Explication claire de la façon dont la large base installée de HP génère des ventes récurrentes — des consommables d'imprimante aux services d'appareils et aux abonnements de workflows.
« Base installée » désigne simplement le nombre d'appareils HP déjà déployés dans le monde — PC sur les bureaux et imprimantes dans les foyers, les écoles et les bureaux. Une fois qu'un appareil est installé et utilisé régulièrement, il peut continuer à générer des revenus longtemps après l'achat initial.
C'est l'idée centrale de l'économie de la base installée : la première vente place le matériel, mais la valeur à vie se construit souvent à partir de ce qui suit — consommables, services, mises à niveau et renouvellements.
Une vente matérielle ponctuelle est simple : HP expédie un ordinateur portable ou une imprimante, enregistre le revenu, et la relation peut s'arrêter là.
La monétisation répétée est différente. Elle repose sur des besoins continus liés à l'appareil :
Cet article découpe la base installée de HP en trois « moteurs » pratiques qui peuvent générer des revenus récurrents :
L'objectif est de comprendre comment l'économie fonctionne — d'où peut venir la demande répétée, ce qui fidélise les clients et ce qui peut perturber le schéma. Il s'agit d'une explication du modèle opérationnel, pas d'une recommandation d'investissement ni d'une prévision.
Le « flywheel » de la base installée démarre par une décision matérielle ponctuelle et se transforme en une série de petites décisions répétées. Un client achète un PC ou une imprimante, l'utilise quotidiennement, puis renouvelle naturellement pour tout ce qui permet de la maintenir en fonctionnement — consommables, support, accessoires, et enfin un rafraîchissement.
Une façon simple de le voir :
Chaque étape crée des opportunités d'achats répétés sans nécessiter à chaque fois un « nouveau » client.
Une fois l'appareil en place, les revenus répétés sont souvent tirés par des besoins prévisibles :
Changer de fournisseur n'est pas impossible, mais peut être gênant. La compatibilité avec les cartouches existantes, les standards IT établis, les images pilotes, les exigences de sécurité et les habitudes des utilisateurs créent tous de la friction. Même de petites frictions peuvent inciter les acheteurs à « simplement recommander ce qui fonctionne ».
La concurrence exerce toujours une pression sur les prix et la rétention : consommables tiers, rabais agressifs des rivaux sur les appareils, clients réduisant les volumes d'impression ou allongeant les cycles de vie des PC. Le flywheel fonctionne mieux lorsque l'expérience continue (coût, fiabilité et service) reste suffisante pour l'emporter sur une alternative « assez bonne ».
Une grande base installée de PC crée une réalité simple : même lorsque la demande totale est plate, des remplacements ont lieu. Pour les ménages, c'est généralement la performance (ralentissements, usure de la batterie, nouvelles applis) ; pour les entreprises, c'est souvent la sécurité, la fiabilité et la capacité de support — lorsqu'un endpoint ne répond plus aux exigences, il est retiré.
La plupart des organisations fonctionnent avec des calendriers planifiés plutôt que « remplacer quand ça casse ». Des cycles de 3 à 5 ans sont courants pour portables et desktops, surtout en environnements gérés. Cette prévisibilité transforme des achats matériels ponctuels en un calendrier roulant de mises à niveau à travers départements, géographies et rôles.
Multiplié par des milliers d'appareils dans une flotte d'entreprise, même de petits changements dans le timing des remplacements peuvent créer des volumes récurrents significatifs pour les fournisseurs et les partenaires canal qui coordonnent les achats.
Les équipes IT préfèrent des modèles standard (ou une courte liste approuvée) pour réduire la complexité d'imagerie, les problèmes de pilote, les pièces de rechange et le temps du help desk. Une fois qu'une entreprise se standardise sur une plateforme, l'achat suivant le plus simple est « plus du même », car cela maintient la cohérence du déploiement et de la formation.
La standardisation encourage aussi les achats en volume et les accords-cadres, qui peuvent verrouiller des configurations préférées pour le prochain cycle de rafraîchissement — prolongeant la rétention sans revente constante.
Au-delà de la vente matérielle, l'économie récurrente peut venir de :
Ensemble, ces couches peuvent faire du PC un modèle de revenus récurrents ancré sur des remplacements prévisibles et des besoins de support continus.
