Au‑delà des decks et des métriques, les VC investissent dans les fondateurs. Découvrez les qualités qu'ils évaluent : clarté, jugement, intégrité, ténacité, capacité d'apprentissage et aptitude à constituer une équipe.
Un bon deck peut rendre une réunion facile à suivre. Il ne montre pas comment vous réagirez lorsqu'un recrutement clé démissionne, qu'un concurrent lance plus tôt, ou que votre meilleur canal cesse de fonctionner.
Cet article se concentre sur les signaux humains que les VC cherchent — comment les fondateurs pensent, décident et dirigent — plutôt que des modèles de pitch deck, des tableaux de bord KPI ou des scripts de fundraising « parfaits ».
La plupart des investisseurs construisent leur conviction par une séquence : une conversation initiale, un appel plus poussé avec un partenaire, des vérifications clients ou références, et des suivis qui testent votre capacité à apprendre.
Ils ne collectent pas que des faits — ils observent des motifs. Vos réponses restent‑elles cohérentes ? Affinez‑vous votre pensée après de nouvelles informations ? Respectez‑vous vos engagements (envoyer ce que vous avez dit) ?
Les traits du fondateur façonnent les résultats qui comptent le plus :
Autrement dit, les signaux « doux » prédisent souvent si les métriques s'amélioreront — ou se détérioreront — après la term sheet.
Beaucoup de VC compressent l'évaluation des fondateurs en trois catégories :
Nous passerons en revue des traits clés — clarté, adéquation fondateur‑marché, intégrité, capacité d'apprentissage, résilience, dynamique d'équipe et discipline d'exécution — et les méthodes pratiques par lesquelles les VC essaient de les valider : questions de fond, discussions de scénarios, appels de référence et observation de votre façon d'opérer entre les réunions.
Les investisseurs entendent des milliers de pitches avec des slides nettes et une livraison confiante. La façon la plus rapide de séparer le « polish » d'une vraie compréhension est de tester si vous pouvez expliquer l'entreprise simplement — sans vous appuyer sur des buzzwords, un optimisme vague ou un script mémorisé.
Ils poseront la même question de différentes façons au fil des réunions : Que faites‑vous exactement, pour qui, et pourquoi cela compte ? Les fondateurs avec une vraie clarté donnent des réponses qui restent cohérentes, même si la formulation change. Les détails peuvent s'approfondir, mais le noyau reste stable.
Les signaux de clarté incluent des hypothèses ancrées (vous savez ce qui doit être vrai pour que le business fonctionne), un langage précis (vous nommez le client et le moment douloureux), et des chiffres reliés à la réalité (pas seulement des affirmations de « marché énorme »). Quand vous ne savez pas quelque chose, vous le dites — et vous expliquez comment vous allez l'apprendre.
Si vos réponses s'appuient sur du jargon ("plateforme propulsée par l'IA", "synergies", "nous sommes l'Uber de X") sans cas d'usage concret, les investisseurs supposeront que vous cachez une confusion.
Autres signaux d'alerte :
Ayez prêts, en langage simple :
Quand on vous met au défi, décrivez votre raisonnement : ce que vous avez observé, ce que vous avez supposé, ce que vous avez testé, et ce que vous avez appris. La clarté n'est pas qu'un pitch propre — c'est un processus décisionnel visible que les autres peuvent comprendre.
Les VC ne demandent pas seulement « Ce marché est‑il grand ? » Ils posent une question plus pointue : pourquoi vous devriez le gagner.
L'adéquation fondateur‑marché est la preuve que vous avez un insight crédible sur le problème, l'accès aux bonnes personnes et canaux, et l'endurance pour rester suffisamment longtemps afin de cumuler des avantages.
Un insight crédible dépasse l'enthousiasme. C'est comprendre le problème au point où vos décisions paraissent évidentes rétrospectivement.
Exemples que les VC considèrent comme de vrais signaux :
L'accès est tout aussi pragmatique : relations avec des premiers clients, un chemin crédible vers une niche, ou une crédibilité qui vous vaut des meetings et des pilotes.
