Praktyczne spojrzenie na to, jak Dell skalował się dzięki sprzedaży bezpośredniej, ścisłej kontroli zapasów i priorytetom B2B — oraz co operatorzy mogą skopiować bez szumu medialnego.
Analiza postaci Michaela Della nie polega na idealizowaniu. Wczesny sukces Della to raczej seria wyborów operacyjnych — wiele z nich pozbawionych blasku — które zwiększały szanse firmy. Ta historia jest ważna, bo zamienia strategię w mechanikę: co budować, kiedy kupować, jak ustalać ceny, jak wysyłać i jak nie pozwolić, by pieniądze utknęły w niewłaściwych miejscach.
Dla założycieli i operatorów Dell jest wyjątkowo użytecznym przypadkiem, ponieważ wygrał na rynku, który wydawał się skomodytyzowany i brutalnie konkurencyjny. Komputery osobiste nie były rzadkimi, magicznymi produktami — były wymiennymi pudełkami z częściami. To właśnie dlatego warto wrócić do tego playbooka: pokazuje, jak doskonałość operacyjna potrafi stworzyć trwałą przewagę, nawet gdy sam produkt nie jest unikatowy.
Artykuł opisuje playbook Della wokół dwóch filarów, które się wzajemnie wzmacniają:
Te wybory razem poprawiały kapitał obrotowy, zmniejszały ryzyko i ułatwiały prowadzenie firmy na dużą skalę.
Dowiesz się, jak model sprzedaży bezpośredniej Della zmienił przepływ informacji (zamówienia najpierw, produkcja potem), dlaczego rotacja zapasów może być ważniejsza niż duże liczby przychodów oraz jak relacje z dostawcami stają się dźwignią, gdy operacje są przewidywalne.
Co ważniejsze: każda sekcja jest napisana tak, by dało się ją „skopiować i dopasować”. Będziesz mógł przetłumaczyć idee na praktyczne pytania dla własnego biznesu: gdzie utknęła gotówka? Jakie decyzje powinny być znormalizowane? Którzy klienci cenią niezawodność na tyle, by za nią zapłacić? I jakie metryki pokażą, że model faktycznie działa?
Historia Michaela Della jest użyteczna, bo nie polega głównie na wynalezieniu nowej technologii — chodzi o zaprojektowanie systemu, który poruszał się szybciej niż konkurencja i zamieniał wybory operacyjne w trwałą przewagę.
Dell zaczął w 1984 roku, składając komputery na zamówienie podczas studiów na University of Texas. W późnych latach 80. i wczesnych 90. firma rozszerzała działalność krajowo, a potem międzynarodowo, mocno opierając się na sprzedaży bezpośredniej zamiast na półkach sklepowych.
W połowie i pod koniec lat 90. Dell udowodnił, że ten sposób można skalować: duże wolumeny, ścisła kontrola kosztów i coraz bardziej zaawansowana logistyka. W latach 2000 punkt ciężkości przesunął się w stronę klientów biznesowych i korporacyjnych — tych, którym bardziej zależało na spójności, serwisie i przewidywalnym zarządzaniu flotą niż na najniższej cenie.
Model direct oznaczał, że klient najpierw mówi Dellowi, czego chce, a Dell składa to po otrzymaniu zamówienia — i wysyła prosto do niego.
Brzmi to prosto, ale zmieniało wszystko:
Dwa główne przejścia określiły największe ruchy. Po pierwsze, Dell zindustrializował build-to-order, tak by działał nie tylko dla entuzjastów, lecz na masową skalę. Po drugie, gdy konkurencja w segmencie konsumenckim wzrosła, a różnice produktowe się zmniejszyły, Dell mocniej skupił się na B2B: standaryzowane konfiguracje, procesy przyjazne zakupom korporacyjnym i wsparcie dopasowane do pracy działów IT.
To nie była magia. Cykl popytu na PC, braki komponentów i zmiany w sposobie zakupu komputerów (silniejszy handel detaliczny, później konkurencja online) osłabiły unikalność „direct”. Trwała lekcja jest taka, że system musi ewoluować: to, co zaczyna się jako przewaga, może stać się standardem, a dyscyplina musi znaleźć nowe obszary, w których ma znaczenie.
