Un regard clair sur la manière dont SoftBank a utilisé l’effet de levier, des paris de conviction et des récits de plateforme — et ce que les fondateurs et investisseurs peuvent apprendre des conséquences.
Cet article analyse des schémas dans l’investissement tech à échelle extrême, en prenant Masayoshi Son et SoftBank comme étude de cas la plus visible. Il ne s’agit ni d’une adoration héroïque ni d’une démolition. L’objectif est de comprendre comment un style d’investissement particulier se comporte quand les montants deviennent si importants que les règles standards du venture commencent à se déformer.
En capital‑risque early‑stage, un fonds « important » peut être quelques centaines de millions de dollars, déployés sur des années à travers de nombreuses startups. L’ère du Vision Fund de SoftBank opérait dans une autre catégorie : des tickets de plusieurs milliards, un déploiement rapide, et des portefeuilles où un petit nombre d’issues pouvait déterminer le résultat global.
À cette échelle, trois choses changent :
Pour garder l’analyse ancrée, nous examinerons SoftBank à travers trois prismes récurrents dans l’investissement tech à large échelle :
Si vous êtes investisseur, vous repartirez avec des moyens pratiques pour repérer quand le levier et la concentration aident, et quand ils transforment insidieusement la volatilité en risque existentiel.
Si vous êtes fondateur, vous comprendrez mieux ce que le capital à échelle extrême optimise, comment il peut remodeler valorisations et incitations, et quelles questions poser avant d’accepter un très gros chèque — surtout quand le sentiment du marché bascule.
SoftBank n’a pas débuté comme une marque de capital‑risque. Pendant des années, elle ressemblait davantage à un hybride : un opérateur télécom avec une histoire de deals technologiques audacieux. Cet ADN d’opérateur compte. Gérer de larges réseaux, piloter de lourds CAPEX et négocier à grande échelle forge une aisance avec de gros montants — et avec des structures de financement que beaucoup d’investisseurs traditionnels évitent.
Les télécoms ont créé des flux de trésorerie prévisibles et, tout aussi important, de la crédibilité sur les marchés du crédit. Cette combinaison a ouvert des portes : dette, financements structurés et partenariats sont devenus des outils — pas des recours de dernier ordre.
Quand Masayoshi Son s’est orienté vers l’investissement technologique global, SoftBank ne se contentait pas de « lever un fonds ». Elle assemblait un moteur capable de déployer très rapidement des grosses sommes.
Cet accès au capital a aussi changé la place de SoftBank dans le flow de deals. Les fondateurs et autres investisseurs priorisent souvent les partenaires qui peuvent agir vite, mener des tours et soutenir les follow‑ons. La capacité de SoftBank à faire ces trois choses l’a aidée à voir (et parfois à façonner) des deals plus tôt que ses pairs.
La transition de SoftBank s’est accélérée durant une période où l’argent était relativement bon marché et où la croissance était récompensée. Les taux bas et l’appétit pour le risque rendaient plus facile la justification de paris tech long terme : le marché acceptait souvent de valoriser les sociétés sur le potentiel futur plutôt que sur des profits à court terme.
Ce timing a influencé les choix stratégiques. Quand le financement abonde, l’histoire du « winner‑takes‑most » paraît plus crédible, et les investisseurs tolèrent davantage de pertes en échange de parts de marché. SoftBank a misé sur cet environnement et a bâti un modèle supposant que l’échelle pouvait distancer la concurrence.
Les montants des tours n’étaient pas que des décisions financières — ce sont aussi des décisions narratives. Un tour de 50 M$ peut signaler de la confiance ; un chèque de plusieurs milliards peut signaler l’inévitabilité. Ces titres attirent l’attention, attirent des co‑investisseurs et élèvent le rôle de SoftBank de participant à faiseur de marché. Le dispositif ne visait pas seulement à trouver des sociétés — il visait à façonner la perception du marché à leur égard.
