25. Aug. 2025·8 Min
Wie Startup-Kultur Entscheidungen prägt — warum kleine Teams gewinnen
Erfahre, wie Startup-Kultur Entscheidungen prägt—Tempo, Ownership und Risiko. Warum kleine Teams in der Frühphase oft schneller und lernfähiger sind.
Erfahre, wie Startup-Kultur Entscheidungen prägt—Tempo, Ownership und Risiko. Warum kleine Teams in der Frühphase oft schneller und lernfähiger sind.
„Startup-Kultur“ sind nicht Beanbags, Hoodies oder Gratis-Snacks. Es sind die alltäglichen Verhaltensweisen, die bestimmen, wie Entscheidungen getroffen werden, wenn Zeit, Geld und Informationen begrenzt sind.
In der Praxis zeigt sich Startup-Kultur als:
Kultur wird im Moment von Trade-offs real: bei der Wahl, was als Nächstes gebaut wird, wann man „nein“ sagt, wie man mit einer Kundenbeschwerde umgeht, ob man Preise ändert oder wie man reagiert, wenn ein Experiment scheitert.
Zwei Firmen können auf dem Papier dieselbe Strategie haben und dennoch sehr unterschiedliche Entscheidungen treffen, weil ihre Kulturen unterschiedliche Verhaltensweisen fördern—Tempo vs. Vorsicht, Ownership vs. Konsens, Kundenfokus vs. interne Politik.
Early-Stage-Startups brauchen Entscheidungen, die Lernen maximieren und Momentum erhalten. Das heißt oft, mit unvollständigen Daten zu handeln, kleine Fehler zu akzeptieren und Feedbackzyklen zu optimieren.
Wenn Unternehmen wachsen, brauchen sie mehr Wiederholbarkeit: klarere Schnittstellen zwischen Teams, stärkere Risikokontrollen und deliberate Koordination. Ziel ist nicht, die Startup-Kultur zu „verlieren“, sondern die nützlichen Teile zu bewahren und dort Struktur hinzuzufügen, wo sie teures Chaos verhindert.
Startup-freundliche Entscheidungsfindung priorisiert oft Tempo mit Klarheit, starke Ownership, direkte Kommunikation und eine konstante Ausrichtung auf die Realität des Kunden statt auf interne Präferenzen.
Frühphasen-Startups treffen Entscheidungen mit mehr Unbekannten als bekannten. Das Produkt formt sich noch, der Kunde ist noch unscharf, und Marktsignale können widersprüchlich sein. Das verändert, wie „gute“ Entscheidungsfindung aussieht: Es geht weniger um Sicherheit und mehr darum, richtungsweisend richtig zu sein—und bereit, anzupassen.
Schon bevor ihr ein wiederholbares Geschäft habt, trefft ihr ständig Entscheidungen über:
Diese Entscheidungen hängen eng zusammen. Eine Preisänderung kann die Positionierung verschieben; der Umfang des MVP bestimmt, welche Kunden ihr realistisch bedienen könnt.
Früh sind Daten knapp und laut. Ihr habt vielleicht fünf Kundeninterviews, ein paar Anmeldungen und einige aktive Nutzer—nützliche Signale, aber nicht genug, um viel zu „beweisen“. Traditionelle Entscheidungswerkzeuge (große Stichproben, lange Forecasts, Multi-Quarter-Pläne) passen hier meist nicht.
Das heißt nicht, blind zu raten. Es heißt, zu kombinieren:
Wenn Entscheidungen sich ziehen, verlieren Startups nicht nur Zeit—sie verlieren Lernzyklen. Eine zweiwöchige Verzögerung kann zwei weniger Experimente, zwei weniger Kundengespräche und zwei weniger Iterationen bedeuten.
Ein hilfreiches Ziel ist die Lern-Geschwindigkeit: wie schnell euer Team eine Idee in Evidenz und dann in eine bessere nächste Entscheidung verwandeln kann. Early-Stage-Kultur belohnt Entscheidungen, die das Lernen in Bewegung halten—auch wenn die Antwort noch nicht perfekt ist.
Kleine Teams sind schneller, weil der Weg zwischen Frage und Antwort kurz ist. Weniger Personen bedeutet weniger Übergaben, weniger Kalenderkoordination und weniger „Ich melde mich später“-Momente. In der Frühphase—wo Prioritäten sich wochenweise ändern können—ist Tempo nicht nur eine Präferenz; oft ist es der Unterschied zwischen schnellem Lernen und Treiben.
