Eine leicht verständliche Erklärung, wie HPs große installierte Basis wiederkehrende Umsätze antreibt — von Druckerverbrauchsmaterialien bis zu Geräte‑Services und Workflow‑Abonnements.
„Installed base“ meint schlicht die Anzahl der HP-Geräte, die bereits im Einsatz sind — PCs auf Schreibtischen und Drucker in Privathaushalten, Schulen und Büros. Sobald ein Gerät installiert und regelmäßig genutzt wird, kann es lange nach dem Erstkauf weiterhin Umsätze erzeugen.
Das ist der Kern der Installed-Base-Ökonomie: der Erstverkauf platziert die Hardware, aber der Lebenszeitwert wird oft davon bestimmt, was danach passiert — Verbrauchsmaterialien, Services, Upgrades und Vertragsverlängerungen.
Ein einmaliger Hardwareverkauf ist einfach: HP liefert ein Notebook oder einen Drucker, verbucht Umsatz — und die Beziehung kann dort enden.
Wiederkehrende Monetarisierung funktioniert anders. Sie stützt sich auf fortlaufende Bedürfnisse, die mit dem Gerät verbunden sind:
Dieser Artikel unterteilt HPs installierte Basis in drei praktische „Motoren“, die wiederkehrende Umsätze antreiben können:
Das Ziel ist, zu verstehen, wie die Ökonomie funktioniert — wo wiederkehrende Nachfrage herkommt, was Kunden langfristig bindet und was das Muster stören kann. Es ist eine Erklärung des Betriebsmodells, keine Anlageempfehlung oder Prognose.
Das Installed‑Base‑„Flywheel“ beginnt mit einer einmaligen Hardwareentscheidung und verwandelt sich in eine Reihe kleinerer, wiederkehrender Entscheidungen. Ein Kunde kauft einen PC oder Drucker, nutzt ihn täglich und greift dann natürlich zu dem, was nötig ist, um ihn am Laufen zu halten — Verbrauchsmaterialien, Support, Zubehör und schließlich ein Refresh.
Ein einfacher Ablauf sieht so aus:
Jeder Schritt schafft Chancen für Wiederkäufe, ohne bei jedem Mal einen „neuen“ Kunden gewinnen zu müssen.
Sobald das Gerät steht, werden wiederkehrende Umsätze oft durch vorhersehbare Bedürfnisse getrieben:
Wechseln ist nicht unmöglich, kann aber unbequem sein. Kompatibilität mit vorhandenen Patronen, etablierte IT‑Standards, Treiber‑Images, Sicherheitsanforderungen und vertraute Nutzergewohnheiten schaffen Reibung. Selbst kleine Reibungen können Käufer dazu neigen lassen, „einfach das nachzubestellen, was funktioniert“.
Wettbewerb setzt weiterhin Preise und Retention unter Druck: Drittanbieter‑Verbrauchsmaterialien, aggressive Gerätepreise von Rivalen und Kunden, die Druckvolumen reduzieren oder PC‑Lifecycle verlängern. Das Flywheel funktioniert am besten, wenn das laufende Erlebnis (Kosten, Zuverlässigkeit, Service) stark genug ist, um „good enough“-Alternativen zu übertreffen.
Eine große installierte Basis an PCs schafft eine einfache Realität: Selbst wenn die Gesamtnachfrage flach ist, finden Ersatzkäufe statt. Bei Haushalten sind die Treiber meist Performance (langsame Geräte, Batterieverschleiß, neue Apps) und Kompatibilität. Bei Unternehmen sind es oft Sicherheit, Zuverlässigkeit und Manageability — wenn ein Endpoint Policy‑Anforderungen nicht mehr erfüllt oder zu teuer in der Verwaltung wird, wird er ersetzt.
Die meisten Organisationen arbeiten mit geplanten PC‑Lifecycle‑Plänen statt „ersetzen, wenn’s kaputtgeht“. Drei‑ bis fünfjährige Refresh‑Zyklen sind bei Laptops und Desktops, besonders in Managed‑Umgebungen, üblich. Diese Vorhersehbarkeit ist wichtig: sie verwandelt einmalige Hardwarekäufe in einen rollierenden Kalender von Upgrades über Abteilungen, Regionen und Rollen hinweg.
