Guide des coulisses expliquant comment se déroule réellement la levée de fonds pour une startup : intros chaleureuses, appels de présélection, réunions de partenaires, dynamiques de décision et refus silencieux.
La levée de fonds « dans les coulisses » est le travail que font les investisseurs quand vous n'êtes pas dans la salle : trier les opportunités entrantes, vous comparer à des sociétés similaires, vérifier les incitations au sein du fonds et coordonner des calendriers au travers d'un partenariat. Ce n'est pas tant un pitch unique qu'un processus visant à faire progresser une décision dans un système avec une attention limitée et un calendrier très précis.
La levée de fonds est un processus structuré de réduction du risque. Un fonds cherche à répondre, dans l'ordre : « Cela correspond‑il à notre périmètre ? », « Est‑ce défendable ? », et « Peut‑on avoir assez de confiance pour lead ou participer ? » En chemin, votre histoire est traduite en repères internes (taille du marché, qualité de la traction, équipe, tarification, concurrence) et testée contre le mandat du fonds et son portefeuille courant.
Cela fonctionne aussi selon des incitations. Les associates optimisent la quantité de sourcing et la détection précoce de signaux ; les partners optimisent la conviction et la réputation. Le timing compte parce que la disponibilité des partners, les réunions d'IC et les deals concurrents peuvent vous accélérer — ou vous bloquer.
Typiquement, vous interagirez avec des fondateurs/anges qui font l'intro, un associate ou principal qui mène le premier tri, et des partners qui pilotent la décision. Beaucoup de fonds ont aussi un Investment Committee (IC) ou un vote partners qui formalise le « oui ».
Vous pouvez contrôler la clarté (deck, métriques, récit), la réactivité (relances, disponibilité de la data room) et la discipline de process (qui voit quoi, quand). Vous ne pouvez pas contrôler la politique interne, la disponibilité des partners, ni si votre catégorie est « chaude » ce trimestre.
Considérez les sections suivantes comme une carte : à quoi sert vraiment chaque réunion, quels signaux les investisseurs cherchent, et comment le « non » apparaît souvent sous forme de silence. L'objectif est moins de surprises, une exécution plus propre et de meilleures chances d'atteindre un term sheet.
Les intros chaleureuses ne sont pas magiques — ce sont simplement un signal. Les investisseurs les utilisent pour décider rapidement si une opportunité mérite attention maintenant, plus tard, ou jamais. L'intro elle‑même détermine souvent dans quel bac vous atterrissez.
La plupart des fonds triagent ainsi :
Une intro chaleureuse n'assure pas un meeting. Elle vous achète principalement de la considération et une attente de réponse plus rapide.
Les investisseurs lisent une intro pour trois choses :
Les intros les plus chaudes incluent une raison claire pour laquelle l'introducteur estime que la startup est pertinente — idéalement avec un élément de preuve concret (traction, noms clients, croissance, ou un angle fondateur remarquable).
Les réponses rapides arrivent quand l'e‑mail est scannable : une phrase sur ce que vous faites, un élément de preuve, et une demande claire. Les blocages surviennent quand l'intro est vague (« je pensais que vous devriez vous rencontrer »), mal adaptée au fonds, ou quand l'introducteur ne peut pas vraiment garantir.
Asking for an intro
Subject: Intro to [Investor]?
Hi [Name]—would you be comfortable introducing me to [Investor] at [Firm]?
One-liner: We help [customer] do [outcome].
Proof: [traction metric / customer names / growth].
Round: Raising [$X] seed/Series A; looking for a lead/check of [$Y].
Why them: [1 line on fit with their thesis/portfolio].
If yes, I can send a 3–4 sentence blurb you can forward.
Thanks,
[Your name]
Forwardable intro blurb
Subject: Intro: [Startup] x [Investor]
[Investor]—introducing [Founder], CEO of [Startup]. They’re building [1-line description] for [target customer].
Why I’m reaching out: [Founder] has [proof point]. They’re raising [$X] and thought [Firm] could be a fit because [specific reason].
I’ll let you both take it from here.
Avant qu'un investisseur ne s'emballe pour votre histoire, votre deck passe généralement par un rapide filtre d'« adéquation ». Ce n'est pas un jugement sur votre équipe ou produit — c'est une étape de tri interne pour décider si l'opportunité appartient à leur flux de travail.