In einem kleinen Team reist Information direkt. Die Person, die mit dem Kunden gesprochen hat, ist oft dieselbe, die das Spec schreibt oder die Änderung ausliefert. Das reduziert Übersetzungsfehler und die Notwendigkeit langer Kontextdokumente.
Wenn Kommunikationswege kurz sind, bleiben Entscheidungen in der Realität verankert: was tatsächlich gesagt, gebaut oder kaputt gegangen ist.
Abhängigkeiten erzeugen unsichtbare Warteschlangen. Wenn eine Entscheidung mehrere Genehmigungen braucht (Produkt, Design, Engineering, Legal, Führung), kann die Wartezeit die eigentliche Arbeit bei weitem übersteigen.
Kleine Teams können oft in einem Gespräch entscheiden, weil die Schlüssel-Stakeholder im Raum sind—oder weil dieselbe Person zwei Hüte trägt. Das heißt nicht, fachliche Sorgfalt zu überspringen; es heißt, Verzögerung zu überspringen.
Kleine Teams liefern typischerweise kleinere Inkremente und hören schneller zurück. Ein schneller Release, ein Support-Ticket oder ein kurzes Kundengespräch kann eine Idee in Tagen validieren (oder killen), nicht in Quartalen.
Dieser enge Loop verändert Entscheidungsfindung: Statt hypothetisch zu debattieren, führt das Team einen leichten Test durch und nutzt reale Ergebnisse für den nächsten Schritt.
Mit wachsendem Team wird Koordination zur eigenen Arbeit: Meetings zur Abstimmung, Systeme zum Tracking und Rollen zur Klarstellung, wer was besitzt. Dieser Overhead kann stillschweigend genau die Geschwindigkeit aufzehren, die das Startup ursprünglich effektiv gemacht hat.
Kleine Teams sind schneller, wenn Entscheidungen einen klaren Owner haben. Ownership reduziert Nacharbeit, weil niemand raten muss, wer die finale Entscheidung trifft, und reduziert Zögern, weil der Entscheidungsweg klar ist.
„Alle sind verantwortlich“ klingt kollaborativ, schafft aber oft eine Lücke: viele Meinungen, keine Entscheidung. Wenn das Ergebnis gleichermaßen geteilt wird, wird das Risiko von niemandem getragen—also hängen Entscheidungen, und die Umsetzung wird schwammig.
„Jemand ist rechenschaftspflichtig“ heißt nicht, in Isolation zu entscheiden. Es heißt, eine Person sammelt Input, wägt Trade-offs und verpflichtet sich zur Entscheidung. Das Team kann widersprechen, aber sobald eine Entscheidung fällt, ist Ausführung nicht optional und wird nicht endlos neu verhandelt.
In Early-Stage-Startups sind Entscheidungseigner meist an Ergebnissen gebunden, nicht an Titeln. Beispiele:
Wenn Ownership klar ist, können Menschen unabhängig arbeiten, ohne sich gegenseitig auf die Füße zu treten oder auf ein Meeting zu warten.
Ihr braucht keinen schweren Prozess. Eine einzeilige Rollen-Charta reicht oft:
„Ich bin verantwortlich für Ergebnis X durch Y; ich entscheide Z innerhalb dieser Grenzen.“
Leg das in ein geteiltes Doc, ins Team-Wiki oder sogar eine angepinnte Nachricht. Überprüft es, wenn sich Verantwortlichkeiten ändern (Neuer Hire, neue Produktlinie, neuer Kanal). Ziel ist Klarheit, nicht Bürokratie.
Startup-Kultur belohnt Momentum—aber nicht Leichtsinn. Der Trick ist, die meisten Frühphasen-Entscheidungen als Experimente zu behandeln, die sich zurücknehmen lassen, und Vorsicht für die wenigen Entscheidungen walten zu lassen, die wirklich einsperren.
Eine einfache Regel: Wenn ihr mit begrenzten Kosten zurückgehen könnt, ist es reversibel. Wenn ein Schritt Optionen dauerhaft verändert, ist er irreversible.
Zwei-Wege-Tür (reversibel) Beispiele:
Wenn es nicht funktioniert, revertiert ihr, lernt und macht weiter.