Le levier est une idée simple avec des conséquences disproportionnées : utiliser de l’argent emprunté pour faire un investissement plus grand que ce que vous pourriez avec des liquidités seules. Si l’investissement monte, les gains sont amplifiés parce que vous contrôlez plus d’actifs que vous n’en avez payé. Si ça baisse, les pertes sont aussi amplifiées — souvent plus vite qu’on ne l’anticipe.
Quand les taux d’intérêt sont bas, emprunter semble « peu coûteux ». Le coût de la dette peut être faible comparé au potentiel d’une entreprise tech à forte croissance, surtout quand les valorisations s’étendent. Dans cet environnement, le levier peut apparaître comme un accélérateur intelligent : pourquoi attendre des années pour capitaliser quand on peut augmenter immédiatement son exposition ?
Les taux bas soutiennent aussi la prise de risque en général. Si l’argent est abondant et que les investisseurs veulent de la croissance, le financement est disponible, les fenêtres d’IPO sont ouvertes, et la hausse des prix peut rendre le levier plus sûr qu’il n’est réellement.
Le levier n’augmente pas seulement les rendements ; il change la forme de votre risque.
Le levier tend à échouer de façons spécifiques et récurrentes :
Le levier peut être un moteur en période favorable, mais il transforme le timing en exigence. Plus il y a d’argent emprunté, moins il y a de place pour « avoir raison éventuellement ».
Le mouvement le plus distinctif de SoftBank n’était pas seulement d’écrire de gros chèques — c’était de les écrire de manière répétée derrière une vision unique du futur. Plutôt que d’étaler le capital sur des dizaines de résultats non liés, la stratégie ressemblait souvent à une thèse « un grand futur » : choisir quelques sociétés définissant une catégorie et les soutenir comme si elles étaient les rails sur lesquels tout le reste fonctionnerait.
La concentration n’est pas automatiquement de l’imprudence. Si vous considérez que les plateformes tech créent des marchés winner‑take‑most, alors posséder une part significative de quelques gagnants probables peut surpasser un portefeuille diversifié de petites positions.
Un pari concentré donne aussi à l’investisseur une place plus forte à la table : influence, flux d’information et capacité à coordonner des financements de suivi.
L’investissement par conviction déplace la question de « est‑ce une bonne société à ce prix ? » vers « est‑ce la société qui sert au mieux la thèse ? ». Ce cadrage peut compresser les cycles décisionnels.
Quand la thèse fait la majeure partie du travail, la diligence tend à valider la trajectoire (croissance, structure du marché, effets de réseau) plutôt qu’à tester les scénarios de downside et les angles de gouvernance en profondeur.
Des engagements importants et répétés peuvent stabiliser la narration d’une startup — employés, partenaires et autres investisseurs lisent ce soutien comme un signal. Cela peut aussi aider une entreprise à s’étendre plus vite : financer des acquisitions, des subventions ou des déploiements globaux sans revenir constamment sur le marché pour demander la permission.
Le compromis est la corrélation. Si plusieurs participations reposent sur les mêmes hypothèses — capital bon marché, croissance continue, multiples stables — alors une thèse erronée ou un mauvais timing impacte de nombreuses positions en même temps.
La concentration transforme un portefeuille en un seul argument. Quand cet argument faiblit, valorisation, liquidité et confiance peuvent se détériorer ensemble.
Un récit de plateforme est une histoire d’écosystème qui connecte de nombreux investissements distincts en une seule thèse cohérente. Plutôt que de considérer chaque société comme un pari autonome, le récit les présente comme des pièces d’un système plus vaste — où distribution, données, effets de réseau et partenariats se renforcent mutuellement.
Au mieux, un récit de plateforme donne aux investisseurs une raison de croire que « 1 + 1 = 3 ». Si plusieurs sociétés partagent clients, infrastructure ou effets de volant de données, alors le succès dans un domaine peut accélérer les autres.
Cette cohérence peut aussi faire apparaître un portefeuille moins comme une collection de risques non liés et plus comme une stratégie unique exécutée par de multiples angles.
Les récits comptent parce que les marchés de capitaux récompensent les histoires qu’ils peuvent souscrire. Un récit de plateforme peut :
Cela ne veut pas dire que le récit est « faux ». Cela signifie que le récit est un raccourci face à la complexité — utile quand il est solide, dangereux quand il ne l’est pas.
