Découvrez comment Dell convertit l’infrastructure en revenus récurrents en mariant ses relations entreprises à un large portefeuille d’infrastructures — packagé en services, abonnements et support lifecycle.
Transformer du matériel en services, c’est un changement de modèle économique : au lieu de vendre un serveur, une baie de stockage ou des équipements réseau en une transaction ponctuelle, le fournisseur vend de la capacité utilisable et des résultats dans le temps. Le client achète ce que l’infrastructure permet — performance, disponibilité, conformité et livraison plus rapide — et non un chiffrage précis de composants.
Dans un achat traditionnel, l’acheteur paye à l’avance, possède l’actif et prend en charge une grande partie des opérations : dimensionnement, cycles d’approvisionnement, mises à niveau et souvent des contrats de support complexes.
Dans un modèle orienté service, l’acheteur paye pour la consommation — souvent mensuellement ou trimestriellement — sur la base d’une capacité engagée, de l’usage réel, ou d’un mélange des deux. L’accent se déplace vers une question simple : « Avons-nous la capacité nécessaire, quand nous en avons besoin, et est‑elle exploitée selon les normes convenues ? »
Pour le fournisseur, les revenus récurrents créent un flux de trésorerie prévisible, des prévisions plus stables et une durée de vie client plus longue parce que la relation devient continue plutôt qu’épisodique.
Pour les clients, l’intérêt est surtout pratique : moins de projets de renouvellement surprises, une budgétisation plus fluide et une voie claire pour monter ou descendre en capacité selon la demande. Plus important encore, les incitations s’alignent — si la qualité de service baisse, la relation est immédiatement en péril.
Les acheteurs remarquent généralement trois changements :
Le point important : le matériel existe toujours, et il peut rester dans votre centre de données. La différence porte sur la manière dont il est emballé, payé et géré.
Il ne s’agit pas d’un examen produit par produit. L’objectif est d’expliquer comment une entreprise comme Dell Technologies peut utiliser des relations d’entreprise, un large portefeuille d’infrastructure et des programmes de consommation (par exemple, des offres de type APEX) pour transformer de l’infrastructure physique en revenus récurrents prévisibles — par le packaging, la livraison et l’exécution go-to-market plutôt que par des spécifications techniques.
La transition de Dell Technologies, de la vente de boîtiers à la vente de résultats, fonctionne mieux là où la confiance existe déjà : au sein de grandes entreprises avec des cycles de planification longs, des règles d’achat strictes et une faible tolérance aux interruptions.
Les entreprises commencent rarement « de zéro ». Elles disposent d’années de serveurs, de stockage, d’ordinateurs de bureau et de réseaux déployés, ainsi que de contrats de support et d’habitudes opérationnelles établies. Cette base installée est plus qu’un historique de revenus : c’est une carte de ce qui doit être renouvelé, étendu, modernisé ou protégé.
Quand un fournisseur connaît déjà l’environnement, il est plus facile de proposer une alternative basée sur la consommation (par exemple, un modèle d’abonnement IT) parce que le client peut la comparer à une utilisation réelle, à l’historique d’incidents et aux calendriers réels de renouvellement. Cela crée des opportunités reproductibles : extensions, ajustements de capacité et attach services qui ressemblent à des décisions incrémentales plutôt qu’à des réinventions risquées.
Les grandes organisations optimisent la réduction du risque. Elles préfèrent des fournisseurs capables de :
Ce biais en faveur des partenaires « éprouvés » est déterminant pour l’infrastructure en tant que service, car le client externalise en partie le risque opérationnel. Un fournisseur de confiance a plus de chances d’être approuvé pour des engagements pluriannuels et des dépenses récurrentes.
Les services ne sont pas fournis par des fiches produits ; ils sont fournis par des équipes coordonnées. Les équipes de compte traduisent les priorités business en termes commerciaux, les architectes de solution conçoivent ce qui fonctionnera en production, et le parrainage exécutif aide à lever les blocages de gouvernance, les revues de sécurité et l’alignement inter‑équipes.
Avec le temps, ces rôles deviennent une sorte d’« infrastructure relationnelle » qui rend les revenus récurrents possibles : les renouvellements vont plus vite, les extensions rencontrent moins de surprises, et de nouvelles offres comme les modèles de consommation de type APEX peuvent être introduites avec moins de friction.
La plupart des décisions d’entreprise gravitent autour de quelques thèmes : réduire le risque, standardiser les plateformes, simplifier l’approvisionnement et garder les coûts prévisibles. Les fournisseurs qui savent parler de ces priorités sans forcer les clients à réapprendre comment acheter sont ceux qui ont le plus de chances de transformer des achats d’infrastructure en relations durables et orientées services.