Wczesna przewaga Della nie polegała na magicznym komponencie czy sekretnym triku fabrycznym — to była metoda sprzedaży, która przekształciła wszystko dalej w łańcuchu. Sprzedając bezpośrednio klientom zamiast walczyć o miejsce na półkach, Dell zamienił „co produkować” z domysłu na reakcję.
Tradycyjni producenci trafiali z pudełkami do sklepów i liczyli, że się sprzedadzą. Dell poszedł w drugą stronę: najpierw zamówienie, potem realizacja. Ta bezpośrednia relacja stworzyła dwa wartościowe aktywa jednocześnie — dane o kliencie i kontrolę ceny.
Bez pośrednika Dell mógł widzieć, czego ludzie faktycznie chcieli (i czego przestali chcieć) w praktycznie rzeczywistym czasie. To też oznaczało mniej marż i mniejszą pokusę „upychania” zapasów do kanału, by zrealizować kwartalne cele.
Rdzeń build-to-order jest prosty: składamy dopiero po poznaniu popytu. Zamiast produkować tysiące identycznych maszyn i obniżać cenę pozostałości później, Dell konfigurował systemy na podstawie bieżących zamówień.
Takie podejście zmniejsza ryzyko złej mieszaniny produkcji — szczególnie ważne w rynku PC, gdzie części i specyfikacje szybko się starzeją. Pozwala też na większy wybór: klienci wybierają z zestawu standaryzowanych opcji, a fabryka skupia się na powtarzalnym montażu.
Zamówienia direct nie tylko uruchamiają montaż — kierują też tym, co Dell musi mieć na stanie i jak szybko powinien działać. Jeśli jakiś procesor lub dysk zaczyna pojawiać się w rosnącej części zamówień, zaopatrzenie może zareagować natychmiast.
Ta ścisła pętla to sedno: zamówienia informują, co magazynować, co priorytetować w wysyłkach i na jakie potrzeby wsparcia przygotować zespoły. Model sprzedaży staje się operacyjnym radarem.
Wadą jest oczywiście mniejsza ekspozycja klienta przypadkowego w sklepie. Sprzedaż bezpośrednia wymaga silniejszego marketingu, jasnych wyborów konfiguracji i doświadczenia zakupowego, któremu klienci zaufają.
Przerzuca to też odpowiedzialność na firmę. Kiedy posiadasz relację, musisz dostarczać obietnice — dokładne terminy realizacji, niezawodną logistykę, proste zwroty i responsywne wsparcie. Model direct Della nie był tylko taktyką sprzedażową; to była obietnica, którą operacje musiały spełnić.
Wgląd Della nie polegał na twierdzeniu, że prognozy są bezużyteczne — raczej na tym, że w szybko zmieniającym się sprzęcie bycie szybkim często przewyższa bycie dokładnym. Gdy CPU, dyski i pamięci tanieją co kilka tygodni, zapas nie jest aktywem — jest ryzykiem na półce.
Posiadanie zapasów na tygodnie może oznaczać utknięcie z przestarzałymi komponentami (i kosztami) podczas gdy konkurenci wysyłają nowsze specyfikacje taniej. Nawet jeśli uda się sprzedać stary zapas, często trzeba go przecenić, co zmniejsza marże. Niskie zapasy także zmniejszają ryzyko złej mieszaniny produktów, gdy preferencje klientów się zmieniają.
Kapitał obrotowy to pieniądze związane z codziennym prowadzeniem biznesu. Jeśli kupujesz dużą partię komponentów z wyprzedzeniem, gotówka wychodzi z konta i siedzi w pudłach, dopóki PC nie zostanie sprzedany.
Dell promował odwrotne podejście: najpierw zamówienie, potem ciąg komponentów przez system. Praktyczne korzyści są proste:
W terminologii operacyjnej zapasy to nie tylko towar — to czas i pieniądze zamrożone w miejscu.
Niskie zapasy działają tylko wtedy, gdy dostawcy nie są traktowani jak odlegli sprzedawcy. Są częścią rytmu dnia. To oznacza stałe dzielenie się sygnałami popytu, szybką potwierdzalność dostępności i jasne zasady substytucji, gdy część jest niedostępna.
Zamiast polegać na kwartalnej prognozie, system opiera się na częstych aktualizacjach: co sprzedaje się dziś, co przyjdzie jutro i co trzeba przyspieszyć teraz.