Wenn man das über tausende Geräte in einer Unternehmensflotte hochrechnet, können selbst kleine Veränderungen im Austauschzeitpunkt bedeutende, wiederkehrende Volumina für Anbieter und Channel‑Partner erzeugen, die die Beschaffung koordinieren.
IT‑Teams bevorzugen Standardmodelle (oder eine kurze genehmigte Liste), um Image‑Komplexität, Treiberprobleme, Ersatzteilbedarf und Helpdesk‑Aufwand zu reduzieren. Hat ein Unternehmen eine Plattform standardisiert, ist der einfachste nächste Kauf „mehr von derselben“, weil Deployment und Training konsistent bleiben.
Standardisierung fördert auch Mengenkäufe und Rahmenverträge, die bevorzugte Konfigurationen für den nächsten Refresh‑Zyklus fixieren — und so Retention verlängern, ohne ständig neu verkaufen zu müssen.
Neben dem Geräteverkauf können wiederkehrende Erlöse kommen von:
Zusammen können diese Schichten den PC zu einem wiederkehrenden Erlösmodell machen, verankert durch vorhersehbare Ersatzzyklen und fortlaufenden Supportbedarf.
Private PCs sind oft Einmalkäufe: eine Person wählt ein Notebook, nutzt es Jahre und ersetzt es bei Bedarf. Die Beziehung ist eher mit dem Händler als mit dem Hersteller, Support ist oft „Best‑Effort“. Das macht Wiederholungskäufe real — aber unregelmäßig und schwer vorhersagbar.
Kommerzielle PCs funktionieren anders, weil Unternehmen Flotten kaufen, nicht Einzelgeräte. Wenn ein IT‑Team sich auf eine Modellfamilie (oder eine kurze Liste) festlegt, bleibt diese Auswahl häufig über Refresh‑Zyklen bestehen, um Risiko und Schulungsaufwand zu minimieren.
Unternehmenskäufe sind prozessverankert. Beschaffungsteams bevorzugen genehmigte Anbieter, verhandelte Preise und konsistente SKUs. IT setzt Geräte voraus, die zu Imaging, Sicherheit und Management passen.
Ist eine Flotte einmal ausgerollt, bedeutet ein Wechsel nicht nur ein neues Notebook zu wählen — es kann Treibertests, Image‑Updates, Helpdesk‑Retraining und die Neuvalidierung von Zubehör und Docks bedeuten. Mit SLAs, Vor‑Ort‑Reparatur und Garantieerweiterungen wird die Beziehung schnell zum mehrjährigen Betriebsrhythmus.
Kommerzielle PC‑Nachfrage zeigt sich oft in vorhersehbaren Mustern:
Diese Muster verwandeln PCs von sporadischen Investitionskäufen in einen Rhythmus: deploy, support, replace — und wieder von vorn.
Für PC‑Installed‑Base‑Ökonomie sind die Kernhebel:
Wenn diese Hebel zusammenwirken — Standardisierung plus Services plus Verlängerungen — können kommerzielle PCs weniger wie Produktverkäufe und mehr wie eine Rente wirken, gebunden an die installierte Basis.
Drucker werden oft mit vergleichsweise dünnen Margen verkauft, aber sie schaffen eine installierte Basis, die jahrelang wiederkehrende Käufe erzeugen kann. Das klassische Razor‑and‑Blades‑Muster greift: das erste Produkt (der Drucker) wird platziert, die laufenden Nachfüllungen (Verbrauchsmaterialien) treiben die wiederkehrenden Ausgaben.
Verbrauchsmaterialien sind nicht nur „Tinte“. Sie umfassen:
Diese Artikel binden Umsatz an die laufende Nutzung, nicht nur an die einmalige Kaufentscheidung.
Geräteverkäufe können unregelmäßig sein: Kunden kaufen diesen Quartal einen Drucker und denken lange nicht mehr an Hardware. Verbrauchsmaterialien verhalten sich anders. Solange gedruckt wird, folgt die Nachfüllung einem regelmäßigen Rhythmus — oft monatlich oder vierteljährlich — weil Organisationen Verbrauchsmaterialien basierend auf gedruckten Seiten verbrauchen, nicht auf einem Refresh‑Zyklus.