La pensée « plateforme » apparaît souvent dans des catégories comme les marketplaces (appariement offre/demande), les réseaux de mobilité (déplacement de personnes ou de marchandises), les écosystèmes fintech (paiements, prêts, wallets) et les plateformes IA (outils, modèles et distribution). Dans chaque cas, l’attrait est similaire : les avantages d’échelle et les effets de réseau peuvent se cumuler.
Un portefeuille peut commencer à compter sur la colle narrative plutôt que sur des performances mesurables. Le signe rouge : quand le « fit stratégique » devient la raison principale d’investir ou d’augmenter les valorisations — tandis que des fondamentaux comme la rétention, les marges, les périodes de récupération et la consommation de cash sont relégués au rang de détails à résoudre plus tard.
Un récit de plateforme doit expliquer des résultats, pas s’y substituer.
La taille d’un fonds n’est pas qu’un chèque plus grand — elle change ce que signifie « bien investir ». Quand il faut déployer des dizaines de milliards, les petits tours early‑stage pèsent peu. Cette gravité pousse les méga‑fonds vers des sociétés plus avancées, des tours plus volumineux et des deals où l’on peut déployer rapidement un capital significatif.
Les tours de stade avancé offrent des métriques plus claires, plus d’options de liquidité et la possibilité d’écrire de très gros chèques sans acheter 40 % d’une société dès le premier jour. Ils créent aussi moins de charges opérationnelles : moins de sociétés en portefeuille, des positions plus grandes et un modèle d’allocation plus simple du type « les gagnants obtiennent plus ».
Mais les méga‑tours peuvent remodeler le marché. Si un investisseur peut remplir (ou ancrer) un tour entier, d’autres investisseurs peuvent soit suivre en masse soit se retirer — réduisant la découverte concurrentielle des prix.
Lorsqu’un fonds peut crédiblement fixer les termes et la valorisation, il gagne du pouvoir de fixation des prix. Cela peut être utile — clôtures rapides, soutien décisif, signal fort pour clients et candidats. Cela peut aussi déformer le comportement : les fondateurs peuvent optimiser pour la valorisation à la une, accepter des attentes de croissance agressives et repousser les questions difficiles sur l’économie unitaire parce que le marché « a validé » le prix.
Un investisseur leader à grande échelle crée un signal fort. Ce signal peut attirer du capital de momentum, élever les valorisations des pairs et encourager des revalorisations internes flatteuses sur le papier.
L’autre face est la pression de follow‑on : si l’on attend du même investisseur qu’il continue à soutenir la société, une pause ou un chèque plus petit peut être lu comme un drapeau rouge — déclenchant parfois une revalorisation soudaine.
Demandez comment ils réservent du capital pour les follow‑ons, quelles conditions pourraient modifier ce plan, comment ils considèrent les down rounds et si leur « aide de plateforme » est un soutien optionnel ou un agenda opérationnel.
La question clé : investissent‑ils dans les fondamentaux de votre entreprise, ou dans un récit de valorisation qui exige un renforcement constant ?
Les sociétés soutenues par SoftBank présentaient souvent un arc simple : scaler d’abord, l’économie ensuite. Cela peut marcher — jusqu’à ce que le « ensuite » arrive et que les chiffres doivent concilier avec la trésorerie.
Pendant les années de boom, beaucoup d’équipes optimisaient des métriques qui signalent le momentum mais ne se traduisent pas automatiquement en profitabilité :
La réalité cash se trouve en dessous : marge de contribution après coûts variables, coût d’acquisition client (CAC) et son payback, churn, retours/fraude et la base de coûts fixes nécessaire pour opérer.
Les gros objectifs de croissance peuvent créer de la « sculpture de métriques ». Les équipes peuvent avancer la demande avec de lourdes incitations, des remises ou des dépenses marketing qui embellissent les chiffres de topline mais affaiblissent l’économie unitaire.
