17 thg 9, 2025·8 phút
Xây dựng đội ngũ startup: Tuyển dụng sớm và sa thải đúng lúc
Hướng dẫn thực tế về xây dựng đội ngũ startup: tuyển những vai trò nào trước, cách tuyển khi chưa sẵn sàng, và khi nào nên chấm dứt hợp đồng trước khi gây hại.
Hướng dẫn thực tế về xây dựng đội ngũ startup: tuyển những vai trò nào trước, cách tuyển khi chưa sẵn sàng, và khi nào nên chấm dứt hợp đồng trước khi gây hại.
Một “đội startup” ở giai đoạn seed và tăng trưởng đầu không phải là bản thu nhỏ của sơ đồ tổ chức công ty lớn. Đó là một nhóm nhỏ người cố gắng biến điều không chắc chắn thành thứ lặp lại được: một sản phẩm khách hàng muốn, cách bán nó, và phương thức đáng tin cậy để giao hàng.
Ở giai đoạn này, xây dựng đội ngũ ít liên quan đến việc gom những hồ sơ ấn tượng mà nhiều hơn là tạo phủ kín: ai đó chịu trách nhiệm quyết định sản phẩm, ai đó làm cho sản phẩm hoạt động, ai đó nói chuyện với khách hàng, và ai đó giữ cho doanh nghiệp không cạn tiền.
Mỗi tuyển dụng sớm là một đánh đổi giữa ba lực:
Hầu hết sai lầm tuyển dụng xảy ra khi bạn giả vờ có thể tối ưu cả ba cùng lúc. Thực tế là bạn liên tục chọn yếu tố nào quan trọng nhất cho 60–90 ngày tới.
Sai lầm tuyển dụng là bình thường. Mục tiêu không phải hoàn hảo; là tránh các mẫu có thể đoán trước:
Những founder tốt coi tuyển dụng sớm như một thí nghiệm với tiêu chí thành công rõ ràng và vòng phản hồi ngắn.
Hướng dẫn này dành cho founder và các operator giai đoạn đầu (HR/ops đầu tiên, head sản phẩm/engineering, lãnh đạo sales đầu) cần xây đội khi công ty vẫn đang hình thành bản sắc. Nếu bạn đang cố tuyển trước khi cảm thấy sẵn sàng—và cũng muốn tự tin hành động khi ai đó không phù hợp—thì bạn đã ở đúng chỗ.
Tuyển dụng dễ dàng hơn khi bạn ngừng nghĩ theo “con người” và bắt đầu nghĩ theo “kết quả”. Trước khi soạn mô tả công việc, hãy cụ thể hóa điều gì phải đúng trong 6–12 tháng tới để công ty mạnh hơn rõ rệt.
Viết 3–5 kết quả bạn sẽ không thỏa hiệp. Chúng nên đo lường được và gắn với sự tồn tại hoặc tăng trưởng rõ rệt.
Ví dụ:
Nếu một kết quả không thay đổi khả năng bạn gọi vốn, bán, hoặc giữ khách hàng, có lẽ nó không phải là thứ không thể thương lượng.
Tránh bắt đầu bằng chức danh như “Head of Marketing.” Thay vào đó, chuyển mỗi kết quả thành các vấn đề mà ai đó phải sở hữu.
Ví dụ:
Chỉ sau khi liệt kê các vấn đề bạn mới đặt tên vai trò. Điều này ngăn việc tuyển hồ sơ ấn tượng nhưng không giúp doanh nghiệp tiến.
Kế hoạch tổ chức của bạn phải phản ánh những gì bạn thực sự có thể hỗ trợ.
Một tuyển dụng tốt vẫn có thể thất bại nếu không ai có thời gian đặt hướng và gỡ nút thắt cho họ.
Dùng một scorecard một trang cho mỗi vai trò:
Scorecard này sẽ là hướng dẫn phỏng vấn, sự nhất quán khi gửi offer, và buổi kiểm tra hiệu suất đầu tiên—vì vậy bạn tuyển cho công việc cần làm, chứ không phải câu chuyện bạn muốn tin.
