ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ traction ਭਰਮਭਰਾ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ। ਜਾਣੋ ਕਿ ਪ੍ਰੀਮੇਚਰ ਸਕੇਲਿੰਗ ਉਤਪਾਦ ਅਤੇ ਟੀਮ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਤੋੜ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਚੇਤਾਵਨੀ ਨਿਸ਼ਾਨ ਕੀ ਹਨ, ਅਤੇ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਕਿਵੇਂ ਸਕੇਲ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਕਾਮਯਾਬੀ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਤੁਸੀਂ ਸਹੀ ਰਸਤੇ 'ਤੇ ਹੋ—ਪਰ ਇਹ ਇੱਕ ਸ਼ੋਰ ਭਰਿਆ, ਭੁੱਲ-ਭੁੱਲਾਇਆ ਸੰਕੇਤ ਵੀ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਸਟਾਰਟਅਪ “ਚੱਲ ਰਹੀ” ਲੱਗ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਦਕਿ ਅੰਦਰੋਂ ਇੰਜਣ ਅਜੇ ਵੀ ਨਾਜ਼ੁਕ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਕਾਮਯਾਬੀ ਅਕਸਰ ਰੋਮਾਂਚਕ, ਉੱਚ-ਦਿੱਖ ਵਾਲੇ ਘਟਨਾਵਾਂ ਵਜੋਂ ਦਰਸਦੀ ਹੈ ਜੋ ਹਾਲੇ ਦੁਹਰਾਉਣ ਯੋਗ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ:
ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਕੋਈ ਵੀ ਮਜ਼ਹੂਦ ਗਲਤ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਖਤਰਾ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਵਧਣ-ਵਾਲੇ ਸਿਸਟਮ ਵਾਂਗ ਸਵীਕਾਰ ਕਰ ਲਿਆ ਜਾਵੇ ਜਦਕਿ ਉਹ ਅਕਸਰ ਇੱਕ ਇਕ-ਵਾਰੀ ਉਭਾਰ ਹੁੰਦੇ ਹਨ।
ਦੁਹਰਾਉਣਯੋਗ ਵਾਧਾ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਤੌਰ 'ਤੇ ਗਾਹਕ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਮੁੱਲ ਪਹੁੰਚਾ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਰੱਖ ਸਕਦੇ ਹੋ—ਬਿਨਾਂ ਨਿਰੰਤਰ ਮਹਨਤ ਦੇ।
ਜੇ ਹਰ “ਜਿੱਤ” ਲਈ ਫਾਊਂਡਰਾਂ ਨੂੰ ਹੱਥਾਂ-ਹੱਥ ਹਰ ਲੀਵਰ ਦਬਾਉਣਾ ਪੈਂਦਾ (ਕਸਟਮ onboarding, ਵਿਸ਼ੇਸ਼ ਫੀਚਰ, ਲਗਾਤਾਰ ਛੂਟ), ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਮਸ਼ੀਨ ਨੂੰ ਨਹੀਂ, ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਨੂੰ ਵਧਾ ਰਹੇ ਹੋ।
ਪ੍ਰੀਮੇਚਰ ਸਕੇਲਿੰਗ ਉਹ ਹੈ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਐਸਾ ਵਤੀਰਾ ਦਿਖਾਉਂਦੇ ਹੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਪੇਸ਼ਗੀ, ਲਾਭਕਾਰੀ ਰਾਹ ਲੱਭ ਲਿਆ—ਤਾਂ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਭਰਤੀ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਖਰਚ ਕਰੋ ਅਤੇ ਫੈਲੋ—ਉਸ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਸ ਰਾਹ ਦੀ ਲਗਾਤਾਰ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਸਾਬਤ ਕਰ ਲਵੋ।
ਇਹ ਲੇਖ ਇਸ ਖਤਰੇ ਨੂੰ ਘਟਾਉਣ ਲਈ ਪ੍ਰਯੋਗਿਕ ਚੈੱਕ ਦਿੰਦਾ ਹੈ:
ਮਕਸਦ “ਛੋਟੇ ਰਹਿਣਾ” ਨਹੀਂ ਹੈ। ਮਕਸਦ ਗਤੀ ਨੂੰ ਬਚਾਉਣਾ ਹੈ ਇਉਂ ਕਿ ਵਾਧਾ ਸੱਚਾਈ 'ਤੇ ਖੜਾ ਹੋਵੇ, ਨਾ ਕਿ ਅਸਥਾਈ ਉਭਾਰ 'ਤੇ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਟ੍ਰੈਕਸ਼ਨ ਐਸਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਸਬੂਤ ਮਿਲਿਆ: ਨੰਬਰ ਵਧਦੇ ਹਨ, ਲੋਕ ਗੱਲ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਕੁਝ ਗਾਹਕ ਪੈਸਾ ਦੇ ਰਹੇ ਹਨ। ਪਰ ਟ੍ਰੈਕਸ਼ਨ ਸਿਰਫ਼ ਹਿਲਚਲ ਹੁੰਦੀ ਹੈ—ਅਕਸਰ ਇਕ ਧੱਕੇ ਨਾਲ ਚਲਾਈ ਗਈ।
ਪਰ ਪ੍ਰੋਡਕਟ-ਮਾਰਕੀਟ ਫਿਟ (PMF) ਸਥਿਰਤਾ ਹੈ: ਗਾਹਕ ਬਿਨਾਂ ਜ਼ਿਆਦਾ ਧੱਕੇ ਦੇ ਆਉਂਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਭੁਗਤਾਨ ਕਰਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਹੋਰਾਂ ਨੂੰ ਦੱਸਦੇ ਹਨ।
ਕੁਝ ਟ੍ਰੈਕਸ਼ਨ ਅਸਲ ਹੈ ਪਰ ਦੁਹਰਾਉਣਯੋਗ ਨਹੀਂ। ਆਮ ਜਾਲ:
ਇਹ ਪਲ ਭਰੋਸਾ ਅਤੇ ਤਕੜੀ ਮਹਿਸੂਸਪੈਦਾ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਜੋ ਕਿ ਭਰਤੀ, ਵੱਡਾ ਖਰਚ ਅਤੇ ਹੋਰ ਜਟਿਲਤਾ ਨੂੰ ਤੇਜ਼ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਕੋਰ ਵਿਵਹਾਰ ਸਾਬਤ ਹੋਵੇ।
ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਸਟਾਰਟਅਪ ਇੱਕ ਐਸੇ ਯੂਜ਼ਰ ਗਰੁੱਪ ਨੂੰ ਲੱਭ ਲੈਂਦੇ ਹਨ ਜੋ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਪਸੰਦ ਕਰਦੇ ਹਨ—ਫਿਰ ਸੋਚਦੇ ਹਨ ਕਿ ਬਾਕੀ ਮਾਰਕੀਟ ਵੀ ਓਹੁਨਾਂ ਵਾਂਗ ਕਰੇਗੀ।
ਉਦਾਹਰਨ: ਇੱਕ ਸ਼ਡਿਊਲਿੰਗ ਟੂਲ ਥੈਰਪਿਸਟਾਂ ਵਿੱਚ ਤੇਜ਼ ਅਪਣਾਵ ਲੈਂਦਾ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਵਰਕਫ਼ਲੋ ਨਾਲ ਬਿਲਕੁਲ ਮਿਲਦਾ ਹੈ। ਟੀਮ ਫਿਰ “ਸਭ ਸਰਵਿਸ ਬਿਜਨੈਸ” ਨੂੰ ਲਕੜੀ ਕਰਦੀ ਹੈ, ਪਰ ਸਿੱਖਦੀ ਹੈ ਕਿ ਸਲੂਨ, ਟਿਊਟਰ ਅਤੇ ਠੇਕੇਦਾਰਾਂ ਦੀਆਂ ਜ਼ਰੂਰਤਾਂ, ਬਜਟ ਅਤੇ ਸਵਿੱਚਿੰਗ ਲਾਗਤ ਵੱਖ-ਵੱਖ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ।
ਇੱਕ ਵਧੀਆ ਸੇਗਮੈਂਟ ਕੀਮਤੀ ਹੈ, ਪਰ ਇਹ ਆਪਣੇ ਆਪ ਵਿੱਚ ਵਿਸਤ੍ਰਤ ਮਾਂਗ ਨਹੀਂ ਬਣ ਜਾਂਦਾ।
PMF ਉਦੋਂ ਨਜ਼ਰ ਆਉਂਦਾ ਹੈ ਜਦੋਂ ਵਾਧਾ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀਯੋਗ ਹੋ ਜਾਵੇ:
ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਇਹਨਾਂ ਸਵਾਲਾਂ ਦਾ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦੇ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਸ਼ਾਇਦ ਟ੍ਰੈਕਸ਼ਨ ਹੈ—ਪਰ ਹਜੇ PMF ਨਹੀਂ ਹੈ।
ਟੀਮਾਂ ਕਦਾਚਿਤ ਬੇਪਰਵਾਹੀ ਕਰਕੇ ਨਹੀਂ ਵੱਧਦੀਆਂ। ਉਹ ਇਸ ਲਈ ਵੱਧਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਆਲੇ-ਦੁਆਲੇ ਦੇ ਸੰਕੇਤ “ਵੱਧਣਾ” ਨੂੰ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਚੋਣ ਜਿਹੀ ਲਗਾਉਂਦੇ ਹਨ।
ਕੁਝ ਆਮ ਟ੍ਰਿਗਰ ਬਾਰ-ਬਾਰ ਦਿਖਦੇ ਹਨ:
ਖ਼ਰਚ ਵਸਤੁਤ: ਤੁਸੀਂ ਵਿਗਿਆਪਨ ਬਜਟ, ਏਜੰਸੀ_CONTRACTS, ਕਾਨਫਰੰਸ बूਥ ਅਤੇ ਨਵੇਂ ਸੰਦ ਦਰਸਾ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਇਹ ਡੈਸ਼ਬੋਰਡ 'ਤੇ ਗਤੀ ਭਰਦਾ ਹੈ—ਟਰੈਫਿਕ ਉੱਪਰ, ਲੀਡਜ਼ ਉੱਪਰ, ਮੀਟਿੰਗਜ਼ ਉੱਪਰ।
ਜਦਕਿ ਕੋਰ ਮਾਡਲ ਹਜੇ ਵੀ ਢਿੱਲਾ ਹੋਵੇ, ਉਹ ਅੰਕ ਆਰਾਮਦਾਇਕ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਕਿਉਂਕਿ ਉਹ ਤੁਰੰਤ ਅਤੇ ਕੰਟਰੋਲ ਯੋਗ ਹਨ।
ਸਮੱਸਿਆ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਖਰਚ ਸੱਚੇ ਸਵਾਲਾਂ ਨੂੰ ਓਟ ਲਾ ਸਕਦੀ ਹੈ:
ਸਕੇਲ ਕਰਨਾ ਇੱਕ ਪਛਾਣੀ ਬਦਲਾਅ ਵੀ ਹੈ। ਟੀਮਾਂ ਚਾਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿ headcount ਕੰਮ ਦਾ ਬੋਝ ਘਟਾਏ, ਬਿਹਤਰ ਟੂਲ ਹੋਣ ਨਾਲ ਉਹ “ਵੱਡੇ” ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨ, ਅਤੇ ਵੱਡੇ roadmap ਰੋਲਾਂ ਨੂੰ ਜਾਇਜ਼ ਕਰਨ।
ਕੋਈ ਵੀ ਉਹ ਵਿਅਕਤੀ ਨਹੀਂ ਹੋਣਾ ਚਾਹੇਗਾ ਜੋ ਧਿਆਨ ਅਤੇ ਦੁਹਰਾਈ ਲਈ ਬਹਿਸ ਕਰੇ ਜਦੋਂ ਉਤਸ਼ਾਹ ਉੱਚਾ ਹੋਵੇ।
ਸਿਰਫ਼ ਉਹੀ ਚੀਜ਼ ਵਧਾਓ ਜੋ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਕੰਮ ਕਰਦੀ ਹੋਵੇ। ਜੇ ਕੋਈ ਚੈਨਲ, onboarding ਫਲੋ, ਜਾਂ ਗਾਹਕ ਸੇਗਮੈਂਟ ਛੋਟੇ ਵੋਲਿਊਮ 'ਤੇ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਨਤੀਜੇ ਨਹੀਂ ਦੇ ਰਿਹਾ, ਤਾਂ ਵੋਲਿਊਮ ਵਧਾਉਣਾ ਇਸਨੂੰ ਠੀਕ ਨਹੀਂ ਕਰੇਗਾ—ਇਹ ਸਿਰਫ ਦਰਦ ਨੂੰ ਗੁਣਾ ਕਰੇਗਾ।
ਪ੍ਰੀਮੇਚਰ ਸਕੇਲਿੰਗ ਸਿਰਫ਼ "ਵਧੀ ਖਰਚ" ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਤੁਹਾਡੇ ਵਪਾਰ ਮਾਡਲ ਦੀ ਸ਼ਕਲ ਬਦਲ ਦਿੰਦਾ—ਅਕਸਰ ਉਹ ਤਰਾ ਜੋ ਮੂਲ ਜਿੱਤ ਨੂੰ ਮੁੜ ਦੁਹਰਾਉਣਾ ਅਸੰਭਵ ਬਣਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।
ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਲੋਕ, ਸੰਦ, ਦਫ਼ਤਰ ਅਤੇ ਭੁਗਤਾਨ ਪ੍ਰਾਪਤੀ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਜੋ ਉਤਪਾਦ ਸਵੈ-ਤੌਰ 'ਤੇ ਗਾਹਕ ਖਿੱਚਦਾ ਹੋ ਨਾਹ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ burn rate ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਉਲੰਘਦਾ ਹੈ।
ਉਚਾ burn rate ਘੱਟ runway ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ। ਘੱਟ runway ਤਾਜ਼ਗੀ ਲਿਆਉਂਦਾ ਹੈ। ਤਾਜ਼ਗੀ rushed ਫ਼ੈਸਲੇ ਲਿਆਉਂਦੀ ਹੈ: ਟਾਰਗੇਟ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਲਈ ਛੂਟ ਦੇਣਾ, ਅਜੇ ਤਿਆਰ ਨਹੀਂ ਹੋਏ ਵੱਡੇ ਠੇਕੇ ਲੈਣਾ, ਜਾਂ ਹਰ ਸੰਭਾਵਨਾ ਨੂੰ ਖੁਸ਼ ਕਰਨ ਲਈ roadmap ਚੌੜਾ ਕਰਨਾ।