On voit aussi des tensions dans des domaines moins glamour : support client, contrôles de risque, conformité et qualité des données. Ces failles n’apparaissent pas toujours dans les courbes de croissance, mais elles se manifestent rapidement quand la croissance ralentit et que les investisseurs demandent de la prévisibilité.
Quand les marchés exigent la profitabilité, les récits sont audités. Les conseils poussent pour des budgets plus serrés, un reporting clair et moins de « faites‑nous confiance ».
Les fondateurs doivent montrer un pont crédible entre les pertes d’aujourd’hui et une génération de cash durable — ainsi que des contrôles qui réduisent les surprises.
Demandez‑vous :
Quand un fonds est énorme, le « risque » n’est pas seulement de choisir la mauvaise société. C’est aussi ce qui arrive quand il faut changer d’avis — rapidement, publiquement et à grande échelle.
Les actions publiques se vendent en minutes (bien que pas toujours sans impacter le prix). Les positions privées non. En late‑stage et dans le priv tech, les sorties dépendent des fenêtres d’IPO, de l’appétit d’acquisition et d’acheteurs secondaires volontaires.
À échelle extrême, cela devient une contrainte structurelle : même si vous voulez réduire l’exposition, il se peut qu’il n’y ait pas de voie pratique sans accepter d’importantes décotes, des conditions restrictives ou des mois d’attente.
Les portefeuilles privés sont typiquement valorisés avec des « marks » périodiques basés sur des tours, des comparables publics ou des modèles internes. Le piège est le délai.
Quand le marché tourne, les comparables publics peuvent chuter vite tandis que les marks privés s’ajustent lentement. Cela peut donner l’illusion d’un portefeuille plus sain — jusqu’au prochain down round, amortissement ou réévaluation forcée.
Cet écart importe car des décisions (follow‑on, levier, collatéral et optique) s’appuient souvent sur ces marks.
Un portefeuille peut paraître diversifié — selon stades, secteurs et géographies — mais bouger ensemble si le moteur sous‑jacent est identique.
Dans la tech de croissance, un facteur partagé majeur est le coût du capital : taux d’intérêt, appétit pour le risque et volonté de payer pour des profits futurs. Ainsi, même si vous détenez de l’e‑commerce, de la fintech, de la mobilité et du logiciel d’entreprise dans plusieurs pays, un seul choc macro peut comprimer les valorisations, resserrer le financement et augmenter la probabilité que les sociétés aient besoin de capitaux en même temps.
C’est la corrélation qui se manifeste là où ça fait le plus mal.
La taille de SoftBank ne faisait pas que suivre le sentiment du marché — elle pouvait contribuer à le créer. Quand un fonds reconnu lead un tour à une valorisation élevée, cela agit comme un signal : « quelqu’un avec des ressources et de l’accès a validé cela ». Ce signal peut se traduire en avantages opérationnels réels.
Les gros titres influencent plus que l’intérêt des investisseurs. Ils façonnent la rapidité d’embauche, la facilité à conclure des partenariats et la crédibilité auprès des acheteurs enterprise.
Un tour important peut aussi déclencher des effets de second ordre : les fondateurs reçoivent des candidatures attirées par le « rocket ship », les fournisseurs offrent de meilleures conditions, et d’autres investisseurs craignent de rater le train. Dans les meilleurs cas, ce momentum devient auto‑réalisateur — la croissance s’accélère parce que la société est traitée comme le gagnant.
Le style d’investissement à la SoftBank incluait souvent une capacité de follow‑on significative. Cela peut être un avantage réel : cela étend la piste, soutient l’expansion internationale et achète du temps pour itérer.
Mais cela peut aussi retarder des décisions difficiles. L’accès facile à du capital peut repousser des compromis douloureux — discipline d’économie unitaire, focus produit, ou l’acceptation d’arrêter des expériences non concluantes. L’entreprise paraît stable de l’extérieur tandis que la complexité interne augmente.
Le momentum peut se rompre abruptement. Si les comparables publics chutent ou que la croissance ralentit, la même visibilité qui aidait peut amplifier la baisse : down rounds, licenciements et conflits de gouvernance deviennent partie de l’histoire.