“Tuyển trước khi sẵn sàng” không có nghĩa là tăng biên chế vì thấy bận. Nó có nghĩa là loại bỏ một nút thắt đang chặn tăng trưởng, tiến độ sản phẩm, hoặc việc giao hàng cho khách. Mục tiêu là tạo đòn bẩy: một tuyển dụng nên mở khóa đầu ra nhiều hơn chi phí và độ phức tạp họ thêm vào.
Giai đoạn đầu, founders được cho là sẽ cảm thấy quá tải. Câu hỏi là công việc làm bạn choáng có lặp lại và có thể chuyển giao hay là công việc cốt lõi của founder chưa thể ủy quyền.
Các tín hiệu bạn có thể đã qua giai đoạn “kéo căng” và vào “nút thắt”:
Trì hoãn tuyển một vị trí then chốt có thể đắt hơn tiền lương. Chi phí thực sự là cơ hội bạn không nắm (mất hợp đồng, giao hàng chậm, giữ chân yếu) và burnout khiến founders và đồng đội đầu kém sắc bén.
Khi bạn hoãn, thường bạn đang chọn một đánh đổi ẩn: “tiết kiệm tiền bây giờ” để đổi lấy “chậm lại và mang thêm stress.” Đôi khi điều đó đúng—nhưng hãy quyết định có chủ ý.
Xem xét tuyển ngay nếu bạn trả lời “có” với hầu hết:
Hoãn 4–6 tuần nếu:
Tuyển sớm ít liên quan đến “xây một đội đầy đủ” và nhiều hơn là loại bỏ nút thắt lớn nhất đối với doanh thu, giữ chân, hoặc giao hàng. Những tuyển phù hợp đầu tiên tăng tốc độ học hỏi: giao, bán, hỗ trợ, và giữ doanh nghiệp vận hành.
Vai trò quan trọng nhất tùy thuộc loại hình doanh nghiệp của bạn:
Một đòn bẩy thực tế là công cụ: nếu bạn có thể prototype và lặp nhanh hơn, bạn có thể hoãn (hoặc tránh) một vài tuyển. Ví dụ, đội dùng nền tảng vibe-coding như Koder.ai có thể biến yêu cầu sản phẩm thành web/backend/mobile hoạt động qua chat, điều này mua thêm thời gian khi tuyển engineering là nút thắt.
Một generalist xử lý công việc lộn xộn, thay đổi: họ định nghĩa vấn đề, thực thi, và thích ứng khi ưu tiên đổi. Một specialist phù hợp khi công việc rõ ràng, lặp lại, và chuyên môn sâu là nút thắt (ví dụ: acquisition trả phí ở quy mô, compliance bảo mật, pháp lý doanh nghiệp).
Đội đầu thường cần generalist trước, rồi thêm specialist khi bạn có khối lượng và độ rõ ràng.
Nếu một vai trò không thay đổi những gì bạn giao hoặc bán trong 30–60 ngày tới, có lẽ nó chưa nên là tuyển đầu tiên.
Ban đầu, “sơ đồ tổ chức” chủ yếu là founders. Điều đó bình thường—nhưng nhanh chóng trở nên lộn xộn nếu bạn không đặt tên ai chịu trách nhiệm quyết định gì.
Ghi ra điểm mạnh, điểm yếu và những việc tiêu tốn năng lượng của từng founder. Mục tiêu không phải tự nhận thức cho vui; mà là để hình thành các tuyển đầu tiên.
Nếu bạn là founder thiên về sản phẩm và tránh cuộc gọi sales, tuyển đầu tiên có thể là một AE sáng lập hoặc operator có đầu óc sales. Nếu bạn giỏi shipping nhưng lộn xộn với follow-through, bạn có thể cần một ops/generalist sớm hơn bạn nghĩ.
Tránh “mọi người góp ý, không ai sở hữu.” Chọn một chủ sở hữu rõ ràng cho mỗi khu vực, và định nghĩa đầu vào trông như thế nào.
Mô hình đơn giản:
Ví dụ sớm để phân công: thay đổi giá, đồng ý tuyển, ưu tiên roadmap, xử lý khủng hoảng khách hàng, phê duyệt chi tiêu.
Founders nên giữ:
Founders nên ủy quyền ngay khi công việc có thể lặp:
Sử dụng cho founders và tuyển sớm để kỳ vọng cụ thể.