Ein-Wege-Tür (schwer rückgängig) Beispiele:
Diese verdienen tiefere Überlegung, weil das Zurücknehmen teuer ist—finanziell, kulturell oder strategisch.
Early-Stage-Startups gewinnen, indem sie mehr „kleine Wetten“ laufen als größere Organisationen. Bei reversiblen Entscheidungen gilt: entscheiden, tun, messen. Tempo hier ist nicht impulsiv; es nutzt die Realität als Feedback.
Praktisch macht man Reversibilität real, indem man mit Rollback im Kopf baut—Feature-Flags, kleine Releases und klare Revert-Kriterien. Tools, die Snapshots und schnellen Rollback erlauben, machen die Zwei-Wege-Tür-Mentalität leichter ausführbar.
Um endlose Diskussionen zu vermeiden, setzt einen Timer basierend auf Impact:
Wenn die Zeitbox endet, benennt einen Owner, dokumentiert die Begründung in wenigen Zeilen und definiert, was einen Rollback auslöst. So bleibt Aktion hoch, ohne irreversible Entscheidungen unkontrolliert durchzuschleusen.
Gründer treffen nicht nur frühe Entscheidungen—sie lehren alle, wie Entscheidungen getroffen werden. Entscheidet ihr routinemäßig in Stunden, teilt Kontext und erlaubt Herausforderungen, lernt das Team, dass Tempo und Offenheit normal sind. Verzögert ihr, versteckt Begründungen oder revidiert Entscheidungen ohne Erklärung, lernen Leute zu warten, abzusichern und alles zu eskalieren.
Drei Signale sind besonders wichtig:
Eine einfache Gründer-Gewohnheit hilft: Formuliere Entscheidung, Begründung und „wir prüfen neu, wenn…“ in einer Nachricht. Das reduziert Verwirrung und verhindert ständiges Neuverhandeln.
Wenn jede wichtige Wahl die Gründerin/den Gründer braucht, ist der Durchsatz des Unternehmens an den Kalender einer Person gebunden. Das verlangsamt Lieferung, demotiviert starke Operatoren und schafft Risiko, wenn die Gründerin nicht verfügbar ist.
Die Lösung ist nicht „sich zurückziehen und hoffen“. Es ist gezielte Delegation.
Verwendet Prinzipien + Leitplanken + Check-ins:
Zieht die Gründerin/den Gründer hinzu, wenn die Entscheidung schwer rückgängig ist, wesentliche Auswirkungen auf Cash oder Marke hat oder einen neuen unternehmensweiten Präzedenzfall schafft. Ansonsten entscheidet die niedrigste kompetente Ebene und teilt das Ergebnis schriftlich.
Tempo heißt nicht nur weniger Meetings—es heißt, das Richtige früh auszusprechen. In kleinen Teams entstehen die besten Entscheidungen, wenn Menschen Risiken, Zweifel und unpopuläre Daten teilen können, ohne Angst vor Bloßstellung oder Vergeltung. Das ist psychologische Sicherheit: nicht „nett sein“, sondern ehrlich sein können.
Wenn Leute darauf vertrauen können, dass Dissens nicht bestraft wird, teilen sie fehlenden Kontext: Edge-Cases, Kundenbeschwerden, rechtliche Sorgen oder „das bricht in Produktion“-Bedenken. Diese Offenheit verhindert teure Nacharbeit und reduziert die Chance auf zu selbstsichere, falsche Entscheidungen.
Haltet Dissens an gemeinsamen Zielen orientiert, nicht an Persönlichkeiten:
Dieser Stil macht Dissens zu Problemlösen, nicht zu einem Sieg-gegen-Verlust-Duell.
Ein paar einfache Gewohnheiten schaffen Struktur ohne zu bremsen:
Teams, die Reibung vermeiden, wirken oft harmonisch—bis Probleme spät explodieren. Wenn Feedback nur in privaten Chats oder nach dem Launch auftaucht, habt ihr keine Ausrichtung; ihr habt Stille. Ermutigt respektvollen Konflikt offen, dann bewegt ihr euch schneller mit weniger Überraschungen.
