਕ, ਅਜੰਡੇ ਅਤੇ ਲਿਖਤੀ ਅੱਪਡੇਟ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ ਤਾਂ ਜੋ ਸਭ ਇੱਕੋ ਲਕਸ਼ ਵੱਲ ਰੁਝੇ ਰਹਿਣ।
ਨਤੀਜਾ: ਕੋਆਰਡੀਨੇਸ਼ਨ ਦਾ ਖ਼ਰਚਾ ਉਤਪਾਦਨ ਨਾਲੋਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵੱਧਦਾ ਹੈ—ਖ਼ਾਸ ਕਰਕੇ ਜਦ ਉਤਪਾਦ ਹਜੇ ਵੀ ਹਫ਼ਤੇਵਾਰ ਬਦਲਦਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੋਵੇ।
ਜਦੋਂ ਸਟਾਰਟਅਪ ਨੇ ਲੋਕ ਵਧਾ ਲਈਤੇ ਤਾਂ ਜੋ ਕੰਮ ਸਥਿਰ ਨਾ ਹੋਵੇ, ਤਾ ਅਡਲੇ‑ਬਡਲੇ ਘਟਨਾਵਾਂ ਵਾਪਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਆਮ ਲਛਣ:
ਜੇ ਤੁਸੀਂ "ਆਓ ਮਿਲੀਏ" ਨੂੰ ਵਧੇਰੇ ਸੁਣਦੇ ਹੋ ਬਜਾਏ "ਚਲੋ ਸ਼ਿਪ ਕਰੀਏ", ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਬਦਲਾਅ ਨੂੰ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋਵੋਗੇ।
ਵੱਡੀ ਟੀਮ ਮੁਕਾਬਲਾਤੀ ਲਾਭ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਦੋਂ ਕੰਮ:
ਇਹਨਾਂ ਹਾਲਤਾਂ ਵਿੱਚ, ਵੱਧ ਕੋਆਰਡੀਨੇਸ਼ਨ ਸੁਰੱਖਿਆ ਅਤੇ ਲਗਾਤਾਰਤਾ ਖਰੀਦਦਾ ਹੈ।
ਜਦੋਂ ਕੰਮ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੋ—ਮਤਲਬ ਸਮੱਸਿਆ, ਸਫਲਤਾ ਮਾਪਦੰਡ ਅਤੇ ਇੰਟਰਫੇਸ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਥਿਰ ਹੋ ਕਿ ਨਵਾਂ ਆਉਣ ਵਾਲਾ ਵਿਅਕਤੀ ਬਿਨਾਂ ਲਗਾਤਾਰ ਸਵਾਲਾਂ ਦੇ ਯੋਗਦਾਨ ਦੇ ਸਕੇ—ਤਦ ਹੀ ਲੋਕ ਜੋੜੋ। ਜੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਜੇ ਵੀ ਦਿਨਾਂ ਦੀ ਚਰਚਾ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ ਤਾਂ ਪਹਿਲਾਂ ਸਪੱਸ਼ਟਤਾ ਵਧਾਓ, ਨਾ ਕਿ headcount।
ਸਟਾਰਟਅਪ ਸਭਿਆਚਾਰ ਤੇਜ਼ੀ ਨੂੰ ਇਨਾਮ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਪਰ alignment ਬਿਨਾਂ ਤੇਜ਼ੀ ਅਕਸਰ ਝਟਪਟ ਵਿੱਚ ਬਦਲ ਜਾਂਦੀ ਹੈ: ਲੋਕ ਵੱਖ‑ਵੱਖ ਦਿਸ਼ਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਦੌੜਦੇ ਹਨ, ਤਰਜੀਹਾਂ ਹਫਤੇ ਵਿੱਚ ਬਦਲਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਟੀਮ ਥੱਕੀ ਹੋ ਕੇ ਵੀ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਅੱਗੇ ਨਹੀਂ ਵਧਾਉਂਦੀ।
ਜਦੋਂ ਹਰ ਕੋਈ ਕਰਵਾਈ ਲਈ ਸਮਰਥ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਫੈਸਲੇ ਇੱਕੀ ਅਤੇ ਦੂਜੇ ਨਾਲ ਟਕਰਾਂਦੇ ਹਨ। ਹੱਲ ਭਾਰੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਨਹੀਂ; ਇਹ ਸਾਂਝੇ ਕੈਡੰਸ ਹੈ।