L’avantage d’un acteur comme Dell Technologies pour passer de « vendre une boîte une fois » à des services continus est de pouvoir couvrir davantage de ce que les entreprises exécutent — de bout en bout, du datacenter à l’edge. Quand un fournisseur supporte une plus grande part de la pile, il a plus d’opportunités naturelles d’attacher abonnements, support et résultats managés.
Un portefeuille large couvre typiquement :
Cette ampleur compte parce que les modèles orientés services fonctionnent mieux quand ils correspondent à la manière dont les acheteurs achètent : non pas comme des produits isolés, mais comme un système à déployer, soutenir, sécuriser et renouveler.
Quand un fournisseur couvre plus de catégories, les clients peuvent consolider et standardiser leurs opérations. Cela facilite la vente (et le renouvellement) d’offres récurrentes comme l’infrastructure à la consommation, les services managés et le support lifecycle.
Le bundling peut apporter de réels bénéfices :
L’impact commercial est direct : une couverture plus large augmente les taux d’attach (support, protection, gestion) et agrandit la part récurrente des dépenses.
Un portefeuille large peut aussi piéger s’il encourage la survente ou à imposer un même bundle à tous les clients. L’approche pratique est le packaging modulaire : commencer par ce dont le client a besoin maintenant (par exemple, stockage plus protection des données), puis ajouter des services adjacents (opérations managées, rafraîchissement lifecycle, conditions de consommation) au fur et à mesure de l’adoption.
L’objectif n’est pas d’uniformiser tout — c’est de rendre l’extension et le renouvellement plus faciles sans enfermer les acheteurs dans une complexité inutile.
Les modèles de consommation permettent à une entreprise d’obtenir de la capacité d’infrastructure sans tout acheter d’avance. En termes simples, vous payez pour la capacité que vous réservez (et parfois pour ce que vous utilisez réellement), et le fournisseur livre, opère et renouvelle cette capacité dans le temps.
Un achat perpétuel est l’approche classique : une grosse dépense en capital ponctuelle, puis des contrats de maintenance et des projets de renouvellement séparés.
Un abonnement signifie généralement un montant fixe mensuel ou annuel pour un bundle défini (par exemple, une certaine quantité de stockage et de support). C’est prévisible, mais parfois moins flexible si la demande fluctue.
Un accord basé sur l’usage lie davantage les charges à la consommation. Vous pouvez vous engager sur un palier minimum, puis monter (et parfois descendre) dans des règles convenues. C’est plus proche du paiement de capacité à mesure que vous grandissez, ce qui produit naturellement des revenus récurrents pour le fournisseur.
La plupart des contrats de consommation incluent quelques éléments de base :
L’approche de type APEX de Dell se comprend mieux comme un packaging : regrouper infrastructure, logiciels et support en offres adaptées à la consommation avec des processus de commande, des motifs de déploiement et des structures de facturation standardisées. L’effet commercial clé est la cohérence — faciliter l’adoption d’un modèle récurrent tout en offrant des résultats sur site ou hybrides.
Les services managés sont la « couche opérations » qui s’appuie sur l’infrastructure — qu’elle soit achetée, louée ou fournie via un modèle d’abonnement IT. Dans une stratégie orientée service, c’est là qu’un projet ponctuel de déploiement peut devenir un contrat continu avec des dépenses mensuelles prévisibles et des résultats mesurables.
Un wrap de services managés pratique inclut généralement :
Ces couches importent parce que les acheteurs ne veulent pas seulement d’infrastructure en tant que service — ils veulent moins de réveils à 2 h du matin et moins de crises en heures ouvrées.
Sans enveloppe opérationnelle, un renouvellement ressemble à : installer, transférer, et au revoir. Avec des services managés, la relation devient une prestation continue : rapports hebdomadaires, revues mensuelles de service, recommandations d’optimisation et conversations de renouvellement liées à la performance et à la disponibilité.
Cela crée aussi des points d’attach naturels pour des offres plus larges — durcissement de la sécurité, sauvegarde et extensions de capacité — sans transformer chaque changement en un nouvel événement d’approvisionnement.
La plupart des entreprises aboutissent à un modèle tripartite :
Avant de signer, exigez une clarté de périmètre : ce qui est inclus vs optionnel, voies d’escalade (et temps de réponse), métriques de reporting nommées, et la tarification des changements. L’objectif est un contrat qui réduit la charge opérationnelle — et non qui crée de nouvelles ambiguïtés.