Early-Stage-Startups brauchen selten mehr Prozess. Sie brauchen weniger Regeln und klarere Defaults. Wenn euer Team klein ist, konkurriert jeder zusätzliche Genehmigungsschritt mit Bauen, Verkaufen und Lernen. Prinzipien geben Menschen einen gemeinsamen Entscheidungsrahmen, ohne auf Meetings warten zu müssen.
Prozesse funktionieren am besten, wenn Arbeit wiederholbar ist und Risiken gut verstanden. Early-Stage-Entscheidungen sind das Gegenteil: Daten sind laut, Kunden lehren euch noch, was wichtig ist, und Prioritäten ändern sich schnell. In diesem Setting hilft ein leichtes Set an Prinzipien, dass das Team in dieselbe Richtung bewegt, auch wenn Details unsicher sind.
Prinzipien reduzieren auch „Entscheidungs-Schulden“. Statt dieselben Fragen immer wieder aufzuwärmen (Polish vs. Tempo, Konsens vs. Ownership) nutzt ihr vereinbarte Triage-Regeln.
Ein paar Prinzipien decken überraschend viel ab:
Das sind keine Slogans—es sind Triage-Regeln. Wenn zwei Optionen plausibel sind, entscheiden Prinzipien schneller.
Wenn ihr keine perfekten Metriken oder langen Historien habt, fungieren Prinzipien wie ein Kompass. Zum Beispiel macht „klein ausliefern“ die Debatte zur Aktion: Was ist der schnellste Test, den wir diese Woche durchführen können?
Mit der Zeit liefern diese kleinen Tests bessere Daten, die zukünftige Entscheidungen verbessern, ohne das heutige Tempo zu bremsen.
Prinzipien funktionieren nur, wenn Leute sie unter Druck abrufen können. Haltet sie:
Wenn Prinzipien sichtbar bleiben, behalten Startups Tempo bei und bleiben ausgerichtet—ohne eine Bürokratie aufzubauen, die man später wieder abbauen muss.
Metriken sollen Entscheidungen erleichtern, nicht verlangsamen. Im Frühstadium geht es nicht um perfekte Messung, sondern um schnelles Lernen mit genug Signal, um Wunschdenken zu vermeiden.
Einige Metriken spiegeln frühen Kundenwert und Geschäfts-Gesundheit besonders gut:
Diese Signale sind direkt mit Verhalten verbunden. Sie lassen sich schwerer beschönigen und sind nützlicher, um zu entscheiden, was als Nächstes gebaut wird.
Vanity-Metriken (Pageviews, Downloads, Follower, Anmeldungen ohne Nutzung) können steigen, während das Produkt nicht besser wird. Die Gefahr ist nicht nur falsches Vertrauen—es ist Fehlpriorisierung. Teams optimieren dann, was in einem Wochenupdate gut aussieht, statt was Kundenergebnisse verändert.
Um Momentum zu behalten, weist jeder Initiative eine einzige Entscheidungsmetrik zu—the Zahl, die „weiter/ändern/stoppen“ bestimmt. Unterstützende Metriken können existieren, aber nur eine entscheidet.
Beispiel: Wenn ihr Onboarding verbessert, könnte eure Entscheidungsmetrik die 7-Tage-Aktivierungsrate sein, nicht „mehr Anmeldungen“.
Nutzt das, um schnell zu handeln ohne Alibi:
Wenn die Zeitbox endet, trefft die Entscheidung. Metriken dienen dazu, Debatten zu verkürzen—nicht sie zu verlängern.
Kleine Teams gewinnen nicht, weil sie „sich mehr anstrengen“. Sie gewinnen, weil die Mathematik der Kommunikation auf ihrer Seite ist.
Jede neue Person bringt mehr als nur eine zusätzliche Hand. Sie bringt Übergaben, mehr Abstimmungsarbeit und mehr Möglichkeiten für Missverständnisse. Ein Team von 5 bleibt oft durch informelle Chats synchron. Ein Team von 15 braucht üblicherweise Zeitpläne, Agenden, wiederkehrende Syncs und schriftliche Updates, damit alle das gleiche Ziel verfolgen.
Das Ergebnis: Koordinationsaufwand wächst schneller als Output—vor allem, wenn das Produkt sich noch wöchentlich ändert.
Wenn ein Startup Leute einstellt, bevor die Arbeit stabil ist, zahlt das Team in Reibung. Häufige Symptome:
Wenn ihr öfter „Lasst uns ausrichten“ hört statt „Lasst uns ausliefern“, spürt ihr diese Verschiebung.