Deshalb kann eine große installierte Basis wie eine Umsatzmaschine wirken: selbst wenn neue Druckersendungen abnehmen, kann die Nachfrage nach Verbrauchsmaterial relativ stabil bleiben, getragen von routinemäßiger Geschäftstätigkeit (Rechnungen, Etiketten, Compliance‑Dokumente, Versand, interne Workflows).
Das Modell greift nicht automatisch. Kunden werden frustriert durch verwirrende Patronenkompatibilität, gefühlte hohe Kosten, Abo‑Müdigkeit oder das Gefühl, in Vendor‑Lock‑In zu geraten. Diese Schmerzpunkte können dazu führen, dass Kunden weniger drucken, zu Drittanbieter‑Verbrauchsmaterial wechseln, über einen Rahmenvertrag Konsolidierung betreiben oder die Gerätewahl bei der Erneuerung überdenken.
Retention hoch zu halten hängt oft davon ab, die Nachfüllung vorhersehbar zu machen, Preise verständlich zu gestalten und Ausfallzeiten minimal zu halten — denn wenn Drucken nervt, suchen Leute nach Alternativen.
Drucken ist unter Hardwarekategorien ungewöhnlich, weil Nutzung messbar und wiederholbar ist. Sobald ein Drucker installiert ist und weiter genutzt wird, folgen Verbrauchsmaterialien in einem recht stabilen Rhythmus.
Der Yield einer Patrone ist einfach die Anzahl der Seiten, die sie druckt, bevor sie ersetzt werden muss. Wenn eine schwarze Tonerkartusche für 2.000 Seiten ausgelegt ist, ist das die „Tankgröße“.
Cost‑per‑Page ist die durchschnittliche Versorgungskosten pro gedruckter Seite. Man kann es so denken:
Diese Zahl hilft Organisationen, Drucker zu vergleichen und Budgets zu planen, ohne sich in Specs zu verlieren.
Kennt man zwei Dinge — (1) wie viele Seiten ein Drucker pro Monat produziert und (2) die Kartuschen‑Yield — kann man die Austauschfrequenz schätzen.
Beispiel: druckt eine Arbeitsgruppe 1.000 Seiten/Monat und hat eine Kartusche mit 2.000 Seiten, erwartet man grob eine Kartusche alle zwei Monate (mit Variationen durch Farbanteile, Deckungsgrade und Nachdrucke).
Über eine große installierte Basis summieren sich diese einzelnen „Nachfüllmomente“ zu einem stabilen Fluss von Tinten‑ und Tonerbestellungen durch Kanäle und Programme.
Druckvolumen ist nicht fest; es bewegt sich mit Verhalten und Policy:
Schon kleine Verschiebungen zählen. Sinkt der Durchschnitt um 5–10 % über eine große Flotte, können das Millionen weniger Seiten bedeuten — und eine bedeutende Änderung, wie schnell Verbrauchsmaterialien verbraucht und nachbestellt werden.
Managed Print Services (MPS) ist auf Deutsch ausgelagerter Druckbetrieb: statt dass ein Unternehmen Drucker, Verbrauchsmaterialien und Reparaturen intern verwaltet, beauftragt es einen Anbieter (oft HP oder einen HP‑Partner), der das Drucken End‑to‑End betreibt.
Die meisten MPS‑Deals bündeln praktische Komponenten in einem Programm:
MPS verschiebt Drucken von einmaligen Hardwarekäufen zu laufender Abrechnung. Verträge sind oft pro Gerät, pro Seite oder als monatliches Bundle bepreist. Weil Drucken ein täglicher Betriebsbedarf ist, bevorzugen Firmen mehrjährige Laufzeiten mit klaren Servicelevels — das schafft vorhersehbare Verlängerungen.
Retention ist tendenziell hoch, wenn MPS läuft: der Anbieter hat Gerätetelemetrie, etablierte Logistik für Verbrauchsmaterialien, geschulte Support‑Workflows und Reporting, das an interne Prozesse angebunden ist. Den Anbieter zu wechseln kann Ausfallzeiten, Reonboarding und Unterbrechungen bedeuten — Kosten, die viele Käufer vermeiden wollen.
Entscheidungsträger fokussieren sich typischerweise auf Uptime, Kostenkontrolle, Sicherheit und weniger Lieferanten. Liefert MPS konstant diese Basics, wird die Verlängerung weniger eine Frage von „Behalten wir das?“ als von „Wie erweitern oder erneuern wir es?“.