Role Charter
- Mission: (Why this role exists in one sentence)
- Outcomes (next 90 days):
1) …
2) …
3) …
- Metrics: (How we’ll measure success)
- …
- Decision ownership: (What this role decides vs. escalates)
- Interfaces: (Who you work with weekly, and for what)
Xem lại charter hàng tháng; startup thay đổi, và quyền sở hữu nên cập nhật theo.
Tốc độ quan trọng trong startup, nhưng “nhanh” không nên đồng nghĩa với hỗn loạn hoặc thiên kiến. Một quy trình đơn giản, lặp lại giúp bạn ra quyết định tốt hơn, tạo niềm tin cho ứng viên, và giảm khả năng tuyển ai đó bạn sẽ phải quản lý ra sau ba tháng.
Trước khi đăng bất cứ nơi nào, viết một bản tóm tắt công việc một trang theo kết quả:
Điều này giữ phỏng vấn tập trung vào bằng chứng chứ không phải cảm nhận.
Bạn không cần headhunter đắt tiền giai đoạn đầu. Bắt đầu với các kênh tạo lợi ích kép:
Hướng tới tiếp cận đều đặn hàng tuần thay vì một “đợt tuyển lớn.”
Giữ quy trình dự đoán được và có giới hạn thời gian:
Nên giữ dưới 2–3 giờ, dùng dữ liệu ẩn danh, và giải thích “tốt” trông như thế nào.
Không nên yêu cầu tư vấn miễn phí trên sản phẩm live, bắt ứng viên tốn quá nhiều thời gian, hoặc thêm bước bất ngờ. Một quy trình công bằng gồm timeline rõ ràng, cập nhật kịp thời, và phản hồi khi có thể.
Tuyển startup đầu tiên không phải tìm người “hoàn hảo” mà là người vẫn hiệu quả khi yêu cầu thay đổi hàng tuần.
Tốc độ học hỏi. Họ nắm lĩnh vực mới nhanh và không bị mắc kẹt chờ đào tạo.
Tinh thần sở hữu. Họ hoàn thành việc đã bắt đầu, ra quyết định với dữ liệu không hoàn hảo, và không đẩy vấn đề lên trên.
Giao tiếp. Viết và nói rõ ràng, báo sớm rủi ro, và có thể bất đồng mà không tạo drame.
Khả năng chịu đựng. Họ xử lý mơ hồ, từ chối và pivot đột ngột mà không tắt máy.
Để kiểm tra tốc độ học, hỏi: “Kể về lần bạn phải giỏi một việc lạ trong 2–4 tuần. Bạn làm gì trước tiên?” Hỏi tiếp: “Bạn đã hiểu sai điều gì lúc đầu, và bạn nhận ra nó thế nào?”
Để kiểm tra sở hữu, hỏi: “Một dự án bạn không có quyền ra quyết định nhưng vẫn dẫn tới kết quả là gì?” Rồi: “Bạn làm gì khi kế hoạch không hiệu quả?”
Để kiểm tra giao tiếp, yêu cầu họ giải thích một thứ phức tạp cho người không chuyên: “Giả sử tôi là đồng đội mới—dẫn tôi qua trong 3 phút.” Để kiểm tra viết, cho bài tập ngắn hoặc yêu cầu một kế hoạch viết tóm tắt.
Để kiểm tra khả năng chịu đựng, hỏi: “Phản hồi nghề nghiệp khó nhất bạn nhận được là gì? Điều gì thay đổi sau đó?” và “Mô tả lúc bạn sai một cách công khai—bạn làm gì tiếp theo?”
Hồ sơ công ty lớn có thể che giấu “phụ thuộc quy trình” (xuất sắc trong hệ thống lớn nhưng chậm khi không có quy trình). Hỏi về lúc họ phải vận hành không quy trình và vẫn giao được.
Sức hút cá nhân có thể trông giống lãnh đạo, nhưng dễ sụp khi chịu trách nhiệm—khai thác hành động cụ thể, đánh đổi và kết quả đo được.