ਹਰ ਸ਼ਾਰਟਕਟ ਹੋਰ ਲਾਗਤ ਅਤੇ ਹੋਰ ਜਟਿਲਤਾ ਜੋੜਦਾ ਹੈ—ਉਹ ਵੀ ਉਹ ਵੇਲੇ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਸਹਿਣਸ਼ੀਲ ਹੋ।
Headcount ਅਤੇ ਗਾਹਕ ਕੰਮ ਨੂੰ ਸਿੱਧੀ ਰੇਖਾ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਵਧਾਉਂਦੇ।
ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਡਬਲ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ ਤੇ ਫਿਰ ਵੀ ਹੌਲੇ ਚੱਲ ਸਕਦੇ ਹੋ ਕਿਉਂਕਿ ਤੁਸੀਂ ਸਿੱਧਾ ਇਮਤਿਹਾਨ ਕਰਨ ਦੀ بجائے ਐਲਾਈਨਮੈਂਟ ਵਿੱਚ ਵਕਤ ਗੁਜ਼ਾਰ ਰਹੇ ਹੋ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸਮੇਂ duct-tape ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਲਾਭਕਾਰੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ: “ਸਿਰਫ਼ Alex ਨੂੰ ਪੁੱਛੋ,” “ਅਸੀਂ ਇਸਨੂੰ ਮੈਨੂਅਲ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਹੱਲ ਕਰਾਂਗੇ,” “ਅੱਗੇ ਕਵਾਰਟਰ ਵਿੱਚ ਸਾਫ਼ ਕਰ ਲਵਾਂਗੇ।” ਛੋਟੇ ਵੋਲਿਊਮ 'ਤੇ ਇਹ ਚੱਲਦਾ ਹੈ।
ਸਕੇਲ ਤੇ, ਇਹ ਆਦਤਾਂ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਕਰਜ਼ਾ ਬਣ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ—ਟਿਕਟ ਪਾਈਲ ਹੋ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਇੰਸੀਪਸ਼ਨ ਸਧਾਰਣ ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਗੁਣਵੱਤਾ ਘਟਦੀ ਹੈ। ਫਿਰ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਸਥਿਰ ਕਰਨ ਲਈ ਪਰਤਾਂ (ਮੈਨੇਜਮੈਂਟ, QA, ops) ਜੋੜਣੀ ਪੈਂਦੀ ਹੈ ਜੋ ਕਦੇ ਵੀ ਉਸ ਗਤੀ ਨਾਲ ਚਲਣ ਲਈ ਡਿਜ਼ਾਇਨ ਨਹੀਂ ਕੀਤੀ ਗਈ ਸੀ।
ਸਿਹਤਮੰਦ ਵਾਧਾ ਪ੍ਰਤੀ ਡਾਲਰ ਦਿੱਤੇ ਮੁੱਲ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਪ੍ਰੀਮੇਚਰ ਸਕੇਲਿੰਗ ਅਕਸਰ ਓਸਦਾ ਉਲਟ ਕਰਦਾ ਹੈ: ਵੱਧ ਖਰਚ, ਵੱਧ ਓਵਰਹੈੱਡ, ਵੱਧ ਤਾਲਮੇਲ—ਬਿਨਾਂ ਗਾਹਕ ਮੁੱਲ ਜਾਂ ਦੁਹਰਾਉਣਯੋਗ ਮੰਗ ਵਿੱਚ ਮਿਲਾਉਟ ਦੇ।
ਇਹ ਵਾਧਾ ਨਹੀਂ; ਇਹ ਭਾਰ ਹੈ।
ਰਿਟੇਨਸ਼ਨ ਸਧਾਰਨ ਹੈ: ਕਿਸੇ ਨੇ ਤੁਹਾਡੇ ਉਤਪਾਦ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਨ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਕੀ ਉਹ ਫਿਰ ਵੀ ਵਰਤਦੇ ਹਨ (ਜਾਂ ਭੁਗਤਾਨ ਕਰਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ) ਬਿਨਾਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਲਗਾਤਾਰ ਮਨਾਉਣ ਦੇ?
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਦੌਰ ਵਿੱਚ, ਰਿਟੇਨਸ਼ਨ ਅਕਿਮਤੀਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਅਸਲ ਸਮੱਸਿਆ ਹੱਲ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ। ਤੁਸੀਂ ਕਲਿੱਕ ਖਰੀਦ ਸਕਦੇ ਹੋ ਅਤੇ signups spike ਕਰਵਾ ਸਕਦੇ ਹੋ—ਪਰ ਲੋਕ ਹਫ਼ਤੇ ਦਰ ਹਫ਼ਤੇ ਵਾਪਸ ਆਉਂਦੇ ਹਨ ਇਹ ਨਕਲੀ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ।
ਤੁਸੀਂ ਉਹ ਸੰਕੇਤ ਦੇਖ ਰਹੇ ਹੋ ਜੋ ਦੱਸਦੇ ਹਨ ਕਿ ਗਾਹਕ ਤੁਹਾਨੂੰ ਮੁੜ ਚੁਣ ਰਹੇ ਹਨ:
ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਵਾਧਾ ਦੇਖ ਰਹੇ ਹੋ ਪਰ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਗਾਹਕ ਜਲਦੀ ਦੂਰ ਹੋ ਰਹੇ ਹਨ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੀ “ਕਾਮਯਾਬੀ” spike ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ ਨਾ ਕਿ ਥਿਰ ਆਧਾਰ।
ਸਭ ਨੂੰ ਮਿਲਾ ਕੇ ਨਹੀਂ ਦੇਖਣਾ; ਗਾਹਕਾਂ ਨੂੰ ਉਸ ਸਮੇਂ ਅਨੁਸਾਰ ਗਰੁੱਪ ਕਰੋ ਜਦੋਂ ਉਹ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋਏ—ਉਦਾਹਰਨ ਲਈ, “ਜੋ ਮਾਰਚ ਵਿੱਚ ਸਾਈਨਅਪ ਕੀਤੇ” ਵਿਰੁੱਧ “ਜੋ ਅਪ੍ਰੈਲ ਵਿੱਚ ਸਾਈਨਅਪ ਕੀਤੇ।” ਹਰ ਗਰੁੱਪ ਇੱਕ ਕੋਹੋਰਟ ਹੈ।
ਫਿਰ ਇੱਕ ਸਪਸ਼ਟ ਸਵਾਲ ਪੁੱਛੋ: ਉਸ ਕੋਹੋਰਟ ਦਾ ਕਿੰਨਾ ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ 7 ਦਿਨ, 30 ਦਿਨ, 90 ਦਿਨ ਬਾਅਦ ਅਜੇ ਵੀ ਸਰਗਰਮ (ਜਾਂ ਭੁਗਤਾਨ ਕਰਨ ਵਾਲਾ) ਹੈ?