La plupart des fonds vérifient quelques non‑négociables en quelques minutes :
C'est pourquoi vous pouvez recevoir un « pass » rapide même quand l'intro est forte et le deck soigné.
La question la plus courante n'est pas « Est‑ce bon ? » mais « Pouvons‑nous investir crédiblement vu notre mandat ? » Partners et associates protègent le temps et la cohérence : s'ils n'imaginent pas défendre l'opportunité en réunion interne, ils s'arrêtent tôt.
Un résultat fréquent est « pas maintenant ». Cela se traduit souvent par « pas notre mandat » (mauvais stade, mauvaise taille de chèque, hors secteur), pas par « vous êtes une mauvaise boîte ».
Faites un pré‑check rapide avant de demander un meeting :
Traitez cette étape comme du routage, pas du pitching : l'objectif est d'atteindre des investisseurs autorisés à dire oui.
Le premier appel n'a que rarement pour but de prendre une décision oui/non. C'est un mécanisme de tri : cette entreprise peut‑elle raisonnablement devenir un vrai retour pour un fonds, et l'investisseur peut‑il s'imaginer travailler avec ce fondateur pendant des années ?
Ils écoutent moins votre histoire complète que la densité du signal :
Un « quick chat » sert aussi à tester votre façon de penser. Les investisseurs sondent la coachabilité (réagissez‑vous au feedback ?) et le jugement (vos priorités ont‑elles du sens ?). Quand on vous interroge sur un risque — churn, cycle de vente, concurrence — ils n’attendent pas la perfection ; ils vérifient si vous voyez la réalité clairement et avez un plan.
La plupart des fonds traitent le premier appel comme un intake. L'interlocuteur rédige un court résumé interne — problème, solution, marché, traction, taille du tour, usage des fonds, risques clés — souvent dans un template. Cette note est déposée dans le CRM du fonds et peut être envoyée aux partners avec un rapide « vaut‑il le coup d'aller plus loin ? ». La qualité de cette note détermine souvent si vous obtenez la prochaine réunion.
Des métriques vagues (« croissance rapide »), un wedge flou (« pour tout le monde »), et des bases inconsistantes (tarifs, ICP, go‑to‑market) déclenchent des alarmes. Autre négatif rapide : esquiver des questions directes sur le burn, le runway, ou pourquoi ce montant de tour a du sens.
Une « réunion partner » signifie que votre deal est présenté aux personnes qui peuvent réellement dire oui. Avant cela, vous parlez peut‑être à un associate ou principal qui rassemble du contexte, met les bases à l'épreuve, et décide si votre histoire mérite l'attention rare des partners.
Considérez‑la comme un checkpoint à fort levier : les partners équilibrent votre opportunité par rapport à toutes les autres et à la stratégie du fonds. La réunion vise moins à « apprendre à vous connaître » et davantage à déterminer si le fonds peut crédiblement souscrire le pari.
On vous invite généralement quand l'investisseur croit trois choses :
Si l'histoire repose encore sur « on verra », elle reste souvent au stade pré‑partner.
Les conversations partner se tournent vers des questions plus larges et plus difficiles :
Apportez un récit serré (problème → insight → solution → preuve → pourquoi maintenant), un jeu de métriques que vous pouvez expliquer rapidement, et une démo qui met en valeur le moment « aha » — idéalement lié au comportement réel des clients.
Chargez aussi les objections : dressez une courte liste des 5 préoccupations principales attendues (concurrence, rétention, CAC, délai de montée en échelle, concentration) et préparez des réponses précises — chiffres, exemples, et actions en cours.
Après un bon appel, votre startup n'« avance » pas toute seule. Une personne précise au sein du fonds doit la prendre et la porter.
Votre champion interne est souvent la personne que vous avez rencontrée en premier — associate, principal ou partner — qui croit qu'il y a matière à creuser. Son travail est de traduire votre histoire dans le langage du fonds : pourquoi maintenant, pourquoi vous, pourquoi ce marché, et pourquoi cela peut être un retour venture‑scale.
Les champions ont des contraintes : pipeline chargé, cadence de réunions hebdo, et capital politique limité. Si votre deal n'est pas assez net pour être raconté en deux minutes, il est difficile pour eux de dépenser ce capital.