“Phù hợp văn hóa” bị lạm dụng dễ thành “người giống chúng ta.” Thay vào đó tuyển theo giá trị và đa dạng về xuất thân và tư duy.
| Tiêu chí | 1 (yếu) | 3 (tốt) | 5 (xuất sắc) |
|---|---|---|---|
| Tốc độ học | Cần hướng dẫn từng bước | Tự học với gợi ý | Học nhanh, dạy lại được người khác |
| Sở hữu | Chờ hướng dẫn | Nhận trách nhiệm trong phạm vi | Dẫn dắt kết quả từ đầu đến cuối |
| Giao tiếp | Mơ hồ, phòng thủ | Rõ ràng, phản hồi | Cô đọng, chủ động, tạo sự đồng thuận |
| Khả năng chịu đựng | Tránh khoảnh khắc khó | Phục hồi với hỗ trợ | Ổn định dưới áp lực và mơ hồ |
| Kỹ năng cho vai trò | Thiếu nền tảng | Ổn cho giai đoạn | Mạnh + đưa ra đánh đổi thực tế |
| Hành vi đội | Tìm công trạng | Hợp tác | Nâng chuẩn mà không kiêu căng |
| Động lực/phù hợp cho giai đoạn | Muốn ổn định | Chấp nhận tốc độ startup | Hào hứng với hỗn loạn và hạn chế |
Nếu bạn không định nghĩa “những thứ không thể nhân nhượng” sớm, bạn sẽ thương lượng chúng trong khoảnh khắc—thường khi bạn mệt, vội và cố chốt ứng viên.
Viết ra 3–5 điều là ranh giới. Giữ chúng cụ thể và quan sát được:
Đối xử với chúng như yêu cầu tuyển, không chỉ khẩu hiệu văn hóa.
“Tuyển lấp chỗ” tối ưu cho tốc độ và cứu trợ ngắn hạn. Tuần đầu sẽ thấy nhẹ, rồi tạo lực cản: quản lý nhiều hơn, sửa lại nhiều hơn, căng thẳng hơn.
“Nâng chuẩn” nghĩa mỗi tuyển làm đội tốt hơn—không chỉ to hơn. Quy tắc thực tế: nếu bạn không chắc, chậm lại và tiếp tục tìm, hoặc chuyển sang dự án hợp đồng ngắn để giảm rủi ro.
Hướng tới gói đơn giản, công bằng: tiền mặt + cổ phần + phúc lợi + rõ ràng. Rõ ràng về kỳ vọng, lộ trình phát triển, và cổ phần dành để thưởng cho rủi ro và tác động dài hạn.
Điều quan trọng nhất: đừng “giảm giá” vai trò và hy vọng văn hóa lấp đầy. Trả thấp thường biểu hiện sau này bằng churn, bực bội, hoặc vấn đề hiệu suất.
Onboarding không phải “thêm” trong startup—nó là công cụ giữ chân và tăng hiệu suất. Khi người mới hiểu ngay “tốt” trông như thế nào, ở đâu tập trung, và quyết định ra sao, họ giao hàng sớm hơn và ít do dự hơn.
Tạo kế hoạch nhẹ trước ngày đầu. Gắn nó với kết quả kinh doanh và đầu ra quan sát được.
30 ngày (học + giao một việc nhỏ):
60 ngày (sở hữu một phần):
90 ngày (hoạt động độc lập):
Làm cho kế hoạch thành tài liệu chung để hai bên cùng chỉnh—onboarding nên thích ứng khi thực tế thay đổi.
Các đội nhanh dựa vào sửa nhỏ thường xuyên.
Mục tiêu là phát hiện nhầm lẫn sớm—trước khi nó trở thành vấn đề hiệu suất.
Người mới mất tốc độ khi bối cảnh bị phân tán.
Nếu bạn xây sản phẩm với workflow có LLM (ví dụ, sinh React/Go/PostgreSQL hoặc Flutter bằng Koder.ai), hãy đối xử với prompts, snapshot và các quyết định rollout giống nhau: có tài liệu, có thể xem lại và gắn với kết quả.
Vấn đề hiệu suất trong startup hiếm khi xuất hiện như “thất bại”. Chúng thể hiện qua ma sát, drift và lời hứa bị lỡ. Mục tiêu không phải hà khắc—mà là bảo vệ tốc độ và niềm tin đội bằng cách xử lý khi còn có thể sửa.
Theo dõi các mẫu, không phải tuần kém lẻ tẻ:
Một khoảng trống kỹ năng trông như: nỗ lực cao, thấy dấu hiệu học, lỗi cụ thể, và áp dụng phản hồi.