L'endurance apparaît dans votre comportement passé : persistant, débrouillard, consistant — pas seulement optimiste.
L'adéquation fondateur‑marché se revendique facilement et se prouve difficilement, donc les investisseurs la mettent sous pression.
Ils vont souvent :
Un signal d'alerte courant : « Je peux l'apprendre plus tard » sans courbe d'apprentissage visible. Si vous débutez dans l'espace, montrez le taux de progression : interviews, pilotes, vitesse d'itération et leçons spécifiques ayant modifié votre approche.
À apporter à la conversation :
L'objectif est simple : rendre difficile d'imaginer quelqu'un d'autre exécutant ce plan mieux que vous.
Les sociétés en amorçage vivent avec des données partielles : retours clients bruyants, marchés changeants et contraintes qui n'apparaissent pas dans un deck. Les VC prêtent une grande attention à votre jugement — votre capacité à prendre des décisions de qualité quand la « bonne » réponse ne peut pas encore être prouvée.
Le bon jugement n'est pas de toujours deviner juste. C'est une manière répétable de décider :
Les VC apprécient les fondateurs qui peuvent dire : « Voici ce que nous croyons, voici ce que nous ne savons pas, et voici comment nous réduirons l'incertitude rapidement. »
Les investisseurs ne demandent pas directement « Avez‑vous un bon jugement ? » Ils mènent une diligence légère via la conversation :
Ils écoutent une pensée structurée, pas la confiance théâtrale.
Un signal fort : être à l'aise avec l'incertitude — dire « je ne sais pas » sans se bloquer, puis expliquer comment vous allez le vérifier (expériences, appels clients, instrumentation du produit, tests de tarification).
Les signaux d'alerte incluent le transfert de responsabilité (« les ventes ont échoué car les leads étaient mauvais »), la pensée magique (« on deviendra viral ») et l'ignorance des contraintes (« on embauche 10 ingénieurs le mois prochain » sans plan ni cash). Sous pression, le jugement se révèle — non par la certitude, mais par votre raisonnement.
L'intégrité est le « oui » ou « non » le plus rapide dans l'esprit d'un VC — car tout le reste (stratégie, prix, même le marché) change. La confiance permet à un investisseur de croire que vous direz la vérité quand les chiffres deviennent mauvais, que le churn augmente, ou qu'un recrutement clé part.
Les VC apprécient l'optimisme : la conviction qu'on peut résoudre les problèmes, accompagnée d'un plan. Le déni est différent : gommer la réalité, réécrire l'histoire, ou affirmer qu'il n'y a « aucun risque ».
Les fondateurs les plus crédibles savent dire : « Voilà ce qui peut casser, voilà ce que nous faisons, et voilà ce que nous ferons si ça empire. »
Le signal le plus fort est une discussion franche des risques, des contraintes et des mitigations. Cela peut ressembler à :
Les faits clairs l'emportent sur le vernis.
La confiance ne se construit pas en une réunion. Les VC la valident via la diligence : vérifications auprès d'anciens collègues et managers, appels clients pour confirmer la douleur et les résultats, et cohérence entre les documents (deck, modèle, notes de data room). Si votre histoire change selon l'interlocuteur, c'est révélateur.
Conflits cachés entre cofondateurs, cap table flou et réponses évasives sont des signaux d'alerte immédiats. De même : métriques floues, reconnaissance de revenu peu claire, ou contexte manquant autour du churn et des remboursements.
Envoyez des mises à jour directes (bonnes et mauvaises) et tenez une documentation propre : cap table à jour, contrats clés, définitions des métriques et un court registre des risques. Quand il est facile de vérifier la réalité, vous gagnez le bénéfice du doute.
La coachabilité n'est pas « être d'accord avec l'investisseur ». C'est la capacité d'absorber des retours rapidement, de tester sa propre pensée, tout en gardant sa conviction centrale.
Les VC essaient de comprendre si vous deviendrez plus intelligent au fil des données — ou si chaque suggestion se transforme en débat interminable.