ਕੋਹੋਰਟਸ ਤੁਹਾਨੂੰ ਦਿਖਾਉਂਦੀਆਂ ਹਨ ਕਿ ਉਤਪਾਦ ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ ਸੁਧਰ ਰਿਹਾ ਹੈ ਜਾਂ ਤੁਸੀਂ ਇੱਕੋ ਲੀਕੀ ਬੱਕਟ 'ਤੇ ਨਵੇਂ ਗਾਹਕ ਜੋੜ ਰਹੇ ਹੋ।
ਅਜਿਹਾ ਵਾਧਾ ਜੋ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ churn ਕੀਤੇ ਗਏ ਗਾਹਕਾਂ ਦੀ ਬਦਲੀ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ ਇੱਕ ਜਾਲ ਹੈ। ਇਹ ਤਰੱਕੀ ਵਾਂਗ ਦਿਖ ਸਕਦੀ ਹੈ—ਨਵੇਂ signups, ਨਵਾਂ ਰਿਵਨਿਊ, ਵਧਦੇ ਮਾਰਕੀਟਿੰਗ ਖਰਚ—ਜਦਕਿ ਮੂਲ ਸਮੱਸਿਆ ਅਡਿੱਠ ਰਹਿ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।
ਇੱਕ ਤੇਜ਼ ਚੈੱਕ: ਜੇ ਅਕਵਿਜ਼ੀਸ਼ਨ ਰੋਕ ਦੇਣ ਨਾਲ ਉਪਯੋਗਤਾ ਜਾਂ ਰਿਵਨਿਊ ਤੁਰੰਤ ਗਿਰ ਜਾਂਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਰਿਟੇਨਸ਼ਨ ਹਜੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਸਮਰਥਨ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਿਹਾ।
ਵਾਧਾ ਇੱਕ ਬੁਨਿਆਦੀ ਸਮੱਸਿਆ ਨੂੰ ਛੁਪਾ ਸਕਦਾ ਹੈ: ਹਰ ਨਵਾਂ ਗਾਹਕ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਮੁੱਲ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਖ਼ਰਚ ਕਰਵਾ ਰਿਹਾ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ।
ਇਹੀ "ਯੂਨਿਟ ਇਕਨਾਮਿਕਸ" ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ—ਇੱਕ ਗਾਹਕ ਨੂੰ ਜਿੱਤਣ ਅਤੇ ਸੇਵਾ ਕਰਨ ਦੀ ਕੀ ਲਾਗਤ ਹੈ ਬਨਾਮ ਉਹ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ ਕਿੰਨਾ ਕਮਾ ਰਹੇ ਹੋ।
ਘੱਟੋ ਘੱਟ ਟਰੈਕ ਕਰੋ:
ਜੇ LTV CAC ਨਾਲ ਆਰਾਮਦਾਇਕ ਤੌਰ ਤੇ ਉੱਚਾ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਤਾਂ ਸਕੇਲਿੰਗ ਸਿਰਫ਼ ਨੁਕਸਾਨ ਨੂੰ ਤੇਜ਼ ਕਰੇਗੀ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਜਿੱਤ ਅਕਸਰ ਐਸੇ ਜ਼ੋਰ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਸਕੇਲ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ:
ਫ਼ਰਜ਼ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਲਾਗਤਾਂ ਅਸਥਾਈ ਹਨ—ਤਕਦੀਰ ਕਰਨ ਦੀ ਕਦਰ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਪਰ ਅਕਸਰ ਇਹ ਉਤਪਾਦ ਨਾਲ ਜੁੜੀਆਂ ਹੋਈਆਂ ਮਿਲਦੀਆਂ ਹਨ।
Payback period ਇਹ ਹੈ ਕਿ CAC ਨੂੰ ਗ੍ਰੋਸ ਪ੍ਰਾਫਿਟ ਤੋਂ ਵਾਪਸ ਕਮਾਉਣ ਵਿੱਚ ਕਿੰਨਾ ਸਮਾਂ ਲੱਗਦਾ ਹੈ।
ਜੇ payback ਲੰਮਾ ਹੈ (ਉਦਾਹਰਣ ਲਈ, 12+ ਮਹੀਨੇ), ਤਾਂ ਸਕੇਲਿੰਗ ਨਾਜ਼ੁਕ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ: ਤੁਹਾਨੂੰ ਅੱਗੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਨਕਦੀ ਦੀ ਲੋੜ ਹੋਵੇਗੀ, churn ਵਧਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਛੋਟੀ ਘਟਤੀਆਂ ਰੈਂਟਿੱਕ ਦਰ ਵਿੱਚ ਛੋਟੇ-ਇਹ ਫੌਟੇ ਨਾਲ ਬੰਦੀਆਂ ਨੂੰ ਮਜਬੂਰ ਕਰ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ।
ਜੇ ਮਾਰਜਿਨ ਵਾਲਿਊਮ ਵਧਣ ਨਾਲ ਖ਼ਰਾਬ ਹੋ ਰਹੇ ਹਨ, ਇਹ "ਗ੍ਰੋਇੰਗ ਪੇਨਸ" ਨਹੀਂ—ਇਹ ਸੰਕੇਤ ਹੈ ਕਿ ਇੰਜਣ ਨੁਕਸਾਨ-ਕਮਾਉਂਦਾ ਹੈ—ਵੱਧਦੇ ਗਾਹਕ ਸਿਰਫ਼ ਅਣਕੁਸ਼ਤਾ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦੇ ਹਨ।
ਭਰਤੀ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਜਿੱਤਾਂ ਦੇ ਬਾਅਦ ਸਭ ਤੋਂ "ਜਿੰਮੇਵਾਰ" ਜਵਾਬ ਵਾਂਗ ਲੱਗਦੀ ਹੈ: ਵੱਧ ਗਾਹਕ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੋਰ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਲੋੜ। ਪਰ ਜਦੋਂ ਕੰਮ ਸਪਸ਼ਟ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਸਮਝਿਆ ਨਾ ਗਿਆ ਹੋਵੇ, ਤਾਂ ਭਰਤੀ ਕਰਕੇ ਅਕਸਰ ਗਤੀ ਘੱਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਨਾ ਕਿ ਵਧਦੀ।
ਹਰ ਨਵੀਂ ਭਰਤੀ ਇਕ onboarding ਬੋਝ ਪੈਦਾ ਕਰਦੀ ਹੈ: ਦਸਤਾਵੇਜ਼ ਬਣਾਉਣਾ, ਸੰਦੇਭ ਸਾਂਝਾ ਕਰਨਾ, ਫੈਸਲੇ ਮੁੜ ਵੇਖਣਾ, ਟੂਲ ਸੈਟਅਪ ਕਰਨਾ, ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਸੀਨੀਅਰ ਨੂੰ ਟ੍ਰੇਨਿੰਗ ਲਈ ਕੱਢਣਾ।
