Comment décider si une idée mérite d'être construite avant de la réaliser

Définir ce que signifie « valoir la peine d'être construit » et la décision à prendre

Avant d'évaluer une idée, décidez ce que « valoir la peine d'être construit » signifie pour vous. Sinon, vous allez collecter des faits qui n'aident pas à trancher.

Ce que « valoir la peine d'être construit » peut signifier (choisissez 1–2)

Différentes équipes utilisent la même expression pour désigner des résultats très différents :

• Impact : Réduit-il de façon significative un problème douloureux, fait-il gagner du temps ou améliore-t-il les résultats pour les utilisateurs ?
• Revenus : Peut-il raisonnablement devenir un produit payant ou générer des ventes d'autres offres ?
• Apprentissage : Teste-t-il une hypothèse à fort enjeu qui débloque plusieurs paris futurs ?
• Adéquation à la mission : Renforce-t-il ce que votre entreprise (ou vous) veut être reconnue pour ?

Écrivez votre définition de succès en une phrase (exemple : « Valoir la peine d'être construit signifie que nous pouvons obtenir 20 clients payants à 49 $/mois dans les 90 jours suivant le lancement »).

Séparer l'enthousiasme des preuves

L'enthousiasme est utile — il crée de l'élan — mais ce n'est pas une preuve. Séparez votre réflexion en deux colonnes :

• Ce que nous savons : observations directes, demandes clients existantes, comportements mesurables.
• Ce que nous supposons : croyances sur la volonté de payer, l'urgence, la fréquence d'utilisation, la vitesse d'adoption.

L'objectif n'est pas d'éliminer les suppositions, mais d'identifier quelles hypothèses pourraient tuer l'idée si elles sont fausses.

Définir la décision que vous prenez maintenant

Vous ne décidez rarement « construire ou ne pas construire » dès le premier jour. Soyez précis :

• Explorer : recueillir des signaux et préciser le problème.
• Prototyper : tester rapidement l'utilisabilité et la désirabilité.
• Construire (MVP) : engager l'équipe d'ingénierie pour livrer.
• Pause : arrêter d'investir jusqu'à ce qu'un déclencheur apparaisse.

Fixer une limite de temps et un budget pour la validation

Pour éviter des recherches sans fin, posez des contraintes au départ (par ex. « 10 entretiens + 2 expériences en 14 jours, 300 $ max »). Si l'idée ne peut pas susciter de conviction sous des contraintes raisonnables, c'est aussi un signal.

Commencer par le problème, pas par la solution

La plupart des idées paraissent excitantes parce que la solution est vivante : une appli, une fonction, un workflow, un nouveau service. Mais « valoir la peine d'être construit » commence plus tôt — au niveau du problème. Si le problème est flou, vous finirez par valider des opinions sur votre concept au lieu de vérifier une demande réelle.

Rédiger une phrase-problème

Une bonne phrase-problème est spécifique, humaine et observable. Utilisez ce modèle :

« [Qui] a du mal à [faire quoi] parce que [contrainte/causa], ce qui entraîne [impact]. »

Exemple : « Les propriétaires de petites agences ont du mal à recouvrer les factures impayées parce que les relances sont gênantes et prennent du temps, ce qui crée des problèmes de trésorerie. »

Si vous ne pouvez pas l'écrire en une phrase, vous avez probablement plusieurs problèmes mélangés. Choisissez-en un.

Documenter la solution de contournement actuelle

Chaque problème réel a déjà une « solution », même si elle est bancale. Écrivez ce que font les gens aujourd'hui :

• Processus manuel (tableurs, rappels calendrier, modèles copiés-collés)
• Un patchwork d'outils (email + CRM + notes)
• Externalisation (assistants, prestataires)
• Ignorer le problème (accepter la perte ou le retard)

Les solutions de contournement sont une preuve de motivation — et elles vous aident à repérer ce que les gens sont prêts à sacrifier.

Nommer ce qui fait mal (en termes simples)

Clarifiez la douleur en la catégorisant :

• Temps : heures perdues, changements de contexte, tâches administratives répétées
• Argent : coûts directs, pertes, revenus manqués
• Risque : conformité, erreurs, atteinte à la réputation
• Frustration : stress, conversations gênantes, sensation d'être bloqué
• Résultats manqués : croissance plus lente, churn, opportunités perdues

Le but n'est pas le drame, mais un impact mesurable.