Les meilleurs fondateurs peuvent porter deux idées à la fois :
C'est ce que signifie « opinions fortes, légères ». Vous arrivez avec un point de vue, vous expliquez pourquoi vous y croyez, et vous êtes prêt à le changer quand la preuve (ou un meilleur argument) apparaît. Cela ne ressemble pas à de l'hésitation. Cela ressemble à de l'apprentissage.
Les fondateurs coachables traitent la réunion comme une séance de travail. Quand on les pousse, ils ne se défendent pas à tout prix — ils deviennent curieux.
Signaux typiques :
Un fondateur peut être brillant et néanmoins incoachable. Signaux d'alerte :
Une manière simple de démontrer la coachabilité est d'apporter une boucle d'apprentissage concrète :
Hypothèse → Test → Résultat → Décision.
Exemple : “Nous pensions que le mid‑market convertissait plus vite. Nous avons mené 12 calls de discovery et deux pilotes, mais la procurement ralentissait les cycles. Nous avons ciblé un segment plus petit avec onboarding self‑serve, et l'activation est passée de 22 % à 41 %.”
Cette histoire dit au VC que vous apprenez vite — sans vaciller.
La discipline d'exécution est là où l'ambition d'un fondateur rencontre la réalité. Les VC n'ont rien contre les grands objectifs — ils craignent les grands objectifs sans séquencement, sans arbitrages et sans plan adapté aux ressources actuelles de l'équipe.
Les fondateurs solides traduisent la vision en un petit nombre de jalons qui se composent. Ils savent expliquer pourquoi les priorités de ce trimestre débloquent les options du trimestre suivant, et ce qu'ils ne font pas encore.
Signaux de confiance :
Les VC sondent souvent votre rythme opérationnel plus que votre pitch. Ils veulent voir que les décisions se traduisent en actions coordonnées.
Une bonne cadence peut inclure des revues métriques hebdomadaires, un rythme constant de feedback client (appels, démos, thèmes support), et un plan d'embauche lié aux goulots — pas des organigrammes souhaités.
Quand on vous demande « Comment saurez‑vous si vous êtes dans les temps dans deux semaines ? », les fondateurs disciplinés répondent par des chiffres précis, des responsables, et des checkpoints.
Si vous développez du logiciel, la discipline d'exécution apparaît aussi dans la rapidité à transformer un apprentissage validé en produit. Les équipes qui prototypent et itèrent vite (tout en gardant des garde‑fous qualité) peuvent désamorcer les risques plus rapidement. Des outils comme Koder.ai aident ici : c'est une plateforme vibe‑coding où l'on peut construire des apps web, backend et mobiles via chat, utiliser le mode planning pour s'aligner sur la portée, et compter sur les snapshots/rollback pour aller vite sans perdre le contrôle. Que vous utilisiez Koder.ai ou une stack traditionnelle, le signal recherché par les VC est identique : cycles courts décision → livraison → résultat mesuré.
Préoccupations courantes : tout est urgent, pas de propriétaire unique pour le travail critique, changements de contexte constants, et priorités qui se réinitialisent à chaque nouvelle idée ou demande entrante.
Apportez un plan simple sur 90 jours avec 3–5 résultats mesurables, chacun avec un propriétaire, une échéance et les indicateurs avancés que vous réviserez chaque semaine. Cela ressemble moins à une prévision et plus à un engagement à apprendre et livrer.
Les VC recherchent la résilience parce qu'une startup est une longue suite de surprises : tarification qui casse, recrutement clé qui part, concurrent qui lance plus tôt, canal qui se tarit.
La résilience n'est pas la glorification du burn‑out ou du « jamais lâcher ». C'est rester efficace sous stress et construire une entreprise qui absorbe les chocs sans perdre le cap.
Le signal le plus fort est un fondateur qui reste calme quand le plan change — et qui sait prendre l'étape suivante la meilleure possible.
Signaux observés par les VC :
Une question typique en diligence : « Parlez‑moi d'un moment difficile. Que s'est‑il passé, et qu'est‑ce qui a changé ensuite ? »
Ils écoutent votre prise de décision sous pression et si vous pouvez séparer l'ego des faits. Les meilleures réponses incluent une chronologie claire, les contraintes rencontrées, les arbitrages faits — et ce que vous referiez différemment.