La plupart des fonds n'exigent pas un enthousiasme unanime, mais demandent l'absence d'« objections fortes ». Les sceptiques reviennent avec des motifs classiques :
Le timing joue aussi : si les partners voyagent, le plaidoyer interne peut stagner. Si le fonds est déjà surchargé de diligence, votre processus peut ralentir même si les gens vous apprécient.
Cette phrase est volontairement ambiguë. Elle peut signifier :
Le signal, c'est ce qui suit : une invitation calendrier et des demandes concrètes (data room, références, appel de suivi) indiquent généralement un vrai soutien.
Facilitez le travail de l'autre en rendant votre histoire facile à défendre quand vous n'êtes pas dans la salle :
Votre but n'est pas survendre, mais donner à votre champion un récit propre et des artefacts crédibles qu'il peut transmettre sans tout réécrire.
La diligence est le travail que font les investisseurs quand ils sont intéressés mais pas encore convaincus. Côté fondateur, cela ne paraît pas dramatique : quelques questions supplémentaires, un appel en plus, « pouvez‑vous partager un peu plus de détails ? » En coulisses, ils essaient de réduire l'incertitude rapidement sans manquer le risque qui les ferait passer pour négligents.
Au seed, la diligence porte souvent sur les personnes et la direction. On recherche l'adéquation fondateur‑marché, la vitesse d'apprentissage, le pull client initial, et si le récit tient quand on zoome. Les données comptent, mais « propre et honnête » vaut mieux que « parfait et surproduit ».
En Series A et après, la diligence se concentre sur la répétabilité. Les investisseurs veulent la preuve que la croissance n'est pas accidentelle : un moteur d'acquisition prévisible, des patterns de rétention stables, et un pipeline qui soutient les 12–18 prochains mois. Le niveau d'exigence monte parce que la taille des chèques et le contrôle interne augmentent.
Les listes de diligence se ressemblent :
Ils peuvent aussi demander l'historique des prix, décisions majeures de roadmap, et tout « squelette » (clients perdus, incidents de sécurité, départs de co‑fondateurs) expliqué clairement.
Les bons fonds triangulent. Ils font des checks de références sur les fondateurs, appellent des experts pour tester le marché, et comparent vos métriques à des sociétés similaires. Certains font des vérifications de canal (partenaires, ex‑collaborateurs, acheteurs adjacents) pour confirmer l'urgence et le budget.
Une data room simple et bien étiquetée réduit les allers‑retours : pitch deck, modèle financier, cap table, liste clients (selon besoin), exports de cohortes/rétention, et contrats clés. Gardez une « source of truth » pour les définitions métriques, et n'altérez pas les chiffres entre e‑mails et réunions sans expliquer la raison. La cohérence bâtit la confiance plus vite que l'apparat.
Si vous êtes précoce et n'avez pas de stack analytics complet, privilégiez des exports reproductibles plutôt que des dashboards fancy. Beaucoup d'équipes montent un portail léger interne pour des exports « friendly » investisseurs, des liens de référence et un glossaire métrique unique. Des outils comme Koder.ai peuvent aider ici : cités comme plate‑forme de prototypage, ils permettent de créer rapidement une app (souvent React + backend Go/PostgreSQL) pour centraliser vos graphiques clés et définitions, puis itérer pendant la diligence.
Un « oui » d'un VC est rarement la décision d'une seule personne. Même si un partner vous adore, la plupart des fonds nécessitent un accord interne avant d'émettre un term sheet.
Beaucoup de fonds suivent un processus en deux étapes :
Certains fonds fusionnent ces étapes, mais la dynamique reste similaire : il faut un champion interne et suffisamment d'« pas d'objection » pour avancer.
La discussion n'est pas « l'équipe est‑elle intelligente ? » — c'est acquis. Les débats portent souvent sur :
Vous pouvez avoir de très bonnes réunions et être refusé parce que le fonds ne parvient pas à s'aligner en interne. Un partner peut trouver le marché trop précoce, un autre penser que le tour est survalorisé, ou le fonds avoir déjà « dépensé » son budget de risque sur un pari similaire.
Les décisions peuvent prendre de quelques jours à quelques semaines. Les délais signalent souvent une incertitude interne, le voyage d'un partner, l'attente d'un appel de référence, ou le fonds qui essaie de voir si un autre lead fixe d'abord les termes. Un pas suivant clair et une date font souvent la différence entre « toujours en évaluation » et « on passe discrètement ».