Lister les hypothèses qui doivent être vraies

Avant de tester quoi que ce soit, écrivez vos hypothèses « doivent être vraies » :

• Le problème survient suffisamment souvent pour être important.
• Les personnes concernées peuvent décider (ou influencer) un achat.
• La solution de contournement actuelle est assez pénible pour motiver un changement.
• Votre approche peut apporter une amélioration claire (plus rapide, moins cher, plus sûr, plus simple).

Ces hypothèses deviennent votre checklist de validation — pas votre liste de souhaits.

Identifier vos utilisateurs cibles et l'urgence

Si vous ne pouvez pas nommer les personnes qui utiliseraient votre produit, vous ne pouvez pas dire si l'idée a de la demande — ou si elle ne fait que sembler excitante.

Choisir un persona principal (resserrez volontairement)

Commencez par un seul « utilisateur idéal ». Rendez-le assez spécifique pour que vous puissiez en trouver 10 cette semaine.

Définissez :

• Rôle : Qui ils sont (par ex. office manager, fondateur d'agence, généraliste RH)
• Contexte : Où le travail se fait (équipe distante, secteur réglementé, opérations sur le terrain)
• Contraintes : Ce qui les limite (approbations budgétaires, temps, accès aux données, conformité)

Un persona serré rend vos messages, entretiens et expériences plus clairs. Vous pourrez élargir ensuite.

Estimer la taille de l'audience par fourchettes simples

Ne vous bloquez pas sur des chiffres parfaits. Utilisez des fourchettes approximatives pour guider s'il vaut la peine d'approfondir :

• Très restreinte : quelques organisations ou spécialistes
• Niche : un groupe identifiable avec des outils et des douleurs communes
• Large : de nombreux rôles dans de multiples secteurs

Une audience très restreinte peut être excellente — si l'urgence et le pouvoir de tarification sont élevés.

Où se trouvent-ils réellement ?

Listez 3–5 endroits où vous pouvez les atteindre de manière fiable :

• Communautés (Slack, forums, subreddits, associations)
• Outils qu'ils utilisent déjà (écosystèmes logiciels, marketplaces, modèles)
• Workflows (rapports hebdomadaires, onboarding, facturation, audits)

Si vous ne pouvez pas les localiser, la distribution peut être le vrai risque.

Repérer les signaux d'urgence (différence entre « sympa » et « nécessaire »)

L'urgence se manifeste par :

• Deadlines : clôture de fin de mois, renouvellements, lancements de projet
• Conformité : audits, exigences politiques, exposition légale
• Impact sur le revenu : affaires perdues, churn, cycles de vente lents
• Répétition : la même tâche pénible plusieurs fois par semaine

Les premiers clients idéaux ne sont pas juste intéressés — ils ressentent un coût à attendre.

Balayer les alternatives et la concurrence sans sur-analyser

La recherche sur la concurrence n'est pas faire un énorme tableau. Il s'agit de répondre à une question : qu'est-ce que les gens utilisent aujourd'hui pour résoudre ce problème, et pourquoi ? Si vous ne pouvez pas nommer les alternatives, vous ne pouvez pas expliquer pourquoi votre idée mérite de l'attention.

Commencer par les alternatives « directes » et le « ne rien faire »

Faites une liste rapide en deux colonnes :

• Concurrents directs : produits qui revendiquent clairement résoudre le même job.
• Alternatives indirectes : tableurs, fils d'email, hacks Slack, agences, modèles, embaucher quelqu'un, ou simplement tolérer la douleur (« on fait avec »).

Cette seconde colonne compte parce que « ne rien faire » gagne souvent — non pas parce que c'est idéal, mais parce que le coût de changement semble plus élevé que la douleur.