Les PC grand public sont souvent des décisions individuelles : une personne choisit un portable, l'utilise pendant des années et le remplace quand il devient lent ou tombe en panne. La relation est surtout avec le revendeur, pas le fabricant, et le support est souvent « best effort ». Cela rend les achats répétés réels, mais irréguliers et difficiles à prévoir.
Les PC commerciaux fonctionnent différemment parce que les entreprises achètent des flottes, pas des appareils uniques. Une fois qu'une équipe IT se standardise sur une famille de modèles (ou une courte liste), cela reste souvent en place d'un cycle à l'autre pour réduire le risque et les coûts de formation.
L'achat en entreprise s'ancre dans des processus. Les équipes achats préfèrent des fournisseurs approuvés, des prix négociés et des SKU cohérents. L'IT préfère des appareils qui conviennent à leurs images, règles de sécurité et outils de gestion.
Changer de flotte implique souvent retester des pilotes, mettre à jour des images, re-former le support et revalider les accessoires. Ajoutez des SLA, la réparation sur site et des extensions de garantie, et la relation peut devenir une routine opérationnelle pluriannuelle.
La demande de PC commerciaux apparaît souvent dans des « mouvements » prévisibles :
Ces mouvements transforment les PC d'un achat ponctuel en un calendrier : déployer, supporter, remplacer — puis répéter.
Pour l'économie de la base installée PC, les leviers principaux sont :
Quand ces leviers avancent ensemble — standardisation plus services plus renouvellements — les PC commerciaux peuvent se comporter moins comme une vente produit et plus comme une rente liée à la base installée.
Les imprimantes sont souvent vendues avec des marges relativement fines, mais elles créent une base installée qui peut générer des achats répétés pendant des années. Le schéma « rasoir-et-lames » s'applique : le premier produit (l'imprimante) est placé, et les recharges (consommables) génèrent des dépenses répétées.
Les consommables ne sont pas que « l'encre ». Ils incluent :
Ces éléments lient le revenu à l'utilisation continue, pas seulement à la décision d'acheter l'appareil.
Les ventes d'appareils peuvent être irrégulières : un client achète une imprimante ce trimestre, puis n'en rachète pas pour longtemps. Les consommables se comportent différemment. Tant que l'impression continue, le réapprovisionnement suit un rythme plus régulier — souvent mensuel ou trimestriel — car les organisations épuisent les consommables en fonction des pages imprimées, pas d'un cycle de rafraîchissement.
C'est pourquoi une grande base installée peut agir comme un moteur de revenus : même si les expéditions d'imprimantes ralentissent, la demande en consommables peut rester relativement stable, soutenue par l'activité courante (factures, étiquettes, documents de conformité, workflows internes).
Ce modèle n'est pas automatique. Les clients se frustrent face à la compatibilité des cartouches, au coût perçu élevé, à la fatigue des abonnements ou à un sentiment d'enfermement chez un fournisseur. Ces points de douleur peuvent pousser à moins imprimer, à basculer sur des consommables tiers, à consolider les fournisseurs via un contrat ou à repenser le choix d'appareil au renouvellement.
Maintenir une forte rétention dépend souvent de rendre le réapprovisionnement prévisible, les prix clairs et les temps d'arrêt minimaux — car quand l'impression devient pénible, on cherche des alternatives.
L'impression est inhabituelle parmi les catégories matérielles car l'utilisation est mesurable et répétable. Une fois l'imprimante installée et l'impression maintenue, les consommables suivent un rythme assez régulier.
Le rendement d'une cartouche est simplement le nombre de pages qu'elle peut imprimer avant d'être remplacée. Si une cartouche noire est donnée pour 2 000 pages, c'est la « taille du réservoir ».
Le coût-par-page est le coût moyen en consommables pour une page imprimée. On peut le voir comme :
Ce chiffre aide les organisations à comparer les imprimantes et planifier les budgets sans se perdre dans les spécifications.
Si vous connaissez deux choses — (1) combien de pages une imprimante produit par mois et (2) le rendement de la cartouche — vous pouvez estimer la fréquence de remplacement.