Une fois qu’une « évidence » perd son aura, les partenaires hésitent, le recrutement se complique et les investisseurs examinent chaque métrique. Le sentiment corrélé peut contraindre plusieurs sociétés du portefeuille à adopter une posture défensive simultanément.
Concevez un plan qui fonctionne encore si le prochain tour est plus petit, plus tardif ou valorisé moins haut. Cela signifie avoir un chemin clair vers des jalons opérationnels avec la trésorerie actuelle, savoir quoi couper en priorité et garantir que l’activité centrale survive sans momentum perpétuel.
Les plus grands soubresauts de SoftBank ne se sont pas produits dans le vide. Ils ont été amplifiés — ou contraints — par le cycle macro, en particulier les taux d’intérêt et la propension des marchés à financer la croissance.
Un schéma courant ressemble à ceci : argent bon marché → risk‑on → resserrement → réinitialisation.
Quand l’argent est peu coûteux et que la liquidité abonde, les investisseurs paient pour la croissance, les tours s’agrandissent et les marchés publics récompensent les histoires de « profits futurs ». Cet environnement rend les stratégies à levier plus faciles : le refinancement est disponible, les sorties paraissent réalisables et les gains papier peuvent être recyclés en nouveaux paris.
Quand les banques centrales durcissent, l’humeur change. Le capital devient sélectif, les down rounds réapparaissent, les fenêtres d’IPO se rétrécissent et les prix se réajustent pour refléter davantage d’incertitude et un coût de l’argent plus élevé.
Les taux plus élevés frappent l’investissement tech à échelle extrême de deux façons directes :
D’abord, le coût du levier augmente. Si votre structure repose sur l’emprunt garanti par des actifs, la charge d’intérêt monte et le refinancement devient plus difficile. Même si les sociétés sous‑jacentes vont bien, la couche de financement au‑dessus d’elles peut devenir le goulot d’étranglement.
Ensuite, la tech est souvent un actif de longue durée — les retours sont attendus loin dans le futur. Quand les taux montent, ces flux futurs sont actualisés plus fortement, ce qui met mécaniquement la pression sur les valorisations. Il n’est pas nécessaire que le business se détériore pour que les multiples se compriment.
Les récits de plateforme (« ceci sera le système d’exploitation d’une industrie ») prospèrent quand les investisseurs privilégient l’échelle sur le profit proche. Dans une réinitialisation, la même histoire est interrogée : économie unitaire, marges, churn et consommation de cash importent plus que le marché adressable total.
Au niveau du fonds : ralentir les nouveaux déploiements, prioriser la liquidité, vendre ce qui peut l’être et renégocier le financement.
Au niveau des sociétés : prolonger la piste, réduire la consommation de cash, se concentrer sur une croissance profitable et lever plus tôt — même si les conditions sont moins favorables que lors du tour précédent.
L’investissement tech à échelle extrême peut paraître glamour de l’extérieur. De près, c’est surtout de la discipline : des règles claires avant que l’excitation ne prenne le dessus, et la volonté de ralentir quand l’histoire court plus vite que les chiffres.
Commencez par des règles de sizing de position que vous pourrez vivre quand les choses tournent mal. Une garde simple : capez toute position unique (ou cluster corrélé) pour qu’une baisse de 50 % ne casse pas le fonds.
Soumettez le portefeuille au stress, pas seulement le pitch. Modélisez des scénarios « taux en hausse, multiples en baisse », « gel du financement » et « choc de mark‑to‑market » — et décidez à l’avance quelles actions suivent chaque déclencheur.
Gardez des marges de liquidité correspondant à vos obligations réelles (rachats, marges, follow‑ons). Si votre capital ne peut pas attendre, vos investissements ne peuvent pas être illiquides.
Choisissez des investisseurs dont l’horizon temporel correspond à votre modèle. Demandez comment ils se comportent en down rounds, s’ils réservent pour les follow‑ons et ce que signifie concrètement leur « soutien ».
Termes à surveiller : préférences de liquidation (et toute participation), ratchets, droits de gouvernance et droits d’information. De petites clauses peuvent créer une forte pression plus tard.