Capturer ce que les utilisateurs aiment et n'aiment pas vraiment

Ne jugez pas les alternatives à partir de la page d'accueil. Regardez ce que disent les clients quand l'argent et la frustration sont en jeu :

• Avis (stores d'app, G2/Capterra, forums, Reddit)
• Plaintes de churn (« j'ai annulé parce que… ») et frictions d'onboarding (« trop compliqué à mettre en place »)
• Confusion sur la tarification (« je ne sais pas quel plan choisir »)

Écrivez les motifs en langage simple. Exemples : « prend des semaines à implémenter », « fonctionne mais est peu fluide », « le support ne répond pas », « ne s'intègre pas à nos outils », « trop de fonctionnalités inutiles ».

Repérer la différenciation qui compte

La différenciation n'est utile que si elle change une décision d'achat. Les avantages « significatifs » les plus courants sont :

• Vitesse : mise en place plus rapide, résultats plus vite, moins d'étapes
• Simplicité : périmètre plus restreint, workflow clair, moins d'administration
• Confiance : conformité, fiabilité, support, réputation, traces d'audit
• Prix : moins cher pour la même valeur, ou tarification plus claire et perçue comme juste
• Intégration : s'insère dans les outils que les gens utilisent déjà

Décider : meilleur, moins cher ou différent

Choisissez une voie principale :

• Meilleur : vous surperformez sur une métrique clé qui compte pour les utilisateurs.
• Moins cher : vous gagnez sur le coût sans créer de nouveau risque.
• Différent : vous ciblez un segment sous-servi ou un cas d'usage ignoré par les autres.

Si vous ne pouvez pas énoncer votre voie en une phrase — et la relier à une plainte réelle des utilisateurs — faites une pause. Votre travail de validation doit viser à prouver que cette plainte est commune et assez douloureuse pour provoquer un changement.

Réaliser rapidement des entretiens clients qui révèlent la demande réelle

Les entretiens clients sont le moyen le plus rapide pour savoir si un problème est réel, fréquent et assez douloureux pour que les gens y consacrent déjà du temps ou de l'argent.

Comment les recruter et les mener (rapidement)

Visez 5–15 entretiens avec des personnes correspondant à votre utilisateur cible. Recrutez via votre réseau, des communautés pertinentes, LinkedIn ou des listes clients. Limitez les appels à 20–30 minutes et demandez la permission d'enregistrer.

Pendant et après les entretiens, enregistrez des motifs, pas des citations. Vous ne cherchez pas une phrase brillante, mais la répétition : la même douleur, la même solution de contournement, la même urgence.

10 questions axées sur le comportement passé (pas les opinions)

1. « Racontez la dernière fois que vous avez rencontré ce problème. Qu'est-ce qui l'a déclenché ? »
2. « Que avez-vous fait immédiatement après l'avoir constaté ? »
3. « Quels outils ou quelles personnes avez-vous utilisés pour le gérer ? »
4. « À quelle fréquence cela s'est-il produit le mois/trimestre dernier ? »
5. « Quel a été le coût (temps, argent, erreurs, stress) la dernière fois ? »
6. « Qu'avez-vous essayé auparavant qui n'a pas fonctionné ? Pourquoi pas ? »
7. « Qui d'autre est impliqué quand ce problème survient (équipe, manager, prestataire) ? »
8. « Comment décidez-vous si c'est 'assez mauvais' pour être réglé ? »
9. « Avez-vous déjà payé pour quelque chose pour résoudre cela (logiciel, prestataire, projet interne) ? Combien ? »
10. « Si vous aviez une baguette magique, à quoi ressemblerait un meilleur process ? Qu'est-ce qui resterait le même ? »

À quoi ressemble une demande réelle

Cherchez des signaux de volonté de payer : dépenses existantes, ligne budgétaire, processus d'approbation connu, ou un « nous payons déjà X pour Y, mais ça échoue quand… ». Notez aussi l'urgence : deadlines, impact sur le revenu, risque de conformité, ou douleur opérationnelle répétée.

Signaux d'alarme à prendre au sérieux

Soyez prudent quand vous entendez de l'intérêt poli (« ça a l'air cool »), une douleur vague (« c'est un peu énervant ») ou « je l'utiliserais » sans exemple récent. Si les gens ne peuvent pas nommer la dernière fois que c'est arrivé, ce n'est généralement pas une priorité.

Valider la demande avec des expériences à faible coût

Vous n'avez pas besoin d'un produit fini pour savoir si les gens viendront. L'objectif est de tester le comportement, pas les opinions : clics, inscriptions, réponses, précommandes ou réservations de démo.