Jest granica. Jeśli ściska się bufory tak mocno, że jedna opóźniona ciężarówka zatrzymuje wysyłki, to nie masz szczupłych operacji — masz niedostawy.
Typowe pułapki:
Celem jest kontrolowany poziom zapasów: mały tam, gdzie to bezpieczne, i intencjonalny tam, gdzie niezawodność ma znaczenie.
Zaskakująca przewaga Della nie polegała na egzotycznej technologii — polegała na powściągliwości. Ograniczając liczbę komponentów dopuszczonych do systemu, Dell zmniejszał złożoność we wszystkich obszarach: zakupach, montażu, testach, wsparciu i zwrotach. Standaryzacja stała się silnikiem skali.
Gdy kupujesz mniej różnych części, poświęcasz mniej czasu na ich pozyskiwanie, kwalifikowanie i planowanie. Na linii produkcyjnej wspólne komponenty oznaczają prostsze instrukcje pracy, mniej błędów montażowych i szybsze szkolenia. Proces montażu staje się powtarzalny — dokładnie to, czego potrzebujesz, gdy popyt rośnie.
Zamówienia wysokiego wolumenu na mały zestaw CPU, dysków, modułów pamięci i płyt głównych zwiększają siłę negocjacyjną wobec dostawców. Ułatwiają też substytucje przy brakach: jeśli różne modele korzystają z tych samych części, można przekierować zapasy tam, gdzie sprzedaje się więcej, bez przepisywania całej listy materiałowej.
Każda nowa część to potencjalny tryb awarii. Mniej wariantów oznacza mniej kombinacji do testowania i mniej problemów z kompatybilnością. To zacieśnia kontrolę jakości i obniża koszty wsparcia — szczególnie ważne, gdy Dell wchodził na konta enterprise, które oczekują przewidywalnego czasu pracy.
Standaryzacja nie znaczy „jeden rozmiar dla wszystkich”. Dell łączył ograniczony zestaw zatwierdzonych części z menu konfiguracji zrozumiałym dla klienta: pamięć, pamięć masowa, gwarancja, peryferia. Sztuka polega na standaryzacji „za kulisami”, przy jednoczesnym zachowaniu elastycznego doświadczenia zakupowego.
Przydatna zasada: jeśli komponent nie poprawia wyraźnie wartości dla klienta ani marży, jest kandydatem do usunięcia.
Przewaga łańcuchowa Della to nie tylko ściskanie dostawców cenowo. Chodziło o budowanie systemu, w którym dostawcy chcieli współpracować — bo ekonomia układała się dla nich korzystnie.
Gdy firma potrafi szybko zamienić zamówienia na gotówkę, może zaoferować coś, czego wielu kupujących nie oferuje: bardziej stabilne, przewidywalne ciągnięcie wolumenu. Dostawcy zyskują, gdy wolumen jest stały, a harmonogramy wiarygodne.
Dla Della dźwignią było bycie kanałem o wysokim przepływie komponentów. Dla dostawców nagrodą była skala i jaśniejszy widok popytu. To wyrównanie jest ważniejsze niż jednorazowy rabat, bo zmniejsza ryzyko i odpady po stronie dostawcy.
Model direct generował czyste sygnały zamówień: co klienci faktycznie kupowali, w czasie rzeczywistym. Dzielenie się tymi sygnałami — prognozami, wzorcami zamówień i rytmem dostaw — pomaga dostawcom planować produkcję i logistykę z mniejszą liczbą niespodzianek.
W praktyce to zamienia negocjacje w koordynację. Poprawiają się ceny, czasy realizacji, jakość i responsywność.
Kluczowy pomysł to przesunięcie zapasów bliżej punktu montażu bez długotrwałego posiadania ich przez Dell. Techniki takie jak vendor-managed inventory i pobliskie huby dostawców skracają cykle uzupełnienia i redukują braki.
Takie ustawienie może:
Silne partnerstwa mogą stać się pojedynczym punktem awarii, jeśli zbyt bardzo polegasz na jednym dostawcy, jednym regionie czy jednej specjalistycznej części. Najlepsi operatorzy równoważą współpracę z planami awaryjnymi: alternatywni dostawcy tam, gdzie to możliwe, jasne ścieżki eskalacji i okresowe testy odporności.
Prawdziwa dźwignia Della to nie tylko siła negocjacyjna — to model operacyjny, który sprawiał, że dostawcy byli szybszy, pewniejsi i bardziej zyskowni, gdy trzymali się blisko.