La plupart des « non » en levée ne sont pas prononcés clairement. Ils arrivent sous forme de retard, d'encouragements vagues, ou de silence — car dire non a un coût social et les investisseurs veulent garder des options ouvertes.
Un engagement mou ressemble à : « On aime ça », « On est intéressés », ou « Restons en contact ». Un engagement réel se manifeste par une action avec une échéance.
Les signaux réels incluent souvent :
Si le « oui » ne change le calendrier de personne, ce n'est pas encore un oui.
Deux phrases classiques : « tenez‑nous au courant » et « revenez le trimestre prochain ». Elles peuvent être sincères, mais souvent signifient : non convaincus, pas d'alignement interne, ou priorités ailleurs.
Autres signes de blocage : demander sans cesse « encore une métrique », envoyer uniquement des participants juniors, ou étirer les temps de réponse.
Le silence n'est rarement pas personnel. Causes courantes :
Visez une persistance polie et légère :
Un « pas maintenant » clair est aussi du progrès : cela vous libère pour travailler avec les investisseurs réellement engagés.
Beaucoup d'intérêt est réel — mais pas encore un engagement. Le pont étroit est l'écart entre les signaux positifs (bonne réunion, e‑mails enthousiastes) et un term sheet écrit que quelqu'un accepte de défendre.
Les term sheets apparaissent le plus souvent quand un investisseur croit qu'il peut lead le tour (définir les termes et rallier les autres) ou quand il ressent la concurrence (un autre fonds est en train de circler en lead). Une dynamique fréquente : un partner dit « on s'y incline », puis vérifie discrètement (a) que vous êtes finançable, et (b) qu'il ne sera pas laissé seul si les autres ne suivent pas.
Si vous avez déjà un lead crédible en mouvement, les autres investisseurs peuvent se décider plus vite — pas parce que votre boîte a changé du jour au lendemain, mais parce que le risque « qui lead ? » diminue.
Attendez‑vous à un alignement interne final, appels de référence, vérif juridique rapide et rédaction. Même avec un « on est dedans », les investisseurs valident encore le fit du deal, les risques, et le récit qu'ils présenteront au partenariat.
Surveillez le langage vague (« très intéressés », « tenez‑nous au courant ») sans étape concrète, des réponses lentes après la demande de documents sensibles, ou des demandes répétées d'« encore un meeting » sans expliquer quelle décision cela débloquera. Un chemin sérieux se lit dans des dates, des responsables et des livrables — pas seulement l'enthousiasme.
La levée est émotionnelle parce que chaque « oui » ou « non » est vécu personnellement. La traiter comme un pipeline la rend opérationnelle : on arrête de compter sur l'instinct et on gère le débit.
Un tour se clôt rarement parce que le deck est parfait. Il se clôt parce qu'il y a un mouvement constant : intros → premiers appels → réunions partners → prochaines étapes claires après chaque interaction.
L'élan fait deux choses utiles :
Votre travail est donc moins « polir indéfiniment » que « faire avancer ». Améliorez les matériaux en parallèle, mais ne laissez pas la perfection ralentir l'outreach.
Restez léger : un tableur suffit si vous êtes discipliné. Utilisez des étapes liées à des actions, pas des impressions :
Pour chaque ligne, définissez : prochaine étape, responsable, et date. Si un deal n'a pas de prochaine étape, il n'est pas réel — c'est un « peut‑être » que vous portez.
Si vous voulez aller au‑delà d'un tableur, pensez à prototyper un petit « fundraising CRM » interne qui reflète ces étapes, stocke des templates d'e‑mail et journalise les dates de prochaine étape. Beaucoup d'équipes prototypent cela rapidement sur Koder.ai — utile pour une web app légère qu'on ajuste quotidiennement (et dont on exporte le code quand on industrialise).
Soyez direct sans ajouter du drame artificiel. Partagez un vrai calendrier :
Si vous avez un intérêt réel ailleurs, dites‑le nettement (« on est en discussions actives avec quelques fonds ») et ancrez‑le à votre planning, pas comme une menace.
Si vous avez beaucoup de meetings mais pas d'avancée, ne vous contentez pas de relancer plus fort. Envisagez une réinitialisation après 2–3 semaines de patterns répétitifs :
Un pipeline force l'honnêteté : ce qui avance, ce qui bloque, et ce que vous changez ensuite.