ਇਹਨਾਂ ਨੂੰ ਕਈ ਭਰਤੀਆਂ ਨਾਲ ਗੁਣਾ ਕਰੋ ਅਤੇ ਤੁਹਾਨੂੰ ਇੱਕ ਲੁਕਆਇਆ ਟੈਕਸ ਮਿਲਦਾ ਹੈ: ਕੈਲੇਂਡਰ ਭਰ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਮੀਟਿੰਗਜ਼ ਵਧਦੀਆਂ ਹਨ, ਅਤੇ ਕੰਮ ਹੈਂਡਆਫ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਟੁੱਟ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਅਸਪਸ਼ਟ ਮਲਕੀਅਤ ਇਸਨੂੰ ਹੋਰ ਭਿਆਨਕ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਜਦੋ_ORG ਵਰਗੀ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਿਕਸਿਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਦੋਸ਼ੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ਾਂ ("ਦੋ ਲੋਕੋ ਨੇ ਉਸੇ ਬੱਗ ਨੂੰ ਠੀਕ ਕੀਤਾ"), ਛੱਡਿਆ ਕੰਮ ("ਮੈਂ ਸੋਚਿਆ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਮਾਲਿਕ ਹੋ"), ਅਤੇ ਅਨੰਤ ਏਲਾਈਨਮੈਂਟ ਵੇਖਦੇ ਹੋ।
ਟੀਮ ਵੱਡੀ ਹੈ, ਪਰ throughput ਨਹੀਂ।
ਅਕਸਰ ਗਲਤੀ ਉਹ ਨੌਕਰੀਆਂ ਭਰਨਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਅਜੇ ਸਚਮੁਚ ਸਮਝਦੇ ਨਹੀਂ।
ਹੋਰ ਗਲਤੀ ਹੈ ਬਹੁਤ ਜਲਦੀ ਬਹੁਤ ਸੀਨੀਅਰ ਲੈਣਾ। ਵੱਡੇ-ਸਿਰਲੇਖ ਵਾਲੇ ਨੌਕਰੀਆਂ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਕੀਮਤੀ ਹੋ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ, ਪਰ ਸ਼ੁਰੂ ਵਿੱਚ ਉਹ ਸਥਿਰ roadmap, ਵੱਡੀ ਟੀਮ ਅਤੇ ਸਾਫ਼ ਬਜਟ ਦੀ ਉਮੀਦ ਰੱਖਦੇ ਹਨ। ਜੇ ਇਹ ਸੋਧ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀਆਂ, ਤਾਂ ਉਹ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ—ਇਹ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਸਿੱਖਣ ਨੂੰ ਘਟਾ ਸਕਦੀ ਹੈ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਸੰਸਕਾਰ ਮੁੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵਰਤਾਰਾਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ: ਫੈਸਲੇ ਕਿਵੇਂ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਟਕਰाव ਕਿਵੇਂ سنਭالا ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਕਿਵੇਂ ਸ਼ਿਪ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਦਬਾਅ ਹੇਠਾਂ, ਉਹ ਮੁੱਲ ਆਦਤਾਂ ਨਾਲ ਬਦਲੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ—ਖਾਸ ਕਰ ਕੇ ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਅਤੇ ਬੇਨਿਯਮ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਭਰਤੀ ਕਰਦੇ ਹੋ। ਨਤੀਜਾ ਇੱਕ ਕੰਪਨੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ ਜੋ ਵੱਡੀ ਲੱਗਦੀ ਹੈ ਪਰ ਘੱਟ ਇੱਕਜੁਟ ਮਹਿਸੂਸ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ “ਅਸੀਂ ਕਿਵੇਂ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ” ਰੁਕਾਵਟ ਦਾ ਸਬਬ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਆਪਣੀ ਭਰਤੀ ਯੋਜਨਾ ਨੂੰ ਪ੍ਰਮਾਣਿਤ ਬੋਤਲਨੈਕਸ ਨਾਲ ਜੋੜੋ, ਚਿੰਤਾ ਨਾਲ ਨਹੀਂ।
ਇੱਕ ਚੰਗਾ ਨਿਯਮ: "ਭਵਿੱਖ ਦੇ ਕੰਮ" ਲਈ ਨਹੀਂ, "ਹੋ ਰਿਹਾ ਕੰਮ" ਲਈ ਭਰਤੀ ਕਰੋ ਜੋ ਮਾਪਿਆ ਜਾ ਸਕੇ ਵਿਕਾਰਾਂ ਰੋਕੇ ਜਾ ਸਕਦੇ।
ਹਰੇਕ ਭਰਤੀ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਇੱਕ ਪੰਨਾ ਦਾ role scorecard ਲਿਖੋ: ਉਹ ਨਤੀਜੇ ਜੋ ਉਹ ਜ਼ਿੰਮੇਵਾਰ ਹੋਣਗੇ, ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਉਮੀਦ ਕਰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਹਿਲਣਗੀਆਂ, ਅਤੇ ਕੀ ਨਾਪਸੰਦ ਕੀਤਾ ਜਾਵੇਗਾ ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਭਰਤੀ ਨਾ ਕਰੋ।
ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਇਹਨਾਂ ਦੇ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ ਦੇ ਸਕਦੇ, ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਸੰਭਵਤ: ਅਨਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਨੂੰ ਹੀ ਵਧਾ ਰਹੇ ਹੋ—ਸਮਰਥਤਾ ਨਹੀਂ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਜਿੱਤ ਅਕਸਰ ਖਤਰਨਾਕ ਪ੍ਰੇਰਣਾ ਬਣਾਉਂਦੀ: “ਸ਼ਿਪ ਕਰਦੇ ਰਹੋ।” ਉਤਪਾਦ ਫੈਲ ਜਾਂਦਾ ਹੈ—ਵੱਧ ਫੀਚਰ, ਵੱਧ ਇੰਟਿਗਰੇਸ਼ਨ, ਵੱਧ ਸੈਟਿੰਗ—ਜਦਕਿ ਕੋਰ ਅਨੁਭਵ ਬੇਅਵਾ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ।
ਹਰ ਨਵਾਂ ਫੀਚਰ ਐਡਜ ਕੇਸ ਜੋੜਦਾ ਹੈ।
ਉਹ ਐਡਜ ਕੇਸ QA ਸਮਾਂ ਵਧਾਉਂਦੇ ਹਨ, ਰਿਗ੍ਰੈਸ਼ਨ ਬੱਗs ਵਧਦੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਸਪੋਰਟ ਟਿਕਟਸ ਵਧਦੀਆਂ ਹਨ।
ਸਪੋਰਟ ਲੋਡ ਚੁਪਕੇ-ਚੁਪਕੇ ਵਧਦਾ ਹੈ: ਇਹ ਸਿਸ਼ਨਲ ਨਹੀਂ ਸਿਰਫ਼ “ਇਸ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਵਰਤਾਂ?” ਬਲ्कि “ਇਹ ਪਿਛਲੇ ਮਹੀਨੇ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਸ਼ਿਪ ਕੀਤਾ, ਉਸ ਨਾਲ ਇਹ ਕਿਉਂ ਨਹੀਂ ਚਲ ਰਿਹਾ?”