Exemple : si un groupe de travail imprime 1 000 pages/mois et qu'une cartouche rend 2 000 pages, attendez-vous à une cartouche tous les deux mois (avec des variations selon mélanges de couleurs, couverture et réimpressions).
À travers une grande base installée, ces « moments de recharge » individuels s'additionnent pour former un flux stable de commandes d'encre et de toner via les canaux et programmes.
Le volume d'impression n'est pas fixe. Il varie selon le comportement et les politiques :
Même de petits mouvements comptent. Si les pages mensuelles moyennes baissent de 5–10 % sur une grande flotte, cela peut représenter des millions de pages en moins — et un changement significatif de la vitesse de consommation et de réapprovisionnement des consommables.
Les Managed Print Services (MPS) sont l'externalisation de l'impression en termes simples : au lieu qu'une entreprise gère ses imprimantes, consommables et réparations en interne, elle confie tout à un prestataire (souvent HP ou un partenaire HP).
La plupart des offres MPS regroupent quelques composants pratiques :
Le MPS transforme l'impression d'achats matériels ponctuels en facturation continue. Les contrats sont souvent tarifés par appareil, par page, ou en forfait mensuel incluant service et consommables. Comme l'impression est une nécessité opérationnelle quotidienne, les entreprises préfèrent des engagements pluriannuels avec des niveaux de service clairs, ce qui crée des renouvellements prévisibles.
La rétention est généralement solide une fois le MPS en place : le prestataire dispose de la télémétrie des appareils, d'une logistique de fourniture établie, de workflows de support formés et de rapports intégrés aux processus internes du client. Changer de fournisseur peut entraîner des indisponibilités, une réintégration et des perturbations — des coûts que beaucoup d'acheteurs cherchent à éviter.
Les décideurs se concentrent généralement sur la disponibilité, le contrôle des coûts, la sécurité et la réduction du nombre de fournisseurs à gérer. Si le MPS tient ses promesses sur ces points, les renouvellements portent moins sur « doit-on garder le service ? » et plus sur « comment l'étendre ou le rafraîchir ? »
Pour de nombreuses organisations, la vraie « base installée » n'est pas seulement matérielle — ce sont les travaux quotidiens autour des appareils.
Un workflow est la série d'étapes que suivent les personnes pour créer, approuver, stocker et partager des documents. Cela peut impliquer un laptop pour la rédaction, une imprimante ou un scanner pour des étapes papier, et des systèmes partagés pour le routage, la signature et l'archivage.
Quelques exemples courants :
Même si une entreprise vise le « sans papier », ces workflows touchent souvent encore l'impression et la numérisation — surtout dans les équipes régulées, les points de contact clients ou les bureaux hybrides.
C'est ici que logiciels et services peuvent se placer au‑dessus du matériel : capture de documents et OCR, signature électronique, libération d'impression sécurisée, permissions et routage automatisé (par ex. « scanner vers dossier » qui tagge, classe et notifie la bonne personne). La valeur n'est pas l'appareil, mais le processus répétable qu'il permet.
C'est aussi là que les équipes internes construisent de plus en plus des applis légères de workflow plutôt que d'acheter des suites lourdes. Par exemple, des équipes peuvent utiliser Koder.ai (une plateforme vibe-coding) pour créer de petits outils web pour formulaires d'accueil, approbations et routage de documents depuis une interface de chat — puis exporter le code source ou déployer avec rollback/snapshots au fil des besoins.
Les acheteurs paient généralement des outils de workflow pour obtenir :
Quand ces outils sont liés à une flotte existante de PC et d'imprimantes, ils peuvent transformer le travail documentaire quotidien en un flux logiciel prévisible et renouvelable.
La base installée de HP n'est pas seulement des « unités sur le terrain ». Chaque PC ou imprimante est un point de contact : c'est là que les admins déploient des réglages, que les utilisateurs voient des invites et que l'IT décide des prochaines standardisations. L'appareil devient un canal pratique de distribution pour des services additionnels — parce que le workflow y transite déjà.
Le cross-sell démarre souvent par un problème opérationnel réel. Une entreprise standardisant sur des PC HP commerciaux peut vouloir aussi simplifier l'intégration, réduire les tickets du help-desk et stabiliser le budget. Cela peut naturellement évoluer vers un bundle : matériel plus garantie/support, outils de gestion d'appareils et (pour les équipes qui impriment beaucoup) consommables et services d'impression — sous une relation fournisseur unique et un calendrier de renouvellement unifié.