La résilience demande de la vérité. Signaux d'alerte : succès exagérés (« on ne rate jamais »), éviter la responsabilité (« c'était le marché »), ou une confiance fragile qui s'effondre face au challenge. Autre indicateur : blâmer systématiquement des individus plutôt que d'améliorer les systèmes.
Apportez une histoire de revers que vous pouvez raconter clairement :
Un fondateur qui transforme une blessure en meilleur jugement est plus facile à soutenir — les revers ne sont pas hypothétiques, ils sont programmés.
Les VC ne financent pas qu'un produit — ils financent une unité d'exécution. Avec plusieurs fondateurs, la question est de savoir si vous opérez comme une véritable équipe avec des responsabilités claires, ou comme un projet de groupe où tout dépend d'une seule personne.
Les équipes solides montrent des compétences complémentaires (ex. produit/ingénierie plus go‑to‑market) et une clarté de rôle qui reflète la réalité.
Il s'agit moins des étiquettes « CEO/CTO » que de qui possède réellement les résultats : qui livre la roadmap, qui conclut le revenu, qui recrute, qui gère les finances, qui mène les partenariats.
Les équipes performantes peuvent être en désaccord sans basculer. Les VC cherchent :
Attendez‑vous à des tests directs :
Les plus gros signaux d'alerte sont souvent subtils :
Venez avec un modèle opérationnel simple : qui possède le produit, les ventes, le recrutement et les décisions de levée — et que se passe‑t‑il quand vous êtes en désaccord.
Les startups en early stage ne sont pas que des constructeurs de produit — ce sont des machines à recruter. Votre avantage compétitif devient souvent votre capacité à attirer de meilleurs profils plus vite que des entreprises avec plus de cash, plus de marque et plus de certitudes.
Dans la due diligence, les investisseurs vérifient si vous pouvez attirer des talents, vendre la mission et maintenir l'exigence à mesure que l'entreprise grandit.
Une bonne narration de recrutement n'est pas « on embauchera plein d'ingénieurs ». C'est la preuve que vous pouvez convaincre des talents de haut niveau de rejoindre une aventure risquée, et que vous avez des standards.
Signaux :
Les fondateurs décrivent souvent la culture comme des valeurs sur une slide. Les VC s'intéressent davantage aux comportements : comment les décisions sont prises, comment les conflits sont gérés, et ce qui est récompensé.
Une culture d'exigence se traduit par de la vitesse avec responsabilité, une forte appropriation, un focus client profond et de l'honnêteté — surtout quand les métriques sont mauvaises ou qu'un lancement patine.
Préoccupations courantes : valeurs vagues sans traduction en actions, embaucher uniquement des amis par confort, ou absence de plan pour combler les trous de leadership (par ex. un fondateur néophyte refusant d'embaucher un opérationnel expérimenté).
Apportez un plan simple pour vos 5–10 premiers recrutements : rôle, ce qu'est la réussite, et ce que chaque embauche débloque (ex. « premier PM débloque la boucle client hebdo », « premier lead sales débloque un pipeline répétable »). Cela aide les VC à voir que votre dynamique d'équipe et votre capacité d'exécution peuvent monter en charge — pas seulement votre pitch deck.
Un bon fondateur traite la réunion VC comme une session collaborative de résolution de problèmes, pas comme une performance. Il écoute, diagnostique ce que l'investisseur cherche réellement à évaluer, et s'adapte — sans se mettre sur la défensive ni « vendre à tout prix ».
Ils commencent par un cadre net : ce que vous faites, pour qui, et pourquoi maintenant — puis invitent la critique.
Quand un VC pose une question dure, ils ne se précipitent pas pour réfuter. Ils prennent un temps, clarifient l'hypothèse sous‑jacente et répondent directement. S'ils ne savent pas, ils le disent et expliquent comment ils vont le découvrir.
Vous remarquez aussi qu'ils posent de meilleures questions qu'ils ne répondent. Ils veulent comprendre la thèse du fonds, le processus de décision et le comportement du fonds après investissement.