Commencer par la promesse minimale testable

Avant toute expérience, écrivez une phrase qui peut être prouvée fausse :

• Résultat : quel changement pour l'utilisateur ?
• Temps : à quelle vitesse obtiennent-ils ce résultat ?
• Audience : pour qui c'est destiné (et pour qui ce n'est pas) ?

Exemple : « Aider les designers indépendants à produire des factures prêtes client en moins de 2 minutes, sans tableurs. »

Lancer une page d'atterrissage simple

Créez une page unique qui reflète la manière dont vous la vendrez plus tard :

• Proposition de valeur claire (la promesse ci-dessus)
• 3–5 cas d'usage (pas des listes de fonctionnalités)
• Espace pour preuve sociale (« Rejoignez la liste d'accès anticipé ») plutôt que de faux témoignages
• Un CTA principal : « Demander un accès anticipé » ou « Réserver une démo »

Si vous avez déjà un site, envisagez une page séparée comme /early-access pour pouvoir suivre proprement.

Générer du trafic et comparer les messages

Testez les messages là où vos utilisateurs cibles sont déjà : petites annonces, communautés pertinentes (si autorisé), ou outreach direct. Suivez les taux de conversion par message — une accroche peut surperformer une autre de 3–5×.

Utiliser les smoke tests de façon éthique

Un smoke test est un parcours « acheter » ou « débuter l'essai » pour quelque chose qui n'est pas encore construit. Faites-le de façon transparente : étiquettez-le « accès anticipé » et expliquez la suite (liste d'attente, entretien, pilote). Le but est de mesurer l'intention sans tromper qui que ce soit.

Même 20–50 visites qualifiées peuvent en révéler beaucoup si la promesse est étroite et l'audience bien ciblée.

Vérifier la monétisation et la tarification avant de construire

Un produit peut résoudre un vrai problème et échouer parce que personne ne peut (ou ne veut) le payer. Avant d'investir, clarifiez comment l'argent circulerait et qui approuverait la dépense.

Lister les façons dont il pourrait rapporter de l'argent

Commencez large, puis restreignez. Options courantes :

• Abonnement (mensuel/annuel)
• Basé sur l'usage (par siège, par transaction, par appel d'API)
• Achat unique (licence ou accès à vie)
• Services (mise en place, implémentation, formation)
• Performance/commission (pourcentage des résultats)
• Licences / white-label (vendre à d'autres entreprises pour revendre)
• Frais de marketplace (commission sur les correspondances acheteurs/vendeurs)

Si le seul chemin plausible est « on monétisera plus tard », traitez cela comme un risque à résoudre maintenant.

Choisir un modèle primaire à tester d'abord

Choisissez un modèle principal pour la validation, même si vous pensez le faire évoluer. Cela garde vos messages et expériences concentrés. Demandez-vous : votre acheteur s'attend-il à des factures prévisibles (abonnement), ou la valeur croît-elle avec le volume (usage) ?

Estimer une fourchette de prix avec des ancres simples

Vous n'avez pas besoin d'une tarification parfaite — juste d'une fourchette crédible.

• Tarifs concurrents : que facturent les alternatives aujourd'hui ?
• ROI/valeur : que votre solution économise ou génère ? Le prix doit généralement représenter une petite fraction de cela.
• Décideur budgétaire : qui signe (chef d'équipe, directeur, financier) ? Leur budget discrétionnaire typique importe.

Faire un test de tarification léger

Testez la volonté de payer avant de construire.

• Créez une page avec deux ou trois niveaux de prix et suivez lequel obtient le plus de clics « Commencer ».
• Ou rendez l'accès conditionnel à « Réserver un appel » à un prix affiché (« Les plans commencent à X $/mois »). Si des personnes qualifiées prennent rendez-vous, vous êtes plus proche d'une demande réelle.

Si l'intérêt s'effondre au-dessus d'un prix très bas, vous avez peut-être un problème agréable à avoir — ou vous ciblez le mauvais acheteur.

Évaluer la faisabilité et la complexité cachée

Une idée prometteuse peut encore échouer si elle est plus difficile à construire (ou à exploiter) qu'il n'y paraît. Cette étape vise à transformer « on pense qu'on peut » en une liste claire de connus, d'inconnus et de moyens rapides de réduire les risques.