Für viele Organisationen ist die echte „installierte Basis“ nicht nur das Gerät — es sind die täglichen Abläufe darum herum.
Ein Workflow ist die Abfolge von Schritten, die Menschen befolgen, um Dokumente zu erstellen, freizugeben, zu archivieren und zu teilen. Das kann ein Laptop zum Verfassen, ein Drucker/Scanner für Papierprozesse und gemeinsame Systeme für Routing, Signaturen und Archivierung umfassen.
Ein paar gängige Beispiele:
Selbst dort, wo Unternehmen „papierlos“ wollen, berühren diese Workflows oft noch Druck und Scan — besonders in regulierten Bereichen, kundenorientierten Standorten oder hybriden Büros.
Hier können Software und Services oberhalb der Hardware liegen: Dokumentenerfassung und OCR, e‑Signatur, sicheres Druckfreigeben, Berechtigungen und automatisiertes Routing (z. B. „Scan‑to‑Folder“ mit Tagging, Ablage und Benachrichtigung). Der Wert liegt nicht im Gerät selbst, sondern im wiederholbaren Prozess, den das Gerät ermöglicht.
Gleichzeitig bauen interne Teams zunehmend leichte Workflow‑Apps statt großer Suites. Beispielsweise nutzen Teams Koder.ai als Vibe‑Coding‑Plattform, um kleine Webtools für Intake‑Formulare, Genehmigungen und Dokumentenrouting aus einer Chat‑Schnittstelle zu erzeugen — mit Möglichkeit, Quellcode zu exportieren oder Deployments mit Rollback/Snapshots zu verwalten, während Anforderungen sich ändern.
Käufer zahlen für Workflow‑Tools, um:
Wenn diese Tools an eine bestehende Flotte von PCs und Druckern gebunden sind, können sie tägliche Dokumentenarbeit in einen vorhersehbaren, verlängerungsgetriebenen Software‑Umsatz verwandeln.
HPs installierte Basis ist mehr als „Einheiten im Feld“. Jedes Gerät ist ein laufender Touchpoint: dort deployen Admins Einstellungen, Nutzer sehen Hinweise und IT entscheidet über Standardisierung. Das macht das Gerät zu einem praktischen Vertriebsweg für Zusatzservices — weil der Workflow bereits durch das Gerät läuft.
Cross‑Sell beginnt meist mit einem realen Betriebsproblem. Ein Unternehmen, das auf HP Business‑PCs standardisiert, möchte vielleicht einfachere Onboarding‑Prozesse, weniger Helpdesk‑Tickets und planbare Budgets. Das kann natürlich in ein Bundle übergehen: Hardware plus Garantie/Support, Gerätemanagement‑Tools und (für druckintensive Teams) Verbrauchsmaterial und Druckservices — alles beim gleichen Anbieter und mit einem einheitlichen Verlängerungsrhythmus.
Bei Druck ist der Pfad noch klarer: wer Drucker verwaltet, kann auch Verbrauchsmaterialien managen. Stimmen Beschaffung und IT in kompatiblen Modellen überein, lässt sich Tinte und Toner leichter prognostizieren, Notbestellungen reduzieren und die Installation nicht‑standardisierter Verbrauchsmaterialien kontrollieren.
Cross‑Selling kann den Lifetime‑Value erhöhen, indem es „Share of Wallet“ vergrößert und die Reibung für den Kunden senkt: weniger Lieferanten, weniger Rechnungen, weniger Kompatibilitätsprobleme und klarere Support‑Verantwortlichkeiten. Workflow‑Tools wie Scannen, sicheres Release, Dokumentenrouting oder Basis‑Automatisierung können die Bindung vertiefen, wenn sie manuelle Arbeit spürbar reduzieren.
Das Risiko entspricht der Chance: Bundles scheitern, wenn sie restriktiv, verwirrend oder wie Lock‑In wirken. Kann der Kunde den Nutzen nicht sehen — oder Teile nicht abwählen — wird er bei der nächsten Verlängerung widerstehen, churnen oder entbündeln.