Một khoảng trống ý chí/hành vi trông như: lý do lặp lại, chống lại phản hồi, cam kết mơ hồ, cùng vấn đề lặp lại qua các dự án.
Sự khác biệt quan trọng vì đào tạo có thể sửa kỹ năng; hiếm khi sửa được vấn đề đạo đức, thái độ, hoặc thiếu sở hữu mạn tính.
Chờ đợi không giữ hòa bình—nó âm thầm làm mọi người mệt:
Đặt một “kế hoạch hỗ trợ” ngắn (thường 2–4 tuần):
Hành động sớm tử tế hơn để ai đó thất bại từ từ—và giữ startup tập trung vào đà tiến.
Sa thải sớm không phải tàn nhẫn—mà là bảo vệ đội, sứ mệnh và người ở sai vai. Trong startup nhỏ, một sự không phù hợp kéo dài có thể làm mọi thứ mệt: deadline trượt, tiêu chuẩn hạ, founders dành thời gian quản lý va chạm, và người giỏi hỏi tại sao họ đang gánh phần còn lại.
Quyết định sa thải nên có thể bào chữa và nhất quán, không theo cảm xúc. Thường thì nên khi bạn có hầu hết:
Nếu bạn không thể nêu kỳ vọng và ví dụ cụ thể, dừng lại và sửa điều đó trước.
Trong một startup giai đoạn đầu, “đội” liên quan đến phủ kín các vai trò, chứ không phải tên chức danh. Bạn cần có sự sở hữu rõ ràng cho:
Nếu một mảng không có người chịu trách nhiệm, nó sẽ trở thành nút thắt lặp đi lặp lại.
Bởi vì mỗi tuyển dụng là một sự đánh đổi giữa tốc độ, chất lượng và tiền mặt.
Quyết định điều gì quan trọng nhất cho 60–90 ngày tới, rồi tuyển theo ràng buộc đó thay vì giả vờ tối ưu cả ba cùng lúc.
Bắt đầu từ kết quả, rồi chuyển các kết quả đó thành vấn đề cần sở hữu, và chỉ sau đó đặt tên cho vai trò.
Cách làm thực tế:
Cách này tránh tuyển một chức danh hoành tráng nhưng không giúp doanh nghiệp tiến lên.
Dùng một scorecard một trang làm cho thành công dễ đo lường.
Gồm có:
Dùng scorecard đó để dẫn dắt phỏng vấn, trao offer và kiểm tra hiệu suất đầu tiên.
Tuyển “trước khi bạn sẵn sàng” khi bạn đang loại bỏ một nút thắt rõ ràng, không phải chỉ để thêm người giúp.
Tuyển ngay khi:
Hoãn khi công việc còn mang tính thăm dò hoặc bạn có thể loại bỏ nút thắt bằng cách thu hẹp phạm vi hay cải thiện quy trình trước.
Ưu tiên generalist ở giai đoạn đầu, rồi thêm chuyên gia khi đã có khối lượng và độ rõ ràng.
Quy tắc thực tiễn: nếu bạn chưa mô tả được công việc như input/output lặp lại, nhiều khả năng bạn cần một generalist (hoặc thử hợp đồng ngắn).
Một quy trình nhanh nhưng công bằng cơ bản thường đủ:
Giữ các bước nhất quán giữa các ứng viên và giới hạn thời gian quyết định để “nhanh” không thành hỗn loạn.
Giữ take-home ngắn gọn, có giới hạn và đạo đức.
Nên làm:
Không nên:
Dùng onboarding dựa trên kết quả để người mới nhanh có hiệu suất.
Thiết lập tối thiểu hiệu quả:
Động lực đến từ việc loại bỏ mơ hồ: làm gì, quyết như thế nào và đo bằng gì.
Hành động sớm, và phân biệt khoảng trống kỹ năng với khoảng trống ý chí/hành vi.
Các bước hiệu quả:
Nếu vai trò không thể kiểm tra công bằng bằng take-home, hãy dùng dự án thử trả phí hoặc mẫu công việc trong cuộc gọi.
Nếu bạn không thể chỉ ra kỳ vọng và bằng chứng rõ ràng, sửa điều đó trước rồi quyết định nhanh.