Clarifier le job et ce que vous livrez vraiment

Commencez par le job-to-be-done en une phrase : ce que les utilisateurs essaient d'accomplir et à quoi ressemble le « terminé ».

Puis rédigez une liste de fonctionnalités simple en deux colonnes :

• Indispensable (MVP) : le plus petit ensemble qui complète le job de bout en bout
• Sympa à avoir : utile, mais pas requis pour prouver la demande ou livrer le résultat central

Cela garde les discussions de faisabilité ancrées. Vous évaluez le MVP, pas le « produit de rêve ».

Faisabilité à un niveau élevé : inconnus et dépendances

Faites un scan technique rapide et notez explicitement ce qui est incertain :

• Inconnus : techno nouvelle, qualité des données incertaine, cas limites, exigences de précision
• Dépendances : fournisseurs, APIs tierces, stores d'app, équipes internes, systèmes legacy

Si une dépendance unique peut bloquer le lancement (par ex. une intégration hors de votre contrôle), traitez-la comme un risque de première classe.

Contraintes qui étendent silencieusement le périmètre

La complexité cachée se trouve souvent dans des contraintes découvertes tard :

• Données : origine, propriété, fréquence de mise à jour, comment corriger les mauvais enregistrements
• Intégrations : authentification, limites de débit, changements de version, gestion des erreurs
• Sécurité & confidentialité : traitement des PII, chiffrement, contrôle d'accès, traces d'audit
• Conformité : GDPR/CCPA, besoin de SOC 2, HIPAA/PCI (si pertinent)
• Performance : temps de réponse, pics d'utilisation, jobs en arrière-plan, attentes de fiabilité

Désamorcer la plus grosse question technique par un spike

Choisissez l'hypothèse la plus risquée et faites un prototype/expérimentation time-boxé (1–3 jours) pour y répondre. Exemples :

• Peut-on extraire les données de l'API de façon fiable au volume requis ?
• Peut-on atteindre une latence acceptable avec l'approche choisie ?
• Peut-on respecter les exigences de sécurité sans repenser l'architecture ?

La sortie doit être une note courte : ce qui a marché, ce qui n'a pas marché, et ce que cela implique pour le périmètre et le calendrier du MVP.

Astuce : si votre goulot d'étranglement est d'obtenir un prototype bout-en-bout devant des utilisateurs (et non du code parfait), envisagez d'utiliser une plateforme de type « vibe-coding » comme Koder.ai pour monter rapidement une web-app via chat, itérer en « planning mode », puis exporter le code source si les signaux justifient un investissement d'ingénierie complet. Conserver l'option d'exporter du code (React + Go + PostgreSQL) peut accélérer l'apprentissage.

Définir métriques, seuils et un plan d'expériences simple

La validation devient compliquée quand vous ne définissez pas le « succès » à l'avance. Vous finissez par interpréter les mêmes résultats comme « prometteurs » ou « pas assez » selon votre attachement à l'idée.

Cette section consiste à pré-engager : choisir les métriques, la barre minimale à atteindre et un plan léger exécutable en quelques jours — pas en mois.

Choisir 1–3 métriques de succès (observables)

Choisissez des métriques qui correspondent à ce que vous essayez de prouver. Options courantes :

• Inscriptions / leads : « Les gens lèvent la main ? »
• Activation : « Atteignent-ils le premier résultat significatif ? » (ex. compléter l'onboarding, créer un projet, importer des données)
• Rétention : « Reviennent-ils ? » (utilisateurs actifs hebdomadaires, achats répétés, usage continu après 14/30 jours)
• Revenus : « Vont-ils payer ? » (conversions payantes, dépôts, précommandes)
• Parrainage : « Vont-ils recommander ? » (invites envoyées, partages, introductions)

Évitez les métriques de vanité comme les impressions sauf si elles supportent directement une métrique de conversion (ex. visites page → taux d'inscription).