ਹਫ਼ਤਾਵਾਰੀ ਪ੍ਰਾਇਓਰਿਟੀਜ਼ ਰੱਖੋ ਜੋ ਦਿਖਾਈ ਦੇਮ, ਸੀਮਤ ਅਤੇ ਮਲਕੀਅਤ ਵਾਲੀਆਂ ਹੋਣ। ਇੱਕ ਸਧਾਰਨ ਨਿਯਮ: ਜੇ ਇਹ ਇਸ ਹਫ਼ਤੇ ਦੀ ਸਿਖਰ ਸੂਚੀ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਇਹ ਤੁਰੰਤ ਅਹਮ ਨਹੀਂ। ਇਸ ਨਾਲ ਕਾਂਟੈਕਸਟ ਸੋਇਚਿੰਗ ਘਟਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਧਿਆਨ ਬਚਦਾ ਹੈ।
ਸਟਾਰਟਅਪ ਅਕਸਰ ਉਸ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਸਲਾਹੀਅਤ ਦਿੰਦੇ ਹਨ ਜੋ "ਸਿਰਫ਼ ਇਸ ਨੂੰ ਸੰਭਾਲ ਲੈਂਦਾ"। ਸਮੇਂ ਨਾਲ, ਇਹ ਕਮਜ਼ੋਰੀ ਅਤੇ ਦਿੱਰਤਾ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ—ਜਦੋਂ ਉਹ ਵਿਅਕਤੀ ਉਪਲੱਬਧ ਨਾ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਕੰਮ ਠਹਿਰ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਇਸ ਦਾ ਨਿਵਾਰਨ ਕਰੋ ਮਲਕੀਅਤ ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਕਰਕੇ ("DRI ਇਸ ਲਈ…") ਅਤੇ ਹੀਰੋਜ਼ ਨੂੰ ਡਕੂਮੈਂਟੇਸ਼ਨ ਅਭਿਆਸਾਂ ਨਾਲ ਜੋੜੋ: ਛੋਟੇ ਹੇਅੋਫਵਰ, ਚੈੱਕਲਿਸਟ ਅਤੇ ਸਾਂਝੇ ਨੋਟਸ।
ਸਥਿਰ ਉੱਤਰੀ ਤਾਰਾ ਨਹੀਂ ਹੋਣ 'ਤੇ, ਦੋ ਸਮਝਦਾਰ ਲੋਕ ਵੱਖਰੇ ਫੈਸਲੇ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ—ਹਰ ਇੱਕ ਵੇਲੇ 'ਤੇ "ਸਹੀ" ਪਰ ਟੀਮ ਲਈ ਗੁੰਝਲਦਾਰ।
ਇੱਕ ਹਲਕਾ ਫੈਸਲਾ ਲੌਗ ਵਰਤੋ: ਕੀ ਫੈਸਲਾ ਹੋਇਆ, ਕਿਉਂ, ਤੁਸੀਂ ਕਿਸ ਚੀਜ਼ ਲਈ optimize ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਕਦੋਂ ਮੁੜ ਵੇਖ਼ਿਆ ਜਾਵੇਗਾ। ਇਹ ਪੁਰਾਣੇ ਵਾਦ‑ਵਿਵਾਦਾਂ ਨੂੰ ਮੁੜ ਉਠਾਉਣ ਤੋਂ ਰੋਕਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਨਵੇਂ ਸਹਿਯੋਗੀਆਂ ਨੂੰ ਤੁਰੰਤ ਸੰਦਰਭ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।
ਸਿਹਤਮੰਦ ਅਸਹਿਮਤੀ ਮਹੱਤਵਪੂਰਣ ਹੈ—ਲਗਾਤਾਰ ਦਿਲਚਸਪੀ ਮਹਿੰਗੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ।
ਸਧਾਰਣ ਐਸਕਲੇਸ਼ਨ ਰਸਤਾ ਬਣਾਓ: ਪਹਿਲਾਂ ਚਰਚਾ ਕਰੋ, ਫਿਰ DRI ਨੂੰ ਫੈਸਲਾ ਕਰਨ ਨੂੰ ਕਹੋ; ਜੇ ਇਹ ਕਈ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਿਤ ਕਰਦਾ ਜਾਂ ਵੱਡਾ ਖਤਰਾ ਹੈ, ਤਾਂ 24–48 ਘੰਟਿਆਂ ਦੇ ਅੰਦਰ ਲੀਡਰ/ਫੌਂਡਰ ਨੂੰ ਖਿੱਚੋ।