Pour l'impression, la trajectoire est encore plus claire : si vous gérez les imprimantes, vous pouvez aussi gérer les consommables. Quand achats et IT s'accordent sur des modèles compatibles, il devient plus facile de prévoir les besoins en encre/toner, réduire les commandes d'urgence et contrôler qui peut installer des consommables non standard.
Le cross-selling peut augmenter la valeur à vie en accroissant la « part de portefeuille » tout en réduisant la friction pour le client : moins de fournisseurs, moins de factures, moins de surprises de compatibilité et une responsabilité de support claire. Ajouter des outils de workflow — scan, libération sécurisée, routage de documents ou automatisation basique — peut approfondir la rétention s'ils réduisent réellement le travail manuel.
Le risque est le même que le potentiel : les bundles échouent lorsqu'ils paraissent restrictifs, confus ou tarifés comme du verrouillage. Si les clients ne voient pas ce pour quoi ils paient — ou ne peuvent pas sortir des éléments qu'ils n'utilisent pas — ils résisteront, churneront ou démantèleront le bundle au premier renouvellement.
L'économie de la base installée de HP ne dépend pas seulement de ce qui se trouve dans l'appareil. Elle dépend aussi de la manière dont les clients achètent, réapprovisionnent et obtiennent du support — principalement via des canaux qui rendent l'achat répété routinier.
Deux opérations facilitées par les canaux augmentent les revenus répétés tout en améliorant l'expérience client :
Les renouvellements sont plus simples quand la valeur est évidente et que l'approvisionnement est indolore : ROI clair (moins d'indisponibilité, coût-par-page inférieur), termes contractuels alignés sur les cycles budgétaires et livraison fiable via le canal.
L'expérience de support est le moteur discret ici. Quand tickets, retours et remplacements sont gérés sans accroc, les clients sont beaucoup plus enclins à racheter les mêmes consommables et à renouveler les services gérés plutôt que de chercher ailleurs.
L'économie de la base installée devient plus claire quand on regarde l'économie unitaire : ce que coûte d'installer un appareil, et ce qu'il génère sur la durée via consommables, services et logiciels.
Pour PC et imprimantes, les coûts lourds se répartissent souvent ainsi :
Un modèle mental utile : le matériel est souvent « coûteux à décrocher, nécessaire à placer », tandis que la base installée permet les transactions répétées.
La marge hardware est limitée par la concurrence et le coût des composants. Même si un PC ou une imprimante se vend avec bénéfice, ce dernier est sensible au mix (haut de gamme vs entrée de gamme) et aux remises.
Les consommables et services (encre/toner, MPS, abonnements dispositifs, outils de workflow) peuvent porter des marges plus élevées car ils sont liés à l'utilisation, la commodité et l'intégration. Une fois l'appareil ancré dans un processus domestique ou bureau, les coûts de changement montent — pilotes, compatibilité, approbations d'achat, gestion de flotte — rendant les achats répétés plus « collants » que la vente initiale.
Pour jauger où se concentrent les profits, focalisez-vous sur quelques signaux récurrents :
Dans les rapports et présentations, repérez les commentaires sur taille de la base installée, tendances des revenus de consommables, revenus contractuels vs transactionnels, mix/ASP hardware et stocks canal. Les mots de la direction sur « meilleur attach », « amélioration de la rétention » ou « stabilisation de l'utilisation » comptent souvent autant que le volume d'appareils expédiés car ils laissent deviner la valeur à vie par appareil — pas seulement les unités vendues.
L'économie de la base installée semble « collante » jusqu'à ce que quelque chose rompe la boucle d'achats répétés. Pour HP, la boucle dépend de clients continuant d'imprimer, de remplacer les consommables via les canaux approuvés, de renouveler les contrats de service et de rafraîchir les flottes PC selon un rythme prévisible.
Les concurrents peuvent attaquer les segments à plus forte marge — en particulier les consommables d'imprimante. Des promotions agressives sur le hardware peuvent aussi réinitialiser les attentes tarifaires : si les appareils se vendent très bon marché, les acheteurs peuvent refuser de payer des prix élevés ensuite pour l'encre et le toner.