Les services de cycle de vie sont l’endroit où la « propriété matérielle » commence à ressembler à une relation continue. Plutôt que de considérer le support comme une nécessité de back-end, il peut être emballé comme une couche prédictible et renouvelable qui protège la disponibilité, simplifie la planification et maintient les environnements à jour.
La plupart des organisations ne veulent pas le même support pour chaque charge. Des paliers clairs (garantie et support premium) permettent aux acheteurs d’aligner la couverture sur leur tolérance au risque — support standard pour les systèmes non critiques, options à plus forte interaction pour les plateformes à impact sur le chiffre d’affaires, et modules additionnels pour les environnements complexes.
Cela crée des revenus récurrents car le support se renouvelle, s’étend ou se monte en gamme selon l’évolution des besoins. C’est aussi un point de départ naturel pour une adoption de services plus profonde : une fois les attentes de support tenues de façon constante, les clients acceptent plus volontiers d’externaliser davantage d’opérations.
La surveillance proactive et la maintenance prédictive déplacent le support du « appelez-nous quand ça casse » vers « nous empêchons les problèmes avant qu’ils ne deviennent des incidents ». La valeur est facile à comprendre : moins de surprises, des résolutions plus rapides et moins de temps passé au triage.
Quand les acheteurs subissent moins de disruptions et obtiennent des résultats plus rapides, le support cesse d’être une ligne budgétaire et devient une façon pour l’équipe IT de maintenir sa crédibilité en interne — rendant les renouvellements bien plus faciles.
Les cycles de renouvellement sont souvent douloureux car ils combinent budget, approvisionnement, risque de migration et préoccupations de disponibilité. La planification lifecycle transforme cela en un engagement récurrent : planification de capacité, alignement de roadmap et gestion de fin de vie qui garde l’environnement conforme et maintenable.
Une exécution lifecycle solide affecte directement la probabilité de renouvellement et l’expansion. Si le client constate que le support réduit les frictions et rend les mises à niveau routinières, il est plus enclin à renouveler la couche de service — et à attacher des services additionnels — plutôt que de remettre en question la plateforme sous-jacente.
Pour de nombreux acheteurs, les décisions d’infrastructure sont avant tout des décisions de risque. Les serveurs et le stockage peuvent être l’achat visible, mais ce qui les rend « collants » est la promesse que les données peuvent être récupérées — rapidement, de manière prévisible et sûre — lorsque quelque chose tourne mal.
Quand la sauvegarde, la réplication et la cyber‑reprise sont intégrées dans un service continu, l’infrastructure n’est plus simplement une boîte avec une garantie. Elle devient un résultat opérationnel : atteindre des objectifs de reprise, réussir des audits et minimiser les interruptions. Ce résultat est difficile à remplacer sans revalider politiques, outils et procédures — donc la relation dure plus longtemps et les renouvellements deviennent plus naturels.
Des patterns courants d’emballage orienté service incluent :
Ces packages sont généralement positionnés comme une dépense mensuelle prévisible plutôt que comme un projet périodique.
La protection et la résilience se vendent mieux quand elles sont ancrées sur l’impact métier :
Commencez par définir RPO (combien de données vous pouvez perdre) et RTO (combien de temps vous pouvez être indisponible). Puis mappez ces cibles aux paliers de service — sauvegardes quotidiennes pour faible criticité, réplication quasi continue pour les applis critiques, et options de coffre de cyber recovery pour les expositions élevées aux ransomwares. Plus la segmentation est claire, plus il est simple de packager, tarifer et renouveler.
La transition de Dell, de la vente de boîtiers à la livraison de résultats continus, dépend fortement du canal partenaire. L’infrastructure d’entreprise atterrit souvent dans des environnements complexes — sites multiples, exigences de sécurité strictes et capacité interne limitée. Les partenaires rendent la livraison orientée services pratique à grande échelle.
Différents types de partenaires résolvent différents problèmes :
Le résultat est une couverture plus large qu’un modèle uniquement fournisseur : présence locale, capacité de déploiement plus rapide et expertise sectorielle (santé, industrie, secteur public) qu’une approche générique ne peut toujours offrir.
Les meilleures exécutions ressemblent à une course en relais à trois équipes : les spécialistes fournisseurs apportent la profondeur produit et roadmap, le partenaire mène la livraison et l’adoption, et le customer success maintient les résultats dans la durée. Une répartition claire des responsabilités évite les ruptures de main‑levée, surtout après l’implémentation initiale quand les abonnements se jouent.
Avant de vous engager, demandez des preuves dans quatre domaines :
Si vous voulez un moyen structuré pour comparer les partenaires, reliez ces questions à votre checklist d’achat et à vos métriques de succès (voir /blog/how-to-measure-recurring-revenue-outcomes).