Größere Teams sind dann ein Wettbewerbsvorteil, wenn die Arbeit erfordert:
Dann kauft zusätzliche Koordination Sicherheit und Konsistenz.
Stellt nur ein, wenn die Arbeit gut definiert ist—also Problem, Erfolgskriterien und Schnittstellen stabil genug sind, dass jemand Neues beitragen kann, ohne ständig nachzufragen. Wenn ihr noch tägliche Debatten braucht, um zu erklären, was „done“ heißt, skaliert zuerst Klarheit, nicht Kopfzahl.
Startup-Kultur belohnt Tempo, aber Tempo ohne Ausrichtung kann leise in Thrash umschlagen: Menschen sprinten in verschiedene Richtungen, Prioritäten wechseln mitten in der Woche und am Ende ist das Team müde, ohne das Produkt weitergebracht zu haben.
Wenn alle befähigt sind zu handeln, werden Entscheidungen manchmal parallel getroffen—und kollidieren. Die Lösung ist keine schwere Prozessmaschine; es ist ein gemeinsamer Takt.
Setzt wöchentliche Prioritäten, sichtbar, limitiert und mit Ownern. Eine einfache Regel: Wenn es nicht auf der Top-Liste dieser Woche steht, ist es nicht dringend. Das reduziert Kontextwechsel und schützt Fokus.
Startups feiern oft die Person, die „es einfach regelt“. Mit der Zeit erzeugt das Burnout und macht das Unternehmen fragil—Arbeit bleibt stecken, wenn diese Person nicht da ist.
Gegengift: Macht Ownership explizit („DRI für diese Entscheidung ist…“) und koppelt Helden an Dokumentationsgewohnheiten: kurze Handoffs, Checklisten und geteilte Notizen.
Ohne stabilen Nordstern können zwei vernünftige Menschen entgegengesetzte Entscheidungen treffen—beide im Moment „richtig“, aber verwirrend fürs Team.
Nutzt ein leichtes Entscheidungsprotokoll: Was wurde entschieden, warum, worauf optimiert ihr und wann wird es wieder geprüft. Das verhindert ständiges Wiederaufwärmen alter Debatten und hilft neuen Kollegen, schnell Kontext zu bekommen.
Gesunder Dissens ist wertvoll—endloser Dissens ist teuer.
Schafft einen einfachen Eskalationspfad: Erst diskutieren, dann den DRI bitten zu entscheiden; wenn mehrere Teams betroffen sind oder hohes Risiko besteht, eskaliert innerhalb von 24–48 Stunden an Gründer/Leitung.
Führt kurze Retros (zweiwöchentlich oder monatlich) durch: Welche Entscheidungen funktionierten, was erzeugte Reibung und was ändern wir für den nächsten Zyklus. Kleine Kurskorrekturen verhindern große Kulturprobleme später.
Entscheidungsfindung zu skalieren heißt nicht, Instinkt durch Bürokratie zu ersetzen. Es heißt, die besten Teile der Early-Kultur zu schützen—und nur so viel Struktur hinzuzufügen, dass mehr Menschen unabhängig handeln können.
Behaltet Ownership: eine klare DRI pro Entscheidung, mit Autorität zu liefern und der Pflicht, Rechenschaft abzulegen. Haltet Teams nah am Kunden durch regelmäßige Kundenanrufe, Support-Shadowing und die Gewohnheit, echtes Feedback zu prüfen—nicht nur Dashboards.
Behaltet auch die Norm, Entscheidungen dort zu treffen, wo die Informationen sind. Zentralisierung an der Spitze ist der schnellste Weg, euch zu verlangsamen.
Fügt leichte Dokumentation hinzu, damit Entscheidungen nicht jeden Monat neu verhandelt werden: kurze Entscheidungsnotizen, Annahmen und was die Meinung ändern würde. Investiert in Onboarding, damit neue Mitarbeitende Entscheidungsprinzipien schnell lernen statt durch Trial-and-Error.
Führt einen einfachen Planungsrhythmus ein (wöchentliches Execution-Check-in, monatliche Prioritätsprüfung, quartalsweise Wetten). Ziel ist Ausrichtung, nicht Mikromanagement.