Dell nie zaczynał od pogoni za największymi korporacjami. Wczesne zwycięstwa przyszły od małych firm, które chciały przyzwoitej wydajności, uczciwej ceny i kogoś, kto naprawdę odbierze telefon. Z czasem ta baza stała się mostem do większych kont — bo te same cechy, które są ważne dla firmy 50-osobowej, są ważne dla firmy 50 000-osobowej, tylko z większą ilością formalności.
Przechodząc z małych firm do klientów enterprise, przekaz zmienił się z „najlepsze parametry za pieniądze” na „niższy całkowity koszt i mniej niespodzianek”. Przedsiębiorstwa nie kupują tylko urządzenia; kupują przewidywalność: standardowe obrazy, spójne części, jasne gwarancje i dostawcę, który nie zniknie w trakcie kontraktu.
Zespoły zakupowe i działy IT cenią dostawców, którzy czynią zakup i utrzymanie flot banalnie prostym — w dobrym sensie. Co zwykle ma znaczenie:
B2B jest wolniejsze. Przeglądy bezpieczeństwa, programy pilotażowe, onboarding dostawcy i negocjacje kontraktów wydłużają czas. Ale gdy już wygrasz, często dostajesz wieloletnie cykle odświeżeń, większe zamówienia i ekspansję na inne zespoły lub regiony.
Usługi zamieniają sprzedaż sprzętu w relację ciągłą. Pomoc przy wdrożeniu, wsparcie zarządzane i programy gwarancyjne zmniejszają przestoje i nakład pracy IT. Ta operacyjna ulga jest „lepką” cechą — i pomaga bronić kont, gdy konkurenci zrówna się cenowo.
Przewaga B2B Della nie polegała tylko na tańszych PC — polegała na zmniejszaniu codziennego tarcia w działach IT. Kupcy korporacyjni mniej dbają o pojedyncze świetne parametry, a bardziej o to, czy 5 000 maszyn da się wdrożyć, wspierać i odświeżać bez chaosu.
Działy IT chcą przewidywalnych flot: kilka zatwierdzonych modeli, spójne sterowniki i jeden złoty obraz do wdrożeń masowych. Standaryzacja zmniejsza liczbę zgłoszeń do helpdesku i przyspiesza onboarding.
Obietnica operacyjna Della wobec działów IT jest prosta: wybierz standardowy zestaw, utrzymuj go stabilnym i spraw, by wymiana była zgodna. Gdy laptop pada, celem nie jest „lepsza” wymiana — celem jest szybkie przywrócenie pracownika do pracy przy minimalnej rekonfiguracji.
Silne operacje klienta traktują sprzęt jak cykl życia, a nie jednorazową sprzedaż:
Tu właśnie niezawodność i całkowity koszt stają się namacalne: mniej przestojów, mniej wyjątków i mniej pilnych eskalacji.
Usługi mają znaczenie, ale tylko kiedy są konkretne. Zamiast ogólnikowych obietnic „white-glove”, udane pakiety są specyficzne: części następnego dnia roboczego, naprawy na miejscu, pre-imaging, śledzenie urządzeń czy zarządzany program odświeżania. Jeśli nie potrafisz określić, co się stanie, kiedy i kto to zrobi — nie sprzedawaj.
Doskonałość operacyjna widać w nudnych metrykach:
Gdy operacje klienta są silne, działy IT przestają kupować model-po-modelu i zaczynają standaryzować wokół dostawcy.
Przewaga Della to nie tylko sprytny model sprzedaży — to system pomiarowy pod spodem. Gdy budujesz na zamówienie i utrzymujesz niskie zapasy, małe opóźnienia i spadki jakości wychodzą natychmiast. Metryki zamieniały słabe sygnały w działania.
Szybkość była cechą konkurencyjną, więc Dell mierzył czas jak firma produkcyjna, a nie „marka PC”. Najbardziej użyteczne miary cyklu były end-to-end, a nie działowe:
Klucz polegał na traktowaniu tych czasów jako jednego połączonego licznika. Jeśli wysyłka zwalniała, obietnice sprzedaży musiały się dostosować — albo operacje musiały natychmiast eskalować naprawy.