ਛੋਟੇ ਰੈਟਰੋ ਚਲਾਓ (ਬਾਈਵਿਕਲੀ ਜਾਂ ਮਾਸਿਕ): ਕਿਹੜੇ ਫੈਸਲੇ ਕੰਮ ਕਰੇ, ਕਿਹੜੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਚਰਚਾ ਬਣਾਈਆਂ ਅਤੇ ਅਗਲੇ ਚੱਕਰ ਵਿੱਚ ਕੀ ਬਦਲਣਾ ਹੈ। ਛੋਟੀ ਸਹੀ־ਦਿਸ਼ਾ ਸੁਧਾਰ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਵੱਡੀਆਂ ਸਭਿਆਚਾਰ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਨੂੰ ਰੋਕਦੇ ਹਨ।
ਫੈਸਲਾ‑ਲੈਣ ਸਕੇਲ ਕਰਨ ਦਾ ਮਤਲਬ ਇੰਸਟਿੰਕਟ ਨੂੰ ਬਦਲ ਕੇ ਬਿਊਰੋਕ੍ਰੇਸੀ ਬਣਾਉਣਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਸਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਭਿਆਚਾਰ ਦੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਹਿੱਸਿਆਂ ਨੂੰ ਬਚਾਉਂਦੇ ਹੋਏ ਥੋੜ੍ਹੀ ਜਿਹੀ ਸਾਂਚੇਦਾਰੀ ਜੋੜੀ ਜਾ ਸਕੇ ਕਿ ਜ਼ਿਆਦਾ ਲੋਕ ਖੁਦਮੁਖਤਿਆਰ ਤੌਰ 'ਤੇ ਅੱਗੇ ਵੱਧ ਸਕਣ।
ਮਲਕੀਅਤ ਬਰਕਰਾਰ ਰੱਖੋ: ਹਰ ਫੈਸਲੇ ਲਈ ਇੱਕ ਸਪੱਸ਼ਟ DRI, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਸ਼ਿਪ ਕਰਨ ਦਾ ਅਧਿਕਾਰ ਅਤੇ ਸੁਝਾਉਣ ਦੀ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰੀ ਹੋਵੇ। ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਗਾਹਕਾਂ ਦੇ ਨੇੜੇ ਰੱਖੋ—ਨਿਯਮਤ ਗਾਹਕ ਕਾਲਾਂ, ਸਪੋਰਟ ਸ਼ੈਡੋਇੰਗ, ਅਤੇ ਅਸਲ ਫੀਡਬੈਕ ਦੀ ਸਮੀਖਿਆ ਦੀ ਆਦਤ ਰੱਖੋ—ਸਿਰਫ਼ ਡੈਸ਼ਬੋਰਡ ਨਹੀਂ।
ਫੈਸਲੇ ਉੱਪਰ ਜਾਣਕਾਰੀ ਜਿੱਥੇ ਹੈ ਉੱਥੇ ਹੀ ਕੀਤੇ ਜਾਣੇ ਦੀ ਨਰਮਤਾ ਰੱਖੋ। ਸਭ ਕੁਝ ਕੇਂਦਰੀਕ੍ਰਿਤ ਕਰਨਾ ਸਭ ਤੋਂ ਤੇਜ਼ ਰਾਹ ਨੂੰ ਧੀਮਾ ਕਰਦਾ ਹੈ।
ਲਘੂ ਲਿਖਤੀ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ ਜੋ ਫੈਸਲਿਆਂ ਨੂੰ ਹਰ ਮਹੀਨੇ ਮੁੜ ਚਰਚਾ ਨਾ ਬਣਾਉਣ ਦਿੰਦੇ: ਛੋਟੇ ਫੈਸਲਾ ਨੋਟ, ਧਾਰਨਾਵਾਂ, ਅਤੇ ਕੌਣ‑ਬਦਲਣ ਘੜੀ। Onboarding 'ਤੇ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰੋ ਤਾਂ ਨਵਿਆਂ ਨੂੰ ਫੈਸਲਾ ਸਿਧਾਂਤ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਸਿੱਖ ਆ ਜਾਵੇ।
ਸਧਾਰਨ ਯੋਜਨਾ ਕੈਡੰਸ (ਹਫ਼ਤਾਵਾਰੀ ਕਾਰਜ ਨਿਰਣਾ, ਮਾਸਿਕ ਪ੍ਰਾਇਓਰਿਟੀ ਰਿਵਿਊ, ਤਿਮਾਹੀ ਬੇਟ) ਲਾਓ—ਮਕਸਦ ਸੰਮਤੀ ਹੈ, ਨ micromanagement ਨਹੀਂ।
ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਉਤਪਾਦ ਨਿਰਮਾਣ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ ਜਦੋਂ ਟੀਮ ਵੀ ਵਧ ਰਹੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਐਸੇ ਸਿਸਟਮ ਵਰਤੋ ਜੋ ਪ੍ਰਯੋਗ ਸਸਤੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ: ਬਣਾਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਯੋਜਨਾ, ਛੋਟੇ deploys, ਅਤੇ ਆਸਾਨ rollback। ਉਦਾਹਰਨ ਲਈ, Koder.ai ਵਰਗੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਅਕਸਰ two‑way door ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਲੈਂਦੀਆਂ ਹਨ—chat ਰਾਹੀਂ ਵੈੱਬ, ਬੈਕਐਂਡ ਜਾਂ ਮੋਬਾਇਲ ਐਪ ਇਟਰੇਸ਼ਨ ਬਣਾਈਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ ਅਤੇ ਜੇ ਪ੍ਰਯੋਗ ਅਸਫਲ ਹੋਵੇ ਤਾਂ snapshots ਅਤੇ rollback ਨਾਲ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਾਪਸ ਆ ਸਕਦੇ ਹਨ—ਬਿਨਾਂ ਹਰ ਟੈਸਟ ਨੂੰ ਕਈ‑ਸਪ੍ਰਿੰਟ ਕੰਮ ਬਣਾਏ।
ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਛੋਟੇ ਟੈਂਪਲੇਟ ਅਤੇ ਉਦਾਹਰਨ ਲਈ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਬਿੰਦੂ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ, /blog ਵੇਖੋ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਤੇਜ਼ ਸੰਰੇਖਣ ਦਾ ਸਹਾਰਾ ਦੇਣ ਵਾਲੇ ਟੂਲਾਂ ਦੀ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ, /pricing ਵੇਖੋ।
ਇਹ ਰੋਜ਼ਾਨਾ ਦੇ ਉਹ ਡੀਫੋਲਟ ਹਨ ਜੋ ਤੁਹਾਡੀ ਟੀਮ ਨੂੰ ਨਿਰਧਾਰਿਤ ਕਰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਘੱਟ ਸਮਾਂ, ਸੀਮਿਤ ਪੈਸਾ ਅਤੇ ਅਧੂਰੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦੀ ਸਥਿਤੀ ਵਿੱਚ ਕਿਹੜੇ ਟਰੇਡ‑ਆਫ਼ ਕਿਵੇਂ ਲਏ ਜਾਣਗੇ—ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਕੌਣ ਫੈਸਲਾ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਤੁਸੀਂ ਕਿੰਨੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਅੱਗੇ ਵਧਦੇ ਹੋ, ਵਿਰੋਧ ਕਿਵੇਂ ਉੱਥੇ ਆਉਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਸਿੱਖਣ ਨੂੰ ਤਰਜੀਹ ਦਿੰਦੇ ਹੋ ਜਾਂ ਗਲਤੀਆਂ ਤੋਂ ਬਚਣ ਨੂੰ।
ਕਿਉਂਕਿ ਟਰੇਡ‑ਆਫ਼ ਵਰਤਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਮਜਬੂਰ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਫੈਸਲਾ ਵੀਚਾਰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਅਗਲਾ ਕੰਮ ਕੀ ਹੈ, ਕਦੋਂ ਸ਼ਿਪ ਕਰਨਾ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਗਾਹਕ ਦੀ ਸ਼ਿਕਾਇਤ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਸੰਭਾਲਣਾ ਹੈ ਜਾਂ ਕੀਮਤ ਬਦਲਣੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਅਸਲ ਨਾਰਮਸ ਪ੍ਰਗਟ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ (ਤੇਜ਼ੀ ਵਰਸੇ ਸੰਭਾਲ, ਮਲਕੀਅਤ ਵਰਸੇ ਸਮੂਹਿਕ ਫੈਸਲੇ)।