HPs Installed‑Base‑Ökonomie hängt nicht nur davon ab, was im Gerät steckt. Sie hängt auch davon ab, wie Kunden kaufen, nachfüllen und Support erhalten — meist über Kanäle, die Wiederkäufe zur Routine machen.
Zwei kanalgestützte Operationen steigern wiederkehrende Umsätze und verbessern das Kundenerlebnis:
Verlängerungen sind am einfachsten, wenn der Nutzen offensichtlich ist und die Beschaffung schmerzfrei: klarer ROI (geringere Ausfallzeiten, niedrigere Kosten pro Seite), Vertragsbedingungen, die zu Budgetzyklen passen, und zuverlässige Lieferung über den Kanal.
Das Support‑Erlebnis ist der stille Treiber: Wenn Service‑Tickets, Rückgaben und Ersatzgeräte reibungslos bearbeitet werden, bestellen Kunden eher dieselben Verbrauchsmaterialien nach und verlängern Managed Print Services, anstatt sich neu umzusehen.
Installed‑Base‑Ökonomie wird klarer, wenn man sich die Unit‑Economics anschaut: was kostet es, ein Gerät zu platzieren, und was bringt es über die Lebensdauer durch Verbrauchsmaterialien, Services und Software ein.
Bei PCs und Druckern fallen die hohen Kosten oft in wenige Bereiche:
Ein nützliches Denkmodell: Hardware ist oft „kostspielig zu gewinnen, notwendig zu platzieren“, während die installierte Basis wiederkehrende Transaktionen ermöglicht.
Die Hardware‑Marge ist durch Wettbewerb und Bauteilpreise begrenzt. Selbst wenn ein PC oder Drucker profitabel verkauft wird, ist die Profitabilität sensitiv gegenüber Mix (Premium vs. Entry) und Rabatten.
Verbrauchsmaterialien und Services (Tinte/Toner, Managed Print, Geräte‑Abos, Workflow‑Tools) können höhere Margen tragen, weil sie an Nutzung, Convenience und Integration gebunden sind. Ist ein Gerät einmal in einen Haushalt oder Büroprozess eingebettet, steigen die Switching‑Kosten — Treiber, Kompatibilität, Beschaffungsfreigaben, Flottenmanagement — sodass Wiederkäufe tendenziell „klebriger“ sind als der Erstverkauf.
Zur Beurteilung, wo Gewinne konzentriert sind, lohnt der Blick auf einige wiederkehrende Signale:
In Abschlüssen und Earnings‑Materialien lohnt es sich, auf Kommentare zur Größe der installierten Basis, Entwicklung der Verbrauchsmaterialumsätze, vertraglich gebundenen vs. transaktionalen Umsätzen, Hardware‑ASP/Mix und Channel‑Inventar zu achten. Management‑Formulierungen wie „höhere Attach‑Rates“, „verbesserte Retention“ oder „Stabilisierung der Nutzung“ sind oft genauso wichtig wie Schiffsmengen, weil sie auf den Lifetime‑Value pro Gerät hinweisen — nicht nur auf verkaufte Einheiten.
Installed‑Base‑Ökonomie wirkt „klebrig“, bis etwas die Wiederkaufsschleife durchbricht. Für HP hängt die Schleife davon ab, dass Kunden weiter drucken, Verbrauchsmaterialien über zugelassene Kanäle nachkaufen, Serviceverträge verlängern und PC‑Flotten planbar erneuern.
Wettbewerber können die margenstärksten Teile des Stacks angreifen — besonders Druckerverbrauchsmaterialien. Auch Rabatte auf Hardware können Kundenerwartungen verändern: werden Geräte sehr günstig verkauft, zahlen Käufer später womöglich nicht gern Premium‑Preise für Tinte und Toner.
Drittanbieter und Fälschungen sind ein direkter Leck im Modell. Selbst bei stabiler Drucknutzung kann ein Wechsel zu günstigeren Patronen den Umsatz pro Seite senken und die Channel‑Strategie schwächen, weil Käufe weg von vertrauenswürdigen Distributoren verschoben werden.
Regulierung und Politik können ebenfalls relevant werden — Vorgaben zu Umweltkennzeichnungen, Right‑to‑Repair oder Anforderungen bei Geräteabos können beeinflussen, wie Verbrauchsmaterialien und Services verpackt und bepreist werden müssen.