Clore ce n'est pas le moment où quelqu'un dit « on est dedans ». Clore, c'est quand les papiers sont signés, l'argent est viré, et les deux parties ont confirmé les détails finaux (montant, entité, prix, droits, timing). Jusqu'à la signature, considérez tout comme « en cours », même si le ton est enthousiaste.
La plupart des tours se clôturent via un sprint logistique :
Il est courant de faire des closings en tranches : un first close avec le lead et quelques investisseurs, puis des closings ultérieurs au fur et à mesure que d'autres finalisent.
Ne disparaissez pas. Un court message poli préserve votre réputation et évite les situations gênantes :
Évitez le ton « vous avez manqué le coche ». L'objectif est de garder la porte ouverte.
Beaucoup de « non » sont en réalité des « pas encore ». Les meilleurs fondateurs maintiennent un contact léger et régulier — sans pousser chaque mois.
Envoyez des updates liés à des jalons : revenu, hires clés, sorties produit, améliorations de rétention, partenariats majeurs. Un rythme simple (par ex. trimestriel) suffit pour rester sur leur radar et éviter de repartir de zéro au prochain tour.
Le feedback est utile mais souvent bruyant. Certains investisseurs donnent une raison générique ; d'autres nomment le vrai problème. Au lieu de débattre, cherchez des motifs récurrents.
Posez une question de suivi calme : « Si on atteint X dans les 3–6 prochains mois, voudriez‑vous réengager ? » S'il donne une métrique claire, enregistrez‑la et passez à autre chose.
Votre mission après le tour : revenir à l'exécution — et utiliser les updates pour rendre le prochain cycle de levée plus facile, pas plus émotionnel.
La levée de fonds est surtout un flux de travail interne où les investisseurs réduisent le risque étape par étape : adéquation au mandat → défendabilité → confiance pour mener ou participer. Votre pitch est traduit en repères internes (marché, qualité de la traction, équipe, tarification, concurrence) et débattu en fonction des incitations, de la bande passante et du calendrier du fonds — pas uniquement de votre présentation.
Une intro chaleureuse n'offre pas une garantie de meeting : elle achète surtout une considération plus rapide. Elle fonctionne quand elle fournit :
Une intro vague du type « je pense que vous devriez vous rencontrer » est souvent traitée comme un inbound.
La plupart des fonds font un rapide tri « mandat » :
Un « pass » rapide signifie souvent « non conforme aux contraintes du fonds », pas « mauvaise boîte ».
Préqualifiez avant de demander du temps :
L'objectif : parler à des investisseurs structurellement capables de dire oui.
Le premier appel est une étape d'intake et de tri. Les investisseurs cherchent de la densité de signaux :
Ils testent aussi discrètement le jugement et la coachabilité.
Votre interlocuteur rédige généralement une note interne (souvent templatisée) couvrant : problème, solution, marché, traction, taille du tour, utilisation des fonds, risques clés et prochaines étapes. Ce résumé détermine souvent si les partners s'y intéressent — votre travail est d'être facile à résumer avec des métriques nettes et une narration claire.
Les réunions avec des partners sont face aux personnes qui peuvent réellement s'engager. La conversation bascule sur :
Préparez un récit serré et des réponses aux 5 objections les plus probables.
Un deal n'avance pas seul — quelqu'un doit le porter en interne. Aidez‑le en fournissant :
Si votre histoire ne tient pas en deux minutes, elle est difficile à vendre au sein d'un partenariat.
Attendez‑vous à des diligences qui « riment », notamment :
Conservez une data room simple et une source unique de vérité pour les définitions métriques — la cohérence inspire plus vite confiance que le vernis.
Note : certains outils peuvent aider. Par exemple, est cité comme solution permettant de prototyper rapidement une petite app web pour centraliser graphiques et définitions afin d'accélérer la diligence.
Le silence est souvent le refus par défaut car il préserve l'optionnalité. Traitez les actions comme véritables signaux. Les signes forts comprennent :
Cadence de suivi pratique : récapitulatif 48–72h après, puis mise à jour hebdo avec un nouveau proof point ; après deux relances sans réponse, posez une question binaire pour « clore la boucle ».