Les entreprises choisissent rarement un seul environnement. Elles exécutent des systèmes cœur sur site, adoptent le cloud public pour la vitesse et ajoutent des sites edge pour la latence ou le traitement local. Le défi n’est pas l’accès aux options — c’est d’éviter un modèle opérationnel fragmenté.
Un abonnement d’infrastructure bien conçu peut couvrir on‑prem et sites colocataires tout en s’intégrant aux workflows cloud publics. L’objectif est de simplifier l’approvisionnement et les changements de capacité tout en s’intégrant aux pratiques IT existantes — tickets, contrôle des changements et revues de sécurité.
Plutôt que d’imposer à chaque équipe d’apprendre des outils différents pour chaque environnement, l’accent doit être mis sur des opérations day‑2 cohérentes : comment les systèmes sont surveillés, patchés, sauvegardés et reportés.
Les stratégies hybrides et multi-cloud se cassent souvent quand la gouvernance et les contrôles de coûts diffèrent par emplacement. Une approche pilotée par abonnement peut standardiser :
C’est particulièrement important dans des environnements mixtes qui incluent VMware, plateformes Kubernetes, grands clouds publics et workloads traditionnels — sans supposer qu’un seul fournisseur possède chaque couche.
L’alignement hybride devient concret quand il permet des résultats pratiques :
La meilleure expérience multi-cloud est « ennuyeuse » dans le bon sens : une politique, un rythme d’exploitation et des coûts clairs — quel que soit l’endroit où s’exécute la charge.
Les revenus récurrents ne sont pas que du packaging ; ils changent la manière dont les acheteurs justifient l’infrastructure. Les achats traditionnels sont du CAPEX : un gros paiement initial, un chemin d’approbation plus lourd et un pari sur une demande future. Les modèles de consommation et d’abonnement déplacent davantage la dépense en OPEX : paiements plus petits et prévisibles qui correspondent mieux aux flux de trésorerie et réduisent le risque d’acheter trop (ou le mauvais élément) trop tôt.
Pour beaucoup d’entreprises, la vraie différence tient à la vitesse et la certitude. Le CAPEX nécessite souvent des cycles budgétaires annuels et plusieurs validations. L’OPEX peut tenir dans des budgets opérationnels, ce qui peut débloquer des approbations plus rapides — surtout lorsque les termes commerciaux définissent clairement les niveaux de service, les plages de capacité et le comportement en cas de pic de demande.
Les fournisseurs augmentent généralement la part récurrente en abaissant les frictions et en rendant les mises à niveau routinières plutôt que disruptives :
Ces leviers améliorent l’économie totale non seulement en lissant les coûts, mais en réduisant le risque d’arrêt et en maintenant la performance plus proche des besoins réels.
Les équipes achat préfèrent souvent des modèles qui réduisent la charge administrative :
Si vous évaluez des structures de paiement, la fréquence de facturation ou ce qu’il faut demander dans un devis, conservez une checklist et comparez les options avec la politique interne — puis validez les hypothèses avec la Finance. Pour commencer, voir /pricing.
Les revenus récurrents ne fonctionnent que si vous pouvez voir — tôt et clairement — si les clients retirent de la valeur et si vous la gagnez via renouvellements et expansions. Pour l’infrastructure orientée services (y compris les offres de type APEX), la mesure doit combiner métriques commerciales et signaux de santé client issus des opérations.
Commencez par un petit ensemble de métriques qui alignent finance, ventes et delivery :
Une règle pratique : si vous ne pouvez pas expliquer les variations de la NRR en termes simples ("trois clients ont élargi la capacité ; un a réduit un niveau de service ; un a churné à cause d’un écart de SLA"), vous avez besoin de meilleurs reportings.
Les chiffres commerciaux sont en retard sur la réalité. Ajoutez des indicateurs opérationnels qui prédisent les renouvellements :
Les comptes sains s’étendent selon des schémas simples :
Surveillez les patterns qui causent un churn évitable :
Quand ces signes apparaissent, traitez‑les comme des incidents : assignez un propriétaire, fixez une échéance et confirmez la correction lors du prochain cycle de revue.
Une lacune opérationnelle courante dans les transformations matériel→services n’est pas l’infrastructure — c’est l’outillage interne nécessaire pour gérer des abonnements (dashboards, demandes de provisioning, rapports de métrage, portails clients et workflows d’approbation légers).