ਖੁਦ‑ਵਿਚਾਰ ਦੇ ਤੌਰ 'ਤੇ ਡੇਟਾ ਕੱਟ‑ਛਾਂਟ ਅਤੇ ਸ਼ੋਰ ਨਾਲ ਭਰਿਆ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ “ਚੰਗਾ” ਹੋਣਾ ਦਿਸ਼ਾ ਰਿਟ‑ਰਾਈਟ ਹੋਣਾ ਅਤੇ ਸਹੀ ਸਮੇਂ ਸੋਧ ਕਰਨ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੋਣਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਪ੍ਰਯੋਗਾਤਮਕ ਲੂਪ ਇਹ ਹੁੰਦੀ ਹੈ:
ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਿੱਖਣਾ ਜਾਰੀ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ ਬਿਨਾਂ ਇਹ ਦਿਖਾਉਣ ਦੇ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਨਿਸ਼ਚਿਤ ਹੋ।
ਹੌਲੀ ਫੈਸਲੇ ਸਿਰਫ਼ ਆਉਟਪੁਟ ਨੂੰ ਦੇਰੀ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ—ਉਹ ਸਿੱਖਣ ਦੇ ਚੱਕਰ ਘੱਟ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਨ। ਇੱਕ ਦੋ ਹਫ਼ਤੇ ਦੀ ਦੇਰੀ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ: ਦੋ ਘੱਟ ਪ੍ਰਯੋਗ, ਦੋ ਘੱਟ ਗਾਹਕ ਗੱਲ‑ਬਾਤਾਂ, ਅਤੇ ਦੋ ਘੱਟ ਮੈਸੇਜਿੰਗ ਇਟਰੇਸ਼ਨ। Learning velocity (ਵਿਚਾਰ → ਸਬੂਤ → ਅਗਲਾ ਫੈਸਲਾ) ਨੂੰ ਤੇਜ਼ ਕਰਨਾ ਅਕਸਰ ਪੂਰਾ ਯੋਜਨਾ ਬਣਾਉਣ ਤੋਂ ਜ਼ਿਆਦਾ ਕੀਮਤੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
ਛੋਟੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਵਿੱਚ ਜਾਣਕਾਰੀ ਦਾ ਰਿਹਾਇਸ਼ੀ ਫਾਸਲਾ ਘੱਟ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਹੱਥਾਂ ਦੀ ਘੱਟ ਗਿਣਤੀ ਕਾਰਨ ਕੰਮ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਨਿਬਾਟਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਘੱਟ ਡਿਪੈਂਡੇਸੀਜ਼ ਮਤਲਬ ਠਹਿਰਨਾ ਘੱਟ ਅਤੇ ਇੱਕ ਗੱਲਬਾਤ ਵਿੱਚ ਜ਼ਿਆਦਾ ਫੈਸਲੇ। ਛੋਟੇ ਇੰਕਰੇਮੈਂਟ ਤੇਜ਼ ਫੀਡਬੈਕ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਇਸ ਲਈ ਟੀਮ ਕਲਪਨਾਵਾਂ 'ਤੇ ਚਰਚਾ ਕਰਨ ਦੀ ਥਾਂ ਹਕੀਕਤ 'ਤੇ ਟੇਸਟ ਚਲਾਕੇ ਅਗਲਾ ਫੈਸਲਾ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ।