Build-to-order działa tylko wtedy, gdy to, co wysyłasz, działa od razu. W przeciwnym razie zamieniasz koszt zapasów na koszty wsparcia i utratę reputacji. Dell monitorował:
To sprawiało, że jakość była pętlą sprzężenia zwrotnego, a nie post-mortem.
Doskonałość operacyjna widać w gotówce. Dell bacznie obserwował:
Skracanie cyklu gotówkowego finansowało wzrost bez potrzeby dużego kapitału zewnętrznego.
Metryki mają znaczenie tylko wtedy, gdy tworzą nawyki. Rytmy operacyjne w stylu Della zwykle obejmowały cotygodniowe przeglądy czasu cyklu i jakości oraz miesięczne dogłębne analizy obrotu zapasów i cyklu gotówkowego. Cele były proste, widoczne i przypisane — więc gdy liczba spadała, wszyscy wiedzieli, kto prowadzi naprawę i do kiedy.
Przewagi Della nie były wiecznymi sekretami. Gdy rywale zrozumieli — sprzedawaj direct, buduj na zamówienie, utrzymuj niskie zapasy — skopiowali elementy modelu. Różnicę robiła szybkość wykonania i organizacyjne skupienie. Wielu konkurentów musiało chronić kanały detaliczne, utrzymywać większe bufory gotowych produktów lub polegać na wolniejszych cyklach planowania. Skopiowanie „co” było łatwiejsze niż skopiowanie „jak”.
W miarę jak PC stały się bardziej wymienne, komodytyzacja uczyniła doskonałość operacyjną standardem, a nie wyróżnikiem. Gdy dwóch dostawców potrafi dostarczyć szybko i z akceptowalną jakością, sprzęt traktowany jest jako komponent szerszego budżetu IT. To zaostrza konkurencję cenową i wymusza różnicowanie w innych obszarach — wsparcie, finansowanie, usługi wdrożeniowe, narzędzia bezpieczeństwa czy standardowe konfiguracje enterprise.
Podejście popyt-najpierw działa najlepiej, gdy dostawy są elastyczne, a czasy realizacji komponentów są zarządzalne. Słabnie w odwrotnych warunkach:
W takich momentach niskie zapasy przestają wyglądać jak dyscyplina, a zaczynają jak kruchość. Odpowiedzią bywa selektywne buforowanie, silniejsze zobowiązania dostawców lub projektowanie produktów wokół wymiennych komponentów.
Nie każdy biznes zyska na direct i build-to-order. To słabsze rozwiązanie, gdy:
Szersza lekcja: playbook jest potężny, ale warunkowy. Nagradza jasność co do tego, gdzie prędkość i kapitał obrotowy naprawdę tworzą przewagę — i gdzie rynek zmusza cię do konkurowania w inny sposób.
Historia Della to nie tylko „działaj szybko” czy „optymalizuj zapasy”. To przypomnienie, że operacje są strategią — zwłaszcza gdy sprzedajesz coś fizycznego, wrażliwego na czas lub obciążonego usługą. Wniosek: zdobywaj złożoność stopniowo i tylko wtedy, gdy masz popyt i systemy, które ją podtrzymają.
Wiele wczesnych zespołów próbuje wyglądać enterprise-ready przez dodanie magazynów, zbyt wielu opcji wysyłki, wielu kontraktowych producentów i niestandardowych konfiguracji dla każdego klienta. Ta złożoność jest kosztowna, rozprasza i trudno ją cofnąć.
Zacznij od najprostszego łańcucha dostaw, który potrafi niezawodnie dostarczać. Dodawaj kroki tylko wtedy, gdy wyraźnie odblokowują wzrost (krótsze czasy realizacji, niższy koszt jednostkowy, wyższa konwersja) i gdy masz wolumen, by je uzasadnić.
Kluczowa idea Della to dopasowanie decyzji produkcyjnych do rzeczywistego popytu. Możesz nie składać PC, ale zasada jest przenośna.
Jeśli to możliwe, przyciągaj popyt wcześniej poprzez:
Mechanizmy te robią dwie rzeczy: redukują ryzyko produkcji niewłaściwego produktu i zmniejszają presję kapitałową, zbliżając przychód do momentu wydatku.
Wybór może cicho przejść w chaos. Każda wariacja tworzy problemy prognozowe, obciążenie wsparcia, więcej wyjątków i zależności dostawców.