ਟੀਮ ਜ਼ਿਆਦਾ ਸਮਾਂ ਸਮਝਾਉਣ, ਪੈਚਿੰਗ, ਅਤੇ ਹੌਟਫਿਕਸਿੰਗ 'ਚ ਬਿਤਾਉਂਦੀ ਹੈ—ਘੱਟ ਸਮਾਂ ਉਹ ਵਿਕਾਸ ਦੇਣ 'ਤੇ ਜੋ ਗਾਹਕ ਸੱਚਮੁੱਚ ਭਰੋਸਾ ਕਰਦੇ ਹਨ।
ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਵਧ ਰਹੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਰੋਡਮੈਪ ਹਮੇਸ਼ਾਂ ਦਬਾਅ ਹੇਠਾਂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।
ਨਤੀਜਾ ਇੱਕ ਰੋਡਮੈਪ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਰੰਤਤਾ ਨਾਲ ਚੱਲਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਸਿਖਣ ਨਾਲ ਨਹੀਂ। ਤੁਸੀਂ ਜ਼ਿਆਦਾ ਸ਼ਿਪ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਪਰ ਕੰਮ ਘੱਟ ਸਿੱਖਦੇ ਹੋ।
ਹਰ “ਹਾਂ” ਨੂੰ ਫੋਕਸ ਕਰਜ਼ਾ ਸਮਝੋ।
ਜੋੜਨ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਸਪਸ਼ਟ ਬਣੋ:
ਜਦੋਂ ਸਪਸ਼ਟਤਾ ਉੱਚੀ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਸ਼ਿਪਿੰਗ ਕੁਦਰਤੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਤੇਜ਼ ਹੋ ਜਾਂਦੀ ਹੈ—ਕਿਉਂਕਿ ਟੀਮ ਇੱਕੋ ਸਮੇਂ ਪੰਜ ਦਿਸ਼ਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਬਣਾਉਂਦੀ।
ਵਾਧਾ ਸਿਰਫ ਗਾਹਕ ਨਹੀਂ ਜੋੜਦਾ—ਇਹ ਹਰ ਗਾਹਕ 'ਤੇ ਕੰਮ ਨੂੰ ਵਧਾਉਂਦਾ ਹੈ ਉਹ ਜਗ੍ਹਾ ਜਿੱਥੇ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਟੀਮ ਅਣਅੰਦਾਜ਼ੇ ਕਰ ਲੈਂਦੀਆਂ ਹਨ: ਭਰੋਸੇਯੋਗਤਾ, ਅੰਦਰੂਨੀ ਟੂਲਿੰਗ, ਅਤੇ ਰੋਜ਼ਾਨਾ "ਲਾਈਟਾਂ ਚਲਾਉਣ" ਵਾਲੇ ਕੰਮ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਦੌਰ ਵਿੱਚ duct tape ਚੱਲਦਾ ਹੈ। 10× ਉਪਯੋਗਤਾ 'ਤੇ, duct tape ਉਤਪਾਦ ਬਣ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਪਹਿਲੇ ਦਰਾਰ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕੁਝ ਸਧਾਰਣ ਸਿਸਟਮਾਂ ਵਿੱਚ ਦਿਖਾਈ ਦਿੰਦੀਆਂ ਹਨ:
ਇਹ ਮੁੱਦੇ ਇਹ ਨਹੀਂ ਦਿਖਾਂਦੇ ਕਿ ਤੁਸੀਂ "ਗਲਤ ਬਣਾਇਆ"। ਇਹ ਦਿਖਾਂਦੇ ਹਨ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਹੁਣ ਇਕ ਅਸਲ ਓਪਰੇਸ਼ਨ चला ਰਹੇ ਹੋ।
ਜਿਵੇਂ ਗਾਹਕ ਗਿਣਤੀ ਵਧਦੀ ਹੈ, ਸਪੋਰਟ ਦੀ ਮਾਤਰਾ ਆਪੇ-ਆਪ ਸਿਹਤੋਂ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਵਧਦੀ—ਕਿਉਂਕਿ ਜਟਿਲ ਖਾਤੇ ਅਸਮਾਨਰੂਪ ਤੌਰ 'ਤੇ ਜਟਿਲ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਲੈਂਦੇ ਹਨ।
ਤੁਸੀਂ ਇਸਦੇ ਨਾਲ-साथ ਗਾਹਕ ਸਫਲਤਾ ਦਾ ਕੰਮ ਵੀ ਵਾਰਸ ਵਿੱਚ ਲੈਂਦੇ ਹੋ: onboarding, ਪ੍ਰਸ਼ਿਕਸ਼ਣ, ਅਤੇ churn ਰੋਕਣ। ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਇਸ ਲਈ ਬਰਾਬਰ ਸਟਾਫ਼ ਨਹੀਂ ਰੱਖਦੇ, ਤਾਂ ਇੰਜੀਨੀਅਰ ਬੈਕਸਟਾਪ ਬਣ ਜਾਂਦੇ ਹਨ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਉਤਪਾਦ ਸੁਧਾਰ ਤੋਂ ਖਿੱਚਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ।
ਤੁਹਾਨੂੰ ਭਾਰੀ ਬਿਊਰੋਕਰੇਸੀ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ, ਪਰ ਤੁਹਾਨੂੰ ਬੁਨਿਆਦੀ ਚੀਜ਼ਾਂ ਦੀ:
ਜੇ ਤੁਹਾਡੇ ਇੰਜੀਨੀਅਰ ਸਧਾਰਨ ਸੁਧਾਰ ਦੀ ਬਜਾਏ ਜ਼ਿਆਦਾ ਸਮਾਂ ਫਾਇਰਫਾਇਟਿੰਗ ਵਿੱਚ ਬਿਤਾ ਰਹੇ ਹਨ—ਅਲਰਟਸ ਨੂੰ ਜਵਾਬ ਦੇ ਰਹੇ, ਹੌਟਫਿਕਸ ਪੈਚ ਕਰ ਰਹੇ, ਟਿਕਟ ਤੋਂ ਜਵਾਬ ਦੇ ਰਹੇ—ਤਾਂ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਭਵਿੱਖ ਨੂੰ ਸਕੇਲਿੰਗ ਟੈਕਸ ਨਾਲ ਭਰਾ ਰਹੇ ਹੋ।
ਉਹੀ ਪਲ ਵਧਨ ਨੂੰ ਰੋਕਣ, ਸੰਚਾਲਨ ਨੂੰ ਮਜ਼ਬੂਤ ਕਰਨ, ਅਤੇ ਮੁੜ ਸਕੇਲ ਕਰਨ ਦਾ ਹੱਕ ਕਮਾਉਣ ਦਾ ਸਮਾਂ ਹੈ।
ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਟ੍ਰੈਕਸ਼ਨ ਅਸਲ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ—ਜਾਂ ਇਹ ਕਿਰਾਏ 'ਤੇ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ।
ਜਦੋਂ ਇੱਕ ਸਟਾਰਟਅਪ ads, sponsorships, affiliates, ਜਾਂ incentives ਵਿੱਚ ਪੈਸਾ ਖਰਚ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ "ਮੰਗ" ਨੂੰ ਬਣਾਉ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜੋ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ ਉਸ ਵਾਂਗ ਨਹੀਂ, ਬਸ ਇੱਕ ਧੱਕੇ ਨਾਲ ਆਉਂਦੇ ਹਨ।
ਪਫਾਰਮੈਂਸ ਮਾਰਕੀਟਿੰਗ ਆਕਰਸ਼ਕ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਇਹ ਮਾਪਯੋਗ ਅਤੇ ਤੇਜ਼ ਹੈ। ਪਰ ਖਰਚ ਅਸਲੀ ਸਵਾਲ ਨੂੰ ਛੁਪਾ ਸਕਦੀ ਹੈ: ਜੇ ਤੁਸੀਂ ਬਜਟ ਬੰਦ ਕਰ ਦਿਓ ਤਾਂ ਵੀ ਗਾਹਕ ਆਉਣਗੇ?