Fixer le seuil go/no-go avant de commencer

Notez le résultat minimum qui justifierait de construire plus. Exemples :

• « Au moins 40 inscriptions qualifiées en 14 jours depuis notre audience cible, avec 10 % réservant un appel. »
• « Au moins 8 sur 15 interviewés disent qu'ils changeraient d'approche dans les 30 jours. »
• « Au moins 5 précommandes payantes à 49 $/mois (ou un dépôt) venant de prospects indépendants. »

Si vous ne fixez pas de seuil à l'avance, il est facile de rationaliser des signaux faibles comme "presque suffisant".

Créer un plan d'expérience d'une page

Gardez-le simple et partageable :

• Hypothèse : Qu'est-ce qui doit être vrai ? (« Les thérapeutes occupés paieront pour des rappels automatisés d'admission parce que les no-shows leur coûtent de l'argent. »)
• Méthode : Landing page + pubs, pilote concierge, précommande, webinar, emails outbound — choisissez une seule.
• Taille d'échantillon : Nombre de personnes ou d'événements nécessaires (ex. 200 visites, 20 conversations, 10 essais).
• Calendrier : Une fenêtre fixe (7 jours, 2 semaines).
• Règle de décision : Votre seuil pré-établi et ce que vous ferez en cas d'échec (itérer le message, changer de segment ou arrêter).

Suivre les apprentissages dans un journal de confiance

Pendant l'expérience, notez rapidement :

• Ce que vous avez testé (message, audience, offre)
• Ce qui s'est passé (chiffres + citations notables)
• Ce qui a changé votre confiance et pourquoi

Cela transforme la validation en une piste de preuves — et facilite la décision suivante.

Cartographier les risques et décider quoi désamorcer en premier

Une bonne idée peut rester un mauvais pari si les risques s'accumulent dans de mauvais domaines. Avant d'investir plus de temps ou d'argent, cartographiez les risques explicitement et décidez ce que vous devez apprendre en priorité.

Commencer par un inventaire simple des risques

Capturez les grandes catégories de risque pour ne pas vous focaliser sur une seule :

• Risque marché : les gens ne s'en préoccupent pas assez, le timing est mauvais, les budgets sont gelés
• Risque produit : le workflow est mal compris, l'adoption est trop difficile, la valeur n'est pas évidente
• Risque technique : performance, intégrations, qualité des données, scalabilité, sécurité
• Risque légal / conformité : confidentialité, IP, déclarations réglementées, contrats partenaires
• Risque opérationnel : charge support, effort d'onboarding, exécution, dépendances fournisseurs
• Risque réputation : problèmes de confiance, données sensibles, dégâts de marque en cas d'échec

Classer par impact et probabilité

Pour chaque risque, donnez une note Impact (1–5) et Probabilité (1–5). Multipliez pour obtenir un score de priorité rapide.

Puis choisissez les 3 risques principaux à traiter en premier. Si vous avez dix risques « moyens », vous ne ferez rien ; forcer un top 3 crée du focus.

Choisir des mitigations qui changent réellement le pari

Votre but n'est pas de « gérer le risque » en théorie, mais de modifier le plan pour que les hypothèses les plus risquées soient testées à moindre coût.

Mitigations courantes :

• Resserrement du périmètre : livrer un job-to-be-done central au lieu d'une suite complète
• Segment différent : commencer par des utilisateurs qui ressentent la douleur chaque semaine (pas « un jour peut-être »)
• Canal différent : si la pub payante est chère, tester partenariats, outbound ou communautés
• Manuel d'abord : onboarding concierge ou intervention humaine pour éviter l'automatisation prématurée

Définir ce qu'est l'échec (et le détecter tôt)

Rédigez des signaux d'échec clairs liés à vos expériences, par exemple :

• Moins de X% des utilisateurs cibles acceptent un suivi après les entretiens
• Personne ne veut précommander / verser un dépôt / signer une LOI
• Les coûts d'acquisition dépassent vos marges prévues de 2–3×

Si un signal d'échec se déclenche, vous pivotez l'hypothèse (segment, tarification, promesse) ou vous arrêtez. C'est ainsi que vous protégez votre temps et gardez la validation honnête.

Estimer les coûts et définir un MVP que vous pouvez réellement livrer

Un bon MVP n'est pas « petit ». Il est focalisé. L'objectif est de livrer quelque chose qui complète un job significatif pour une personne spécifique — sans construire tout un univers produit autour.