Zaprojektuj zamiast tego kilka standardowych pakietów i używaj ograniczonych opcji (np. dobre/lepsze/najlepsze, ograniczony zestaw dodatków). Klienci nadal mają wybór, ale obciążenie operacyjne pozostaje pod kontrolą.
Kusi, by źródłować wszystko wszędzie „na wszelki wypadek”. Playbook Della sugeruje przeciwieństwo: skoncentruj wydatki u mniejszej liczby niezawodnych dostawców, ściśle współpracuj i używaj danych o wydajności do poprawy warunków z czasem.
Praktyczny rytm operacyjny:
Łańcuch dostaw to nie trofeum. To system, który powinien upraszczać się w miarę skalowania, a nie stawać kruchym.
Model w stylu Della opiera się na ciasnych pętlach informacyjnych — sygnałach zamówień, pozycjach zapasów, czasach realizacji dostawców i metrykach cyklu czasowego — które muszą pojawiać się wystarczająco szybko, by zmieniać decyzje.
Jeśli budujesz wewnętrzne narzędzia (quote-to-cash, widoki zapasów, śledzenie SLA, workflowy wyjątków), platformy takie jak Koder.ai pomagają zespołom tworzyć aplikacje webowe i dashboardy z interfejsu czatowego, a potem iterować je wraz ze zmianą procesów. Klucz to ta sama lekcja Della: skrócić cykl od „zauważyliśmy problem” do „zmieniliśmy system operacyjny”.
Przewaga Della nie była jednym trikiem — to była jasność operacyjna: system, w którym sprzedaż, prognozowanie, zaopatrzenie i wsparcie wzajemnie się wzmacniały. Użyj tego jako checklisty „skopiuj zasady, dopasuj implementację”.
Jasność operacyjna — dokładna wiedza, jak produkujesz, sprzedajesz, dostarczasz i wspierasz — może przetrwać cykle produktowe. Skopiuj dyscyplinę, dopasuj mechanikę i uczynij wykonanie swoją fosą.
To konkretne studium przypadku pokazujące, jak decyzje operacyjne (sprzedaż, produkcja, dostawy i pomiar wyników) mogą dać przewagę nawet wtedy, gdy produkt wygląda jak towar. Wartość tkwi w mechanice: jak zmniejszyć ryzyko, utrzymać płynność finansową i skalować powtarzalny system.
Dwa filary to:
Razem poprawiają kapitał obrotowy, zmniejszają ryzyko operacyjne i ułatwiają skalowanie.
W modelu direct najpierw wpływa zamówienie, a produkcja następuje potem. To przesuwa sposób pracy z prognozowania tego, co może się sprzedać, na reagowanie na to, co faktycznie zostało zamówione.
W praktyce oznacza to:
Niskie zapasy mają znaczenie, bo komponenty i preferencje klientów zmieniają się szybko. Zapasy to nie tylko „towar” — to zamrożone pieniądze i czas.
Utrzymując je na niskim poziomie,:
Model działa tylko wtedy, gdy dostawcy są częścią codziennego systemu, a nie odległymi sprzedawcami.
Przydatne praktyki to:
Jeśli zbyt mocno tną się bufory, jedno opóźnienie może zatrzymać wszystko.
Typowe błędy:
Celem jest kontrolowany poziom zapasów, nie ich brak.
Standaryzacja zmniejsza złożoność zakupów, montażu, testów, wsparcia i zwrotów. Mniej wariantów oznacza:
Wciąż można oferować wybór klientowi przez ograniczone, zrozumiałe opcje konfiguracyjne.
Klienci B2B kupują przewidywalność bardziej niż najlepsze parametry. Zwykle zależy im na:
Dlatego całkowity koszt i mniejsza liczba niespodzianek często wygrywają z najniższą ceną.
Kiedy wszystko działa operacyjnie, da się to zmierzyć. Praktyczne metryki to:
Proste cele i rytuały przeglądów sprawiają, że liczby wpływają na decyzje, a nie tylko ładnie wyglądają na dashboardzie.
Model jest słabszy, gdy rynek wymaga natychmiastowej dostępności detalicznej, doświadczenia hands-on w sklepie, silnych partnerów kanałowych lub gdy popyt zależy od kilku dużych, nieregularnych zamówień.
Dodatkowo słabnie przy:
W takich przypadkach potrzebne są buforowanie, hybrydowe kanały lub redesign ofert.