ਜੇ CAC ਹਫ਼ਤੇ-ਹਫ਼ਤੇ ਵਧਦਾ ਹੈ, conversion ਦਰ ਨਾਜ਼ੁਕ ਹੈ, ਅਤੇ ਉਤਪਾਦ ਸੁਧਾਰਾਂ ਨਾਲ ਰਿਟੇਨਸ਼ਨ ਨਹੀਂ ਸੁਧਰਦੀ, ਤਾਂ ਚੈਨਲ "ਸਕੇਲ" ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਿਹਾ—ਇਹ ਸਮਰਥਨ ਕਰ ਰਿਹਾ ਹੈ।
ਇੱਕ ਆਮ ਚੇਤਾਵਨੀ ਨਿਸ਼ਾਨ: ਟੀਮ top-of-funnel ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ (ਕਲਿੱਕ, sign-ups) ਦੀ ਖੁਸ਼ੀ ਮਨਾਉਂਦੀ ਹੈ ਜਦਕਿ ਕੋਹੋਰਟ ਚੁੱਪਚਾਪ ਘਟ ਰਹੀ ਹਨ। Paid acquisition ਡੈਸ਼ਬੋਰਡ ਨੂੰ ਸਿਹਤਮੰਦ ਦਿਖਾ ਸਕਦੀ ਹੈ ਜਦਕਿ ਅਧਾਰ ਅਸਥਿਰ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ।
ਇੱਕ ਹੀ ਪਲੇਟਫਾਰਮ, ਸਾਂਝੇਦਾਰ, ਜਾਂ ਵਾਇਰਲ ਲੂਪ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਰਹਿਣਾ ਇੱਕ ਇਕੱਲਾ ਨੁਕਤਾ-ਥੀਓਰੀ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ।
ਏਲਗੋਰਿਥਮ ਬਦਲਾਅ, ਨੀਤੀ ਅਪਡੇਟ, ਕੀਮਤ ਬदल, ਜਾਂ ਇਕ ਮੁਕਾਬਲੀ ਉਚੀ ਬਿੱਡ ਕਰਨ ਨਾਲ ਵਾਧਾ ਇੱਕ ਰਾਤ ਵਿੱਚ ਮਿਟ ਸਕਦਾ ਹੈ।
ਵੱਖ-ਵੱਖਤਾ ਦਾ ਮਤਲਬ ਸਭ ਕੁਝ ਇੱਕ ਵਾਰੀ ਹੀ ਕਰਨ ਦਾ ਨਹੀਂ; ਇਹ ਮਤਲਬ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਕਈ ਦੁਹਰਾਉਣਯੋਗ ਰਾਹ ਸਾਬਤ ਹੋਣ।
ਜਬਰਦਸਤੀ ਮੁਹਿੰਮਾਂ, ਗੁੰਮਰਾਹ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਵਾਅਦੇ, ਜਾਂ ਭਾਰੀ ਛੂਟ ਗਲਤ ਯੂਜ਼ਰਾਂ ਨੂੰ ਖਿੱਚ ਸਕਦੇ ਹਨ—ਉਹ ਲੋਕ ਜੋ ਜਲਦੀ churn ਕਰਦੇ ਅਤੇ ਖਰਾਬ ਰਿਵਿਊ ਛੱਡਦੇ ਹਨ।
ਉਹ ਨੁਕਸਾਨ ਗੁਣਾ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ: ਸਪੋਰਟ ਟਿਕਟ spike ਕਰਦੇ ਹਨ, ਰੇਟਿੰਗ ਘਟਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਭਵਿੱਖੀ conversion ਦਰਾਂ ਡਿੱਗਦੀਆਂ ਹਨ।
ਚੈਨਲਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਯੋਗ ਵਾਂਗ ਸਲੂਕ ਕਰੋ:
ਖਰੀਦ ਕੇ ਵਾਧਾ ਮੰਗ ਦੀ ਪੁਸ਼ਟੀ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ—ਉਸਦੀ ਥਾਂ ਨਹੀਂ।
ਅੰਦਰੋਂ ਪ੍ਰੀਮੇਚਰ ਸਕੇਲਿੰਗ ਦੁਆਲੇ ਬੇਹੁਦੇ ਨਹੀਂ ਦਿਖਦੀ। ਇਹ ਗਤੀ ਵਾਂਗ ਲੱਗਦੀ ਹੈ: ਡੈਸ਼ਬੋਰਡ ਉੱਪਰ ਜਾਂਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਟੀਮ “ਬਿਜ਼ੀ” ਰਹਿੰਦੀ ਹੈ।
ਝਾਲ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਗਤੀਵਿਧੀ ਵਧਾ ਸਕਦੇ ਹੋ ਬਿਨਾਂ ਕਾਰੋਬਾਰ ਵਧਾਏ।
ਇਨ੍ਹਾਂ ਚੇਤਾਵਨੀਆਂ 'ਤੇ ਧਿਆਨ ਦਿਓ:
ਇੱਕ funnel ਵਰਤੋ ਜੋ ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਧਿਕ੍ਰਮ ਹੋਕੇ acquisition ਦੇ ਪਿੱਛੇ ਦੇਖਣ ਲਈ ਮਜਬੂਰ ਕਰੇ:
Acquisition → Activation → Retention → Revenue → Referrals
ਮਕਸਦ ਸਭ ਕੁਝ ਟਰੈਕ ਕਰਨਾ ਨਹੀਂ—ਇਹ ਘੱਟੋ-ਘੱਟ ਸੈੱਟ ਟਰੈਕ ਕਰਨਾ ਹੈ ਜੋ ਦੱਸੇ ਕਿ ਵਾਧਾ ਕਮਪਾਉਂਡ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ ਜਾਂ ਲੀਕ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ।
ਖਰਚ ਜਾਂ headcount ਵਧਾਉਣ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਕੁਝ ਗਾਰਡਰੇਲ ਚੁਣੋ ਜੋ ਕਾਰੋਬਾਰ ਦੀ ਰੱਖਿਆ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਉਦਾਹਰਣ:
ਜੇ ਇਹ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਟੌਪ-ਲਾਈਨ ਗਤੀਵਿਧੀ ਵਧਣ ਦੇ ਨਾਲ ਖ਼ਰਾਬ ਹੋ ਰਹੇ ਹਨ, ਤੁਸੀਂ ਸਕੇਲ ਨਹੀਂ—ਤੁਸੀਂ ਛਿੜੇ ਹੋਏ ਦਰਾਰਾਂ ਨੂੰ ਵਧਾ ਰਹੇ ਹੋ।
ਵਾਧਾ ਸ਼ਰਤਾਂ ਤੇ ਰੱਖੋ। ਇਨ੍ਹਾਂ ਵਰਗੇ ਨਿਯਮ ਲਿਖੋ:
ਫੈਸਲੇ ਨਿਯਮ ਤਲਬੀ ਇੱਛਾ ਨੂੰ ਘਟਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਉਹ ਸਕੇਲਿੰਗ ਨੂੰ ਇਕ ਸੀਰੀਜ਼ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ ਜੋ ਕਮਾਈਏ ਜਾਂਦੇ ਅਪਗ੍ਰੇਡ ਹਨ—ਨਹੀਂ ਕਿ ਉਮੀਦ 'ਤੇ ਰੱਖੇ ਜ਼ੋਰ।
ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਸਕੇਲਿੰਗ "ਵੱਡਾ ਜਾਣੇ" ਬਾਰੇ ਘੱਟ ਅਤੇ ਅਣਿਸ਼ਚਿਤਤਾ ਘਟਾਉਣ ਬਾਰੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਹੈ।
ਮਕਸਦ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ ਵਾਅਦਾ-ਭਰਪੂਰ ਉਤਪਾਦ ਨੂੰ ਇਕ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਸਿਸਟਮ ਵਿੱਚ ਬਦਲਿਆ ਜਾਵੇ—ਪਹਿਲਾਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਸ 'ਤੇ ਈంధਨ ਪਾਓ।
ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਗੇਟ ਵਾਂਗ ਵਰਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਕਿ ਤੁਸੀਂ headcount ਜੋੜੋ, ਚੈਨਲ ਫੈਲਾਓ, ਜਾਂ ਖਰਚ ਵਧਾਓ:
If you’re unsure about PMF, read /blog/product-market-fit-signals.