Les consommables tiers et contrefaits constituent une fuite directe du modèle. Même si le volume d'impression reste stable, basculer vers des cartouches moins chères peut réduire le revenu par page et affaiblir la stratégie canal en déplaçant les achats hors des distributeurs habituels.
Des régulations (réparabilité, déclarations environnementales, obligations sur les abonnements) peuvent aussi forcer des ajustements dans la manière dont consommables et services sont packagés et tarifés.
Quelques évolutions structurelles :
Même de petites baisses de pages imprimées se cumulent, car les consommables sont souvent le moteur principal des revenus récurrents.
La qualité du support, la disponibilité des fournitures et la transparence peuvent renforcer — ou endommager — la rétention. Des politiques de fourniture agressives, des termes d'abonnement confus ou une installation/gestion pénible peuvent pousser les clients à changer de marque au prochain renouvellement ou rafraîchissement de flotte.
Posez-vous ces questions pour juger de la résilience du modèle :
L'économie de la base installée part du principe que le fait d'installer un appareil (PC ou imprimante) crée des opportunités de revenus répétées pendant toute la durée de vie de l'appareil — via les consommables, le support, les abonnements, les mises à jour et les renouvellements.
La vente initiale matériel « installe » la plateforme ; l'utilisation continue génère ensuite le cycle d'achats répétés.
Une vente matérielle ponctuelle se termine (économiquement) une fois l'appareil expédié et payé.
La monétisation répétée provient de ce dont l'appareil a besoin pour continuer à délivrer de la valeur, par exemple :
Le « flywheel » est une suite de petites décisions qui suivent l'achat initial d'un appareil :
Si l'expérience reste fiable et pratique, les clients ont tendance à recommander et renouveler plutôt qu'à réévaluer à chaque fois.
Les coûts de changement sont souvent des frictions opérationnelles plutôt qu'un verrouillage contractuel. Exemples :
Même de petites frictions peuvent pousser les acheteurs à « recommander ce qui fonctionne déjà ».
Les entreprises planifient souvent le remplacement des portables/ordinateurs de bureau sur un cycle de 3 à 5 ans pour gérer la sécurité, la fiabilité et la maintenabilité.
Ce calendrier rend la demande plus prévisible : au lieu de remplacements aléatoires, les mises à niveau surviennent par vagues au sein des départements et des sites — générant un volume récurrent pour les appareils et les services associés.
La standardisation des flottes réduit la complexité (moins de modèles, moins de pilotes, moins de pièces de rechange), ce qui diminue l'effort et le risque pour l'IT.
Une fois qu'une entreprise adopte une liste courte de références approuvées, l'achat suivant par défaut est souvent la même plateforme — ce qui renforce les commandes répétées et facilite l'attachement de services comme les garanties, la gestion des endpoints et la location.
Les imprimantes suivent souvent un modèle « rasoir-et-lames » : l'imprimante place la base installée, et les achats récurrents proviennent de l'encre/du toner et des autres consommables.
Comme les consommables sont consommés en fonction du volume de pages (réapprovisionnement mensuel/trimestriel), la demande de fournitures peut être plus régulière que les expéditions de nouvelles imprimantes.
Le rendement (yield) est le nombre de pages qu'une cartouche peut imprimer avant d'être remplacée. Le coût-par-page est une métrique simple de budgétisation :
Si vous connaissez les pages mensuelles et le rendement, vous pouvez estimer la fréquence de réapprovisionnement (puis appliquer cette logique à l'échelle d'une flotte).
Les services gérés d'impression (MPS) externalisent l'exploitation de l'impression : gestion de la flotte, réapprovisionnement automatique, maintenance et reporting, regroupés dans une facturation continue.
Cela devient récurrent parce que les contrats sont souvent pluriannuels et tarifés par page, par appareil ou en forfait mensuel ; les renouvellements sont alimentés par la dépendance opérationnelle et la gêne liée au changement de prestataire.
Les perturbateurs courants incluent :
Une manière pratique de surveiller la durabilité est d'observer l'utilisation, les taux d'attachement, et les tendances de renouvellement/attrition — pas seulement les expéditions matérielles.