Einige Änderungen sind strukturell:
Schon kleine Rückgänge bei gedruckten Seiten addieren sich, weil Verbrauchsmaterial oft der Motor für wiederkehrende Umsätze ist.
Supportqualität, Lieferverfügbarkeit und Transparenz können Retention stärken — oder schädigen. Aggressive Verbrauchspolitiken, verwirrende Abo‑Konditionen oder Reibung bei Einrichtung und Gerätemanagement können Kunden beim nächsten Vertragsende oder Refresh zum Wechsel bewegen.
Diese Fragen helfen zu beurteilen, wie resilient das Modell ist:
Installed-Base-Ökonomie ist die Idee, dass das Platzieren eines Geräts (PC oder Drucker) im Feld Folgeumsätze über die Lebensdauer des Geräts erzeugt — durch Verbrauchsmaterialien, Support, Abonnements, Upgrades und Vertragsverlängerungen.
Der erste Hardwareverkauf „installiert“ die Plattform; die fortgesetzte Nutzung schafft den Zyklus wiederkehrender Käufe.
Ein einmaliger Hardwareverkauf endet wirtschaftlich gesehen, wenn das Gerät geliefert und bezahlt ist.
Wiederkehrende Monetarisierung entsteht aus dem, was das Gerät braucht, um weiterhin Wert zu liefern, zum Beispiel:
Der Flywheel-Prozess ist eine Abfolge kleinerer Entscheidungen nach dem ersten Gerätekauf:
Wenn das Erlebnis zuverlässig und bequem bleibt, neigen Kunden dazu, weiter nachzubestellen und zu verlängern, statt jedes Mal neu zu evaluieren.
Switching-Kosten sind häufig betriebliche Reibungspunkte statt rechtlicher Sperren. Beispiele sind:
Schon kleine Hürden können Käufer dazu bringen, „das Bekannte einfach wieder zu bestellen“.
Unternehmen planen Laptops/Desktops häufig auf einer 3–5 Jahres-Lifecycle-Basis, um Sicherheit, Zuverlässigkeit und Supportfähigkeit zu managen.
Dieser Zeitplan macht Nachfrage vorhersehbarer: statt zufälliger Ersatzkäufe finden Upgrades in Wellen über Abteilungen und Standorte statt — und erzeugen wiederkehrendes Volumen für Geräte und angebundene Services.
Standardisierung reduziert Komplexität (weniger Modelle, weniger Treiber, weniger Ersatzteile) und senkt damit IT-Aufwand und Risiko.
Hat sich ein Unternehmen auf eine kurze Liste genehmigter SKUs festgelegt, ist der „nächste Kauf“ oft dasselbe Modell — das verstärkt Wiederholungskäufe und erleichtert das Anbringen von Services wie Garantien, Endpoint-Management und Leasingprogrammen.
Drucker folgen oft dem Razor‑and‑Blades-Muster: das Gerät schafft die installierte Basis, die wiederkehrende Ausgabe kommt durch Tinte/Toner und andere Verbrauchsmaterialien.
Da Verbrauchsmaterialien nach Seitenvolumen verbraucht werden (monatliche/vierteljährliche Nachfüllung), kann die Nachfrage nach Verbrauchsmaterial stabiler sein als der Verkauf neuer Drucker.
Yield ist die Anzahl der Seiten, die eine Patrone drucken kann, bevor sie ersetzt werden muss. Cost-per-page ist eine einfache Budgetkennzahl:
Kennt man die monatlichen Seiten und die Yield, lässt sich die Nachbestellfrequenz schätzen — und diese Logik lässt sich über eine Flotte skalieren.
Managed Print Services (MPS) ist ausgelagerter Druckbetrieb — Flottenmanagement, automatische Versorgung, Wartung und Reporting — in einem laufenden Abrechnungsmodell.
Es wird wiederkehrend, weil Verträge oft mehrjährig sind und per Gerät, pro Seite oder als monatliches Bundle bepreist werden; die operative Abhängigkeit und die Hürden beim Anbieterwechsel treiben Verlängerungen.
Typische Störfaktoren sind:
Praktisch lässt sich die Widerstandsfähigkeit besser an Nutzung, Attach‑Raten und Verlängerungs-/Churn‑Trends ablesen als nur an den Hardware‑Lieferzahlen.