Si vous interrogez sur les risques et le support, cela montre de la maturité :
Les bons fondateurs envoient des updates courts, spécifiques et pertinents pour la décision : quelques métriques, ce qui a changé, ce qu'ils ont appris, ce qui vient ensuite. Les VC lisent cela comme un proxy du rythme opérationnel — pensée claire, reporting honnête et exécution soutenue.
Monologues unilatéraux, éviter les questions difficiles, ou tactiques de pression (« on a besoin d'une réponse avant vendredi sinon vous êtes éliminé ») signalent généralement de l'insécurité ou un mauvais jugement. Des narratifs trop léchés sans arbitrages concrets suscitent aussi la méfiance.
Les VC ne « vérifient » pas seulement le deck. Ils cherchent à réduire l'incertitude sur comment vous opérez — surtout quand les faits sont incomplets.
La plupart des process incluent des étapes répétables :
Une seule histoire ne suffit pas — les investisseurs cherchent la cohérence entre sources :
Vous pouvez être transparent sans exposer des données sensibles :
Visez 8–12 éléments à envoyer rapidement :
Si vous utilisez une plateforme moderne de build, incluez des artefacts qui montrent comment vous travaillez — pas seulement ce que vous avez construit. Par exemple, avec Koder.ai vous pouvez exporter le code source, montrer l'historique snapshots/rollback, et partager un plan concis créé en mode planning ; ce sont des « reçus d'exécution » crédibles qui mettent en valeur vitesse et contrôle.
Demandez‑vous : Si quelqu'un parlait à trois clients et trois anciens coéquipiers, l'histoire correspondrait‑elle à mon pitch ? Si non, resserrez votre proof pack et faites une répétition de diligence.
Pour plus de templates, voir /blog. Si vous voulez de l'aide pour empaqueter cela proprement, commencez par /pricing.
Les VC utilisent les decks pour comprendre le business, mais ils souscrivent aux personnes. Les diapositives ne révèlent pas comment vous prenez des décisions en situation d'incertitude, comment vous gérez les mauvaises nouvelles, ou si vous savez recruter et diriger face aux revers — des qualités qui déterminent souvent si les métriques s'améliorent après l'investissement.
Généralement via une suite de points de contact :
Ils cherchent des motifs cohérents, pas une seule réunion « parfaite ».
La clarté, c'est votre capacité à expliquer ce que vous faites simplement :
Test pratique : si vous éliminez tous les buzzwords, un tiers peut-il encore décrire votre produit, l'acheteur et la valeur en une minute ?
Signaux d'alerte courants :
Quand vous ne savez pas, le dire — et expliquer comment vous allez le découvrir — crée souvent plus de confiance que d'improviser.
L'adéquation fondateur‑marché, c'est la preuve que vous avez un avantage réel sur ce problème :
Ce n'est pas seulement de l'enthousiasme : c'est pourquoi vous êtes anormalement susceptible de gagner comparé à d'autres équipes compétentes.
Les investisseurs valident souvent via :
Si vous êtes nouveau dans l'espace, la « vitesse d'apprentissage » devient la preuve : interviews, pilotes, cadence d'itération et leçons précises qui ont modifié votre approche.
Le bon jugement ressemble à une prise de décision structurée :
En réunion, montrez votre raisonnement : ce que vous croyez, ce que vous ignorez, et comment vous réduirez l'incertitude rapidement.
La coachabilité n'est pas une soumission — c'est apprendre sans vaciller :
Une preuve puissante : une histoire de boucle d'apprentissage simple : Hypothèse → Test → Résultat → Décision.
Un artefact d'exécution sur 90 jours aide :
Ceci signale un rythme crédible : ambition liée à une séquence et à des contraintes réelles (taille d'équipe, runway, complexité produit).
La confiance se brise vite sur des désordres évitables, par exemple :
Pour construire la confiance, facilitez la vérification : cap table propre, définitions claires des métriques, mises à jour directes (bonnes et mauvaises), et documents cohérents avec vos propos.