Commencer par un job central + un persona

Choisissez un utilisateur cible et rédigez la promesse du MVP en langage simple : « Quand [persona] doit [job], il peut le faire en [façon simple]. » Si vous ne pouvez pas le dire en une phrase, le périmètre est probablement trop large.

Un filtre rapide de cadrage :

• Indispensable : les étapes minimales pour délivrer le résultat
• Sympa à avoir : tout ce qui rend plus joli, plus rapide ou plus configurable
• Plus tard : intégrations, tableaux de bord, rôles/permissions, automatisations et pages de « réglages »

Estimer le coût (y compris le coût d'opportunité)

Le coût n'est pas que le temps des développeurs. Additionnez :

• Temps de construction : design, engineering, QA, gestion de projet
• Coûts en cash : outils, APIs, freelances, juridique/conformité si pertinent
• Temps continu : correctifs, petites améliorations, support client
• Coût d'opportunité : ce que vous ne ferez pas si vous choisissez ce projet (une autre fonctionnalité, un autre client, une campagne commerciale)

Si le MVP demande des mois de travail avant tout apprentissage ou revenu, c'est un signal d'alerte — sauf si le potentiel est exceptionnellement clair.

Considérer construire vs acheter vs s'associer vs faire manuel

Avant d'écrire du code, demandez-vous ce qui vous permet d'apprendre le plus vite :

• Acheter : logiciel existant, templates, outils no-code
• S'associer : quelqu'un qui a déjà la distribution ou l'infra
• Concierge manuel : délivrer le résultat à la main (emails, tableurs, service clé en main)

Parfois, une voie intermédiaire est la plus rapide : utiliser un outil qui génère une appli fonctionnelle pour valider le workflow et l'onboarding sans s'engager sur un build complet. Par exemple, Koder.ai peut aider à créer un MVP React + Go + PostgreSQL via une interface de chat, itérer rapidement et garder la possibilité d'exporter la base de code plus tard.

Si les clients ne paient pas pour la version manuelle, le logiciel ne résoudra probablement pas ce problème.

Ne pas oublier l'onboarding et le support

Les premières versions échouent parce que les utilisateurs ne comprennent pas. Prévoyez du temps pour un onboarding simple, des instructions claires et un canal de support. Souvent, c'est la vraie charge de travail — plus que la fonctionnalité elle-même.

Prendre la décision : construire, itérer la validation ou abandonner

À un moment, plus de recherche n'aide plus. Vous devez prendre une décision claire que vous pouvez expliquer à votre équipe (ou à vous-même) et agir immédiatement.

Utiliser une matrice de décision simple

Notez chaque catégorie de 1 à 5 selon les preuves recueillies (entretiens, expériences, tests de prix, vérifications de faisabilité). Faites vite — il s'agit de clarté, pas de perfection.

Ajoutez une courte note à côté de chaque score (« pourquoi on a donné 2 »). Ces notes comptent plus que le chiffre.

Définir trois issues (et en choisir une)

• Construire maintenant : les scores sont solides et les risques restants sont des risques d'exécution normaux.
• Lancer un test de plus : une incertitude clé bloque encore (généralement la demande, la volonté de payer ou la faisabilité).
• Mettre en pause / tuer : preuves faibles, effort élevé, ou distraction d'un travail à plus fort impact.

Rédiger un résumé de décision (une page)

Incluez :

• Ce que vous avez appris : principales douleurs utilisateurs, preuves de demande les plus fortes, objections majeures.
• Votre décision : construire / lancer un test de plus / mettre en pause.
• Étapes suivantes : prochaine action, responsable et calendrier (ex. « Test de tarification de 2 semaines, décision avant le 14 mai »).

Si vous construisez, engagez-vous sur un plan 30/60/90 jours

Restez léger :

• 30 jours : livrer le MVP, instrumenter les métriques clés, recruter les premiers utilisateurs.
• 60 jours : itérer activation et rétention, affiner le positionnement, valider un canal d'acquisition reproductible.
• 90 jours : décider d'échelle, pivoter ou arrêter selon les seuils convenus.

L'objectif n'est pas d'avoir raison — c'est de décider en s'appuyant sur un raisonnement clair, puis d'apprendre vite à partir de l'usage réel.