Des plateformes comme Koder.ai peuvent aider les équipes à prototyper et livrer ces applications de support plus rapidement via un flux de construction piloté par chat — utile pour des équipes internes qui ont besoin d’un portail web React, d’un back-end Go/PostgreSQL ou même d’une app Flutter pour les workflows d’astreinte. Comme Koder.ai prend en charge le déploiement, l’hébergement, les domaines personnalisés, les snapshots/rollback et l’export du code source, il peut servir de couche d’« enablement ops » rapide aux côtés des systèmes d’entreprise existants, sans exiger une refonte totale des pipelines hérités.
L’infrastructure orientée services peut simplifier l’achat et l’exploitation, mais elle change aussi les priorités : prévisibilité, responsabilité partagée et gestion des relations à long terme. Avant de vous engager dans un modèle d’abonnement ou managé, soyez explicite sur les risques — et sur la façon de les gérer.
Peur du verrouillage fournisseur. Quand matériel, logiciel, financement et opérations sont emballés ensemble, la sortie peut sembler plus difficile — même si le service fonctionne bien.
Dérive des coûts. Les modèles de consommation peuvent augmenter si l’usage croît discrètement, si des services « inclus » ne sont pas clairement définis, ou si les exceptions deviennent la norme.
Ambiguïté du périmètre de service. Les incompréhensions surviennent souvent aux frontières : qui patch quoi, qui prend en charge la réponse aux incidents, et ce que « managé » inclut réellement pour des environnements hybrides.
Les meilleures atténuations sont à la fois contractuelles et opérationnelles.
Ajoutez des clauses de sortie liées à des déclencheurs clairs (options de fin de terme, délais de restitution des données, assistance à la migration et frais de résiliation anticipée). Exigez transparence du métrage (comment l’usage est mesuré, quand il est reporté et comment les litiges sont gérés). Puis rendez la gouvernance concrète : planifiez réunions de gouvernance régulières avec des propriétaires des deux côtés pour revoir la consommation, les incidents et les changements à venir.
Si vous voulez un guide plus approfondi sur la mise en pratique de ces modèles, voir /blog/it-consumption-models-explained.
C’est un passage de la vente d’équipements comme transaction ponctuelle à la vente d’une capacité utilisable et d’un résultat sur la durée.
Concrètement, vous payez de façon récurrente (abonnement ou consommation), et le fournisseur regroupe matériel et opérations (support, supervision, planification des renouvellements) pour que vous achetiez des résultats comme la disponibilité, la performance et une mise à l’échelle prévisible — et non une liste de composants.
Trois changements apparaissent généralement rapidement :
Le matériel peut toujours être sur site ; ce qui change, c’est la manière dont il est emballé, payé et géré.
Les grandes organisations privilégient les fournisseurs qui réduisent le risque et les frictions.
Une base installée importante et des équipes de comptes établies facilitent la proposition de modèles de consommation car :
Un portefeuille large permet à un même fournisseur de couvrir davantage des éléments utilisés par les entreprises (calcul, stockage, protection des données, réseaux, postes de travail, edge).
Cette largeur permet :
Les modèles courants diffèrent surtout par la façon dont la facturation correspond à la demande :
Si votre demande est volatile, les conditions basées sur la consommation peuvent réduire la surcapacité — à condition que le métrage et les règles d’évolution soient clairs.
Vérifiez et faites confirmer par écrit ces éléments :
Demandez des factures exemples et des scénarios d’« augmentation de capacité » pour que les équipes Finance et IT valident le comportement de facturation en charge.
Les services managés constituent la couche opérations qui transforme un déploiement en engagement continu.
Un emballage pratique inclut souvent :
Cela réduit les alertes à 2 h du matin et crée un rythme (rapports, revues, optimisation) qui favorise renouvellements et extensions.
Les services de cycle de vie rendent les mises à niveau et la planification de fin de vie routinières plutôt que perturbantes.
Pour que ça fonctionne :
Une exécution solide du cycle de vie augmente fortement la confiance au renouvellement.
Parce que la résilience devient un résultat continu (atteinte des RPO/RTO, conformité aux audits, restauration sûre), et non un produit ponctuel.
Des emballages courants incluent :
Commencez par définir RPO/RTO par application, puis mappez chaque palier au niveau de service de protection approprié.
Utilisez un scorecard combinant métriques commerciales et signaux opérationnels :
La clé est le packaging modulaire : commencer petit, étendre au fur et à mesure que les besoins se confirment.
Si vous ne pouvez pas expliquer les variations mois par mois en termes simples, améliorez le reporting avant la saison des renouvellements. Pour plus, voir /blog/how-to-measure-recurring-revenue-outcomes.