ਜੋ ਹਿੱਸੇ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਹਨ—ਸਿਰਫ਼ ਉਹੀ ਵਧਾਓ, ਅਤੇ ਮੁੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸੰਕੁਚਿਤ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ।
ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ:
ਮੁਲਤਵੀ ਰੱਖੋ: ਨਵੇਂ ਸੇਗਮੈਂਟ, ਇੱਕ ਵਾਰੀ ਵਿੱਚ ਕਈ ਚੈਨਲ, ਜਟਿਲ ਐਂਟਰਪ੍ਰਾਈਜ਼ ਟੀਅਰ, ਅਤੇ ਵਿਸ਼ੇਸ਼-ਇੱਕ-ਵਾਰੀ ਫੀਚਰ ਜੋ ਸਥਾਈ ਸਪੋਰਟ ਡਰੈਗ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਨ।
ਇਹ ਚਾਲਾਂ ਅਕਸਰ ਭਰਤੀ ਜਾਂ ਇਸ਼ਤੇਹਾਰ ਨਾਲੋਂ ਵੱਧ ਵਾਧਾ ਖੋਲ੍ਹਦੀਆਂ ਹਨ:
ਇੱਕ ਨਰਮ ਕਾਰਕ ਪ੍ਰੀਮੇਚਰ ਸਕੇਲਿੰਗ ਦਾ ਇੱਕ ਨਿਰਵਚਨਾਤਮਕ ਮੂਲ ਹੈ: ਜਦੋਂ ਕਿਸੇ ਪ੍ਰਯੋਗ ਨੂੰ ਸ਼ਿਪ ਕਰਨ ਲਈ ਵੀ ਹਫ਼ਤਿਆਂ ਦਾ ਸਮਾਂ ਲੱਗਦਾ ਹੈ, ਟੀਮ ਪਹਿਲਾਂ ਭਰਤੀ ਜਾਂ ਵੱਡੇ ਰੋਡਮੈਪ 'ਤੇ ਦਾਅਵਾ ਕਰਦੀ ਹੈ।
ਇਸ ਨੂੰ ਰੋਕਣ ਲਈ loop "idea → prototype → cohort data" ਛੋਟਾ ਕਰੋ। Platforms like Koder.ai ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦੇ iteration ਲਈ ਬਣਾਏ ਗਏ ਹਨ: ਤੁਸੀਂ ਇੱਕ ਚੈਟ ਇੰਟਰਫੇਸ ਰਾਹੀਂ ਵੈੱਬ, ਬੈਕਐਂਡ, ਜਾਂ ਮੋਬਾਈਲ ਐਪ ਵਜੋਂ ਵਰਜ਼ਨ ਤਿਆਰ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ, onboarding ਅਤੇ activation ਫਲੋਜ਼ ਨੂੰ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਟੈਸਟ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ snapshots ਅਤੇ rollback ਵਰਗੀਆਂ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਤਾਵਾਂ ਨਾਲ ਬਦਲਾਅ ਦਾ ਜੋਖਮ ਘੱਟ ਰੱਖ ਸਕਦੇ ਹੋ।
ਮਕਸਦ ਉਤਪਾਦ ਸੋਚ ਨੂੰ ਬਦਲਨਾ ਨਹੀਂ—ਮਕਸਦ ਸਿੱਖਣਾ ਸਸਤਾ ਬਣਾਉਣਾ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਪ੍ਰਯੋਗ ਤੇਜ਼ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਤੁਸੀਂ ਸ਼ੁਰੂਆਤੀ ਟ੍ਰੈਕਸ਼ਨ 'ਤੇ "ਕੰਪਨੀ ਉੱਤੇ ਦਾਅਵਾ" ਕਰਨ ਦੀ ਲੋਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਹੋਵੋਗੇ।
ਜਦੋਂ ਬੁਨਿਆਦੀ ਚੀਜ਼ਾਂ ਸਥਿਰ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਤਾਂ ਸਕੇਲਿੰਗ ਗੁਣਾ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ—ਨਹੀਂ ਕਿ improvisation।
Early success is often a one-time event (press spike, viral post, a single big deal) rather than a repeatable system.
Treat it as a data point, then ask: Can we reproduce this result on purpose—next week and next month—without founder heroics?
Traction is movement; PMF is stability.
A practical test: if you stop pushing (ads, discounts, founder-led sales) and customers still sign up, get value, and stick, you’re closer to PMF. If everything drops immediately, you likely have temporary traction.
Premature scaling is hiring, spending, and expanding as if you’ve found a predictable growth path before it’s proven.
Common examples:
Short-lived traction often comes from non-repeatable drivers like:
If results require constant manual effort to maintain, assume it’s not yet a system.
A strong niche can be real PMF for that niche—but it doesn’t automatically generalize.
Validate expansion by comparing segments on:
If the next segment needs a different product, you’re not “scaling”—you’re rebuilding.
Retention tells you whether customers choose you again without repeated convincing.
Quick checks:
If growth mainly replaces churn, your early wins are masking a leak.
Track the basics and make them decision-grade:
If LTV isn’t comfortably above CAC (and payback is long), scaling will amplify losses.
Hiring adds a coordination and onboarding tax. When the work isn’t well understood yet, more people create:
A guardrail: hire for proven bottlenecks, not “potential work,” and write a one-page scorecard with outcomes and metrics before opening a role.
Product sprawl increases maintenance and confusion:
A practical fix: define the one or two jobs the product must do exceptionally well, then cut or delay anything that doesn’t improve those outcomes.
Use guardrails + decision rules so you don’t negotiate with yourself.
Examples:
This turns scaling into earned upgrades, not bets placed on momentum.