“ਸਭ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ” ਕਹਿਣ ਨਾਲ ਅਕਸਰ ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਰਾਏ ਆਉਂਦੀਆਂ ਹਨ ਪਰ ਕੋਈ ਫੈਸਲਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ। ਇੱਕ ਸਾਫ਼ ਜ਼ਿਮੇਵਾਰ (DRI) ਨਿਰਧਾਰਿਤ ਕਰੋ—ਉਹ ਇਨਪੁੱਟ ਇਕੱਠਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤਰਜੀਹਾਂ ਵੇਖਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਫੈਸਲਾ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਫੈਸਲੇ ਤੋਂ ਬਾਦ ਚਿੰਤਾਵਾਂ ਲੌਗ ਕਰੋ ਅਤੇ ਕਿਹੜੇ ਡੇਟਾ 'ਤੇ ਮੁੜ ਵਿਚਾਰ ਕੀਤਾ ਜਾਵੇਗਾ, ਇਹ ਦੱਸੋ।
ਅਕਸਰ ਚੋਟੇ‑ਬੱਡੇ ਫੈਸਲੇ ਦੋ‑ਰਸਵਾ ਦਰਵਾਜ਼ੇ (two‑way door) ਹੁੰਦੇ ਹਨ—ਜੇ ਗਲਤ ਹੋ ਜਾਣ ਤਾਂ ਵਾਪਸ ਆ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਲਈ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਕਰੋ। ਜਿੰਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਲੌਂਗ‑ਟਰਮ ਪ੍ਰਭਾਵ ਹਨ, ਉਹ ਇਕ‑ਰਸਵਾ (one‑way door) ਹਨ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਲਈ ਵੱਧ ਸੋਚ‑ਵਿਚਾਰ ਲੋੜੇ।
ਉਦਾਹਰਣ:
ਦੋ‑ਰਸਵਾ ਚੀਜ਼ਾਂ ਲਈ ਫੈਸਲਾ → ਕਰੋ → ਮਾਪੋ → ਲੋੜ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਰੀਵਰਟ।
ਫੌਂਡਰ ਸਿਰਫ਼ ਫੈਸਲੇ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ—ਉਹ ਟੀਮ ਨੂੰ ਇਹ ਵੀ ਸਿਖਾਉਂਦੇ ਹਨ ਕਿ ਫੈਸਲੇ ਕਿਵੇਂ ਹੋਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਘੰਟਿਆਂ ਵਿੱਚ ਫੈਸਲੇ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਸਾਂਝਾ ਕਰਦੇ ਹੋ ਅਤੇ ਚੁਣੌਤੀ ਨੂੰ ਸਵਾਗਤ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਟੀਮ ਉਹੀ ਰਵਾਇਤ ਅਪਣਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਦੇਰੀ ਕਰਦੇ ਹੋ ਜਾਂ ਬਿਨਾਂ ਵਜਹ ਵਾਪਸ ਲੈਂਦੇ ਹੋ, ਲੋਕ ਸੌਣ ਲਈ, ਰਾਖੀ ਲਈ ਅਤੇ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ escalate ਕਰਨ ਲੱਗਦੇ ਹਨ।
ਡੈਲਿਗੇਸ਼ਨ ਲਈ ਨੀਤੀ: 3–5 ਸਿਧਾਂਤ + ਗਾਰਡਰੇਲਜ਼ (ਬਜਟ/ਬ੍ਰੈਂਡ/ਲੀਗਲ) + ਨਰਮ ਚੈੱਕ‑ਇਨ। ਫੌਂਡਰ ਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਉਹਦੇ ਹਾਲਤਾਂ ਵਿੱਚ ਖਿੱਚੋ ਜਦੋਂ ਫੈਸਲਾ ਰਿਵਰਸ ਕਰਨਾ ਮੁਸ਼ਕਲ ਹੋਵੇ, ਨਕਦੀ ਜਾਂ ਬ੍ਰੈਂਡ 'ਤੇ ਵੱਡਾ ਅਸਰ ਹੋਵੇ, ਜਾਂ ਨਵਾਂ ਕੰਪਨੀ‑ਵਿਆਪੀ ਪ੍ਰਿਸਿਪਲ ਬਣੇ।
ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਇਸ ਗੱਲ ਨੂੰ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਉਂਦੀ ਹੈ ਕਿ ਲੋਕ ਖ਼ਤਰੇ, ਸ਼ੱਕ ਅਤੇ ਅਣਪਸੰਦ ਡੇਟਾ ਖੁੱਲ੍ਹ ਕੇ ਦੱਸ ਸਕਣ। ਇਸ ਨਾਲ ਖ਼ਤਰਨਾਕ ਮੁੜ‑ਕੰਮ ਘਟਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਢੀਠ‑ਪਰ‑ਗਲਤ ਫੈਸਲੇ ਬਣਨ ਦੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਘੱਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
ਵਿਭਿੰਨਤਾ ਨੂੰ ਰਾਜਨੀਤਿ ਤੋਂ ਬਚਾਉਣ ਲਈ:
ਹਲਕੀ ਰੀਤਾਂ: pre‑mortems, “disagree and commit” ਅਤੇ ਖੁੱਲ੍ਹੇ ਚਰਚੇ।
ਸਟਾਰਟਅਪ ਨੂੰ ਵੱਧ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਦੀ ਨਹੀਂ—ਸਪੱਸ਼ਟ ਡੀਫਾਲਟਾਂ ਅਤੇ ਸਿਧਾਂਤਾਂ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਸਿਧਾਂਤ ਛੋਟੇ ਕੰਮਾਂ ਵਿੱਚ ਫੈਸਲੇ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਕਰਨ ਲਈ ਇੱਕ ਸਾਂਝਾ ਰੂਪ ਦਿੰਦੇ ਹਨ, ਜਦਕਿ ਭਾਰੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਸਥਿਤੀਆਂ ਲਈ ਚੰਗੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਜੋੜਦਾਰ ਕੰਮ ਦੁਹਰਾਅਯੋਗ ਅਤੇ ਖਤਰੇ ਜਾਣੇ‑ਪਛਾਣੇ ਹੋਣ।
ਕੁਝ ਮਿਸਾਲ‑ਸਿਧਾਂਤ:
ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਪੰਨੇ ਦੇ ਦਸਤਾਵੇਜ਼ ਵਜੋਂ ਰੱਖੋ, onboarding ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਿਲ ਕਰੋ ਅਤੇ ਮਿਲਣ ਵਾਲੀਆਂ ਗੱਲਾਂ ਵਿੱਚ ਹਵਾਲਾ ਦਿਓ।
ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਫੈਸਲਿਆਂ ਨੂੰ ਆਸਾਨ ਬਣਾਉਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ, ਨਾ ਕਿ ਹੌਲੀ। ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਦੌਰ ਵਿੱਚ ਲਕਸ਼ ਇਹ ਨਹੀਂ ਕਿ ਨਾਪ‑ਤੋਲ ਪੂਰਾ ਹੋਵੇ, ਬਲਕਿ ਇਹ ਕਿ ਤੇਜ਼ ਸਿੱਖਿਆ ਲਈ ਕਾਫ਼ੀ ਸਪੱਸ਼ਟ ਸਿਗਨਲ ਮਿਲਣ।
ਮਦਦਗਾਰ ਸਿਗਨਲ:
ਹਰ ਇਨੀਸ਼ੀਏਟਿਵ ਲਈ ਇੱਕ ਫੈਸਲਾ ਮੈਟ੍ਰਿਕ ਰੱਖੋ—ਉਹ ਨੰਬਰ ਜੋ “ਜਾਰੀ, ਬਦਲੋ ਜਾਂ ਰੋਕੋ” ਦਾ ਫੈਸਲਾ ਕਰੇ। ਵੈਨਿਟੀ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ (pageviews ਆਦਿ) ਤੋਂ ਬਚੋ।
ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਗਿਣਤੀ ਵਧਦੀ ਹੈ, ਕੋਆਰਡੀਨੇਸ਼ਨ ਦੀ ਲੋਡ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵੱਧਦੀ ਹੈ—ਹਰੇਕ ਨਵੇਂ ਸ਼ਖ਼ਸ ਨਾਲ ਹੋਫ਼ਾਂਡਫ, ਅਨੁਮੋਦਨ ਦੀ ਲਾਈਨਾਂ ਅਤੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਮਿਲਣਾਂ ਲੋੜੀਆਂ ਹੋ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਦਾ ਨਤੀਜਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਕੋਆਰਡੀਨੇਸ਼ਨ ਦਾ ਖਰਚਾ ਆਉਟਪੁੱਟ ਨਾਲੋਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਧਦਾ ਹੈ, ਖ਼ਾਸ ਕਰਕੇ ਜਦ ਉਤਪਾਦ ਹਜੇ ਵੀ ਹਫ਼ਤੇਵਾਰੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਬਦਲ ਰਿਹਾ ਹੋਵੇ।
ਸਾਵਧਾਨੀ ਦੇ ਇਸ਼ਾਰੇ:
ਜਦੋਂ ਕੰਮ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੋਵੇ ਤਾਂ ਹੀ ਨਵੇਂ ਲੋਕ ਜੋੜੋ—ਨਹੀਂ ਤਾਂ ਪਹਿਲਾਂ ਸਪੱਸ਼ਟਤਾ ਵਧਾਓ।
ਤੇਜ਼ੀ ਬਿਨਾਂ ਰੁਚੀ ਦੇ ਆਖ਼ਿਰਕਾਰ ਝਟਪਟ ਅਤੇ ਵਿਵਾਦ पैदा ਕਰ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਸਾਂਝਾ ਕੈਡੰਸ ਰੱਖੋ: ਹਫ਼ਤਾਵਾਰੀ ਪ੍ਰਾਥਮਿਕਤਾਵਾਂ ਜੋ ਦੇਖਣਯੋਗ, ਸੀਮਤ ਅਤੇ ਇੱਕ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਹੋਣ।
ਹੋਰ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਅਤੇ ਹੱਲ:
ਛੋਟੀ ਯਾਦ ਰੱਖਣ ਵਾਲੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ: ਬਾਈਵਿਕਲੀ/ਮਾਸਿਕ ਰੇਟ੍ਰੋ, ਜੋ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਅਤੇ ਕੀ ਰੁਕਾਵਟ ਬਣੀ।
ਫੁਟਕਾਰਣ ਦੇ ਨਾਲ‑ਨਾਲ ਉਹ ਚੀਜ਼ਾਂ ਰੱਖੋ ਜੋ ਛੋਟੇ ਦਿਨਾਂ ਤੋਂ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਸਨ—ਮਲਕੀਅਤ, ਗਾਹਕਾਂ ਦੇ ਨੇੜੇ ਟੀਮਾਂ, ਅਤੇ ਫੈਸਲੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਥਾਵਾਂ 'ਤੇ ਕਰਨ ਦੀ ਨਰਮਤਾ ਜਿੱਥੇ ਜਾਣਕਾਰੀ ਮੌਜੂਦ ਹੋਵੇ।
ਧੀਰੇ‑ਧੀਰੇ ਜੋੜੋ:
ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਟੀਮਾਂ ਨੇ Koder.ai ਵਰਗੇ ਸਿਸਟਮ ਵਰਤੇ ਹਨ, ਉਹ ਅਕਸਰ “two‑way door” ਸੋਚ ਨੂੰ ਅਪਣਾਉਂਦੇ ਹਨ—ਚੈਟ ਰਾਹੀਂ ਵੈੱਬ, ਬੈਕਐਂਡ ਜਾਂ ਮੋਬਾਇਲ ਇਟਰੇਸ਼ਨ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਜੇ ਪਰਿਣਾਮ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਹੋਏ ਤਾਂ snapshots ਅਤੇ rollback ਨਾਲ ਆਸਾਨੀ ਨਾਲ ਵਾਪਸ ਆ ਜਾਂਦੇ ਹਨ—ਬਿਨਾਂ ਹਰ ਟੈਸਟ ਨੂੰ ਕਈ‑ਸਪ੍ਰਿੰਟ ਕੰਮ ਬਣਾਏ।