Wenn ihr parallel Produkt entwickelt und das Team skaliert, helfen Systeme, die Experimente günstig halten: Planung vor Bau, kleine Deploys und einfache Rollbacks. Teams, die Koder.ai nutzen, setzen oft auf den Zwei-Wege-Tür-Ansatz, indem sie Web-, Backend- oder Mobile-Iterationen via Chat anlegen und dann Snapshots und Rollbacks verwenden, wenn ein Experiment nicht funktioniert—ohne jeden Test in eine Multi-Sprint-Verpflichtung zu verwandeln.
Wenn ihr Vorlagen und Beispiele für leichte Templates sucht, schaut /blog. Wenn ihr Tools evaluiert, die schnellere Ausrichtung unterstützen, seht /pricing.
Es sind die alltäglichen Standardentscheidungen, die bestimmen, wie euer Team Abwägungen trifft, wenn Zeit, Geld und Informationen knapp sind—wer entscheiden kann, wie schnell gehandelt wird, wie Meinungsverschiedenheiten sichtbar werden und ob ihr Lernen oder Fehlervermeidung priorisiert.
Weil Entscheidungen Realität erzeugen. Wenn ihr entscheidet, was als Nächstes gebaut wird, wann ihr etwas ausliefert, wie ihr mit Kundenbeschwerden umgeht oder ob ihr Preise ändert, zeigen sich die tatsächlichen Normen—Schnelligkeit vs. Vorsicht, Ownership vs. Konsens, Kundenfokus vs. interne Politik.
Frühphasen-Entscheidungen beruhen auf dünnen, lauten Daten; „gut“ heißt hier eher richtungsweisend richtig sein und bereit, nachzujustieren. Eine praktische Schleife ist:
So bleibt das Lernen in Bewegung, ohne vorzugeben, man habe Sicherheit.
Langsame Entscheidungen verzögern nicht nur Output—sie verringern Lernzyklen. Zwei Wochen Verzögerung können bedeuten: weniger Experimente, weniger Kundengespräche und weniger Iterationen. Beschleunigt eure Lern-Geschwindigkeit (Idee → Evidenz → nächste Entscheidung), das ist oft wertvoller als perfekte Pläne.
Kleine Teams haben kürzere Kommunikationswege und weniger Übergaben, wodurch Kontext erhalten bleibt und Wartezeiten schrumpfen. Mit weniger Abhängigkeiten kann oft in einem Gespräch entschieden und dann durch schnelle Kunden- oder Produkt-Feedback-Loops validiert werden statt wochenlang zu debattieren.
„Alle sind verantwortlich“ erzeugt oft viele Meinungen, aber keine Entscheidung. Eine einzelne verantwortliche Person (DRI) sammelt Input, wägt ab und trifft die Entscheidung. Danach ist die Umsetzung nicht optional—Bedenken werden protokolliert und Auslösebedingungen für eine Überprüfung definiert.
Behandelt die meisten Entscheidungen als Zweifach-Tür (reversibel) und handelt schnell; für Entscheidungen, die schwer rückgängig zu machen sind, nehmt euch mehr Zeit.
Beispiele:
Bei reversiblen Entscheidungen: entscheiden → tun → messen → bei Bedarf zurücksetzen.
Grob nach Risiko/Impact Zeitboxen setzen:
Wenn die Zeit abläuft, entscheidet der Owner, dokumentiert die Begründung kurz und nennt die Rollback-Kriterien. So stoppt man „Decision Drift“, ohne Verantwortung auszuhebeln.
Gründer setzen Normen für Tempo, Offenheit gegenüber Gegenargumenten und Sorgfalt. Um nicht zur Engstelle zu werden, delegiert bewusst mit:
Zum Gründer eskalieren nur, wenn die Entscheidung schwer rückgängig zu machen ist, signifikant Cash/Marke betrifft oder einen unternehmensweiten Präzedenzfall schafft.
Konzentriert euch auf wenige Signale, die echten Wert zeigen:
Vermeidet Vanity-Metriken (Pageviews, Downloads, Anmeldungen ohne Nutzung). Pro Initiative eine Entscheidungsmetrik wählen, die „weiter/ändern/stoppen“ bestimmt, und ein schlankes Experiment-Template (Hypothese, Test, Erfolgskriterien, Zeitbox) nutzen.