La dynamique du board compte. Clarifiez tôt les droits de décision — notamment autour des recrutements, des approbations budgétaires et de savoir si les « objectifs de croissance » sont consultatifs ou effectivement obligatoires.
Si le récit de l’investisseur vous pousse à vous précipiter dans de nouveaux marchés, mettez cette expansion à l’épreuve par le pull produit et la capacité opérationnelle. L’« adjacence stratégique » n’est pas un substitut à la rétention.
Visez des objectifs de piste qui achètent des options (souvent 18–24 mois). Fixez des seuils d’économie unitaire (par ex. période de payback, plancher de marge brute) avant d’augmenter les dépenses.
Faites un planning de scénarios léger chaque trimestre : base, upside, downside — puis reliez effectifs et burn au cas défavorable pour ne jamais être forcé à une réinitialisation panique.
Une note pratique : si vous testez un plan sous différents environnements de financement, il aide de passer vite du récit à un plan opérationnel construisible. Des outils comme Koder.ai (une plateforme vibe‑coding avec un mode planning et export de code source) peuvent être utiles aux fondateurs qui veulent prototyper rapidement des workflows, tableaux de bord internes ou MVPs clients — afin que les conversations de due diligence s’ancrent sur des comportements mesurables (conversion, rétention, charge de support) plutôt que sur des hypothèses de deck uniquement.
L’histoire de SoftBank se comprend le mieux comme trois forces tirant sur la même corde : levier, paris de conviction et récits de plateforme. Chacune peut être puissante isolément, mais à échelle extrême elles interagissent — parfois en multipliant le succès, parfois en accélérant les retournements.
Levier augmente l’exposition. Quand le marché vous suit, le levier peut transformer un bon appel en un résultat historique. Quand les conditions changent, la même structure peut forcer des ventes, des revalorisations ou resserrer le financement au moment où la patience aiderait le plus.
Paris de conviction concentrent les résultats. Soutenir fortement quelques sociétés peut créer des gagnants extraordinaires, surtout quand vous aidez ces sociétés à recruter, nouer des partenariats et s’étendre plus vite que les concurrents. Mais la concentration réduit les « secondes chances » si une thèse est fausse.
Récits de plateforme fournissent la colle. Une histoire convaincante — « cette société sera le hub d’une catégorie entière » — attire talents, capitaux et partenaires. Pourtant les récits sont fragiles s’ils dépassent l’économie unitaire ou si les comparables publics se réinitialisent.
La vision peut créer des résultats. De gros chèques, la vitesse et la croyance peuvent changer ce qui est possible pour les fondateurs et pousser des écosystèmes entiers en avant. Mais la structure et le timing comptent : le coût du capital, les conditions de liquidité et la discipline sur les valorisations déterminent si l’audace devient endurante ou une course désordonnée.
Si vous êtes fondateur ou investisseur, la question pratique est personnelle : quelle est votre tolérance réelle au risque, et quel est votre horizon quand l’histoire cesse de fonctionner pendant un moment ? Votre réponse doit guider la taille des positions, l’usage de la dette et les métriques sur lesquelles vous refusez de transiger.
Pour en savoir plus sur la construction de cadres de décision, parcourez /blog. Si vous comparez des outils ou du support pour le planning et le pricing, voyez /pricing.
L’investissement à échelle extrême désigne quand la taille d’un fonds et le montant des tickets sont tels que l’investisseur peut influencer les prix du marché, les attentes et le comportement de suivi.
Comparé au capital‑risque traditionnel, il présente souvent :
Le levier utilise de l’argent emprunté (ou des structures qui s’y apparentent) pour augmenter l’exposition. Il peut accroître les rendements lorsque les prix montent, mais il :
Les taux bas rendent l’emprunt « peu coûteux », et les marchés tendent souvent à privilégier la croissance sur le profit à court terme dans ces périodes. Cette combinaison peut :
Quand les taux remontent, la même structure devient rapidement fragile.
Les « paris de conviction » sont des positions concentrées où quelques sociétés pilotent la majorité des résultats. La logique : si les marchés sont « winner‑take‑most », posséder des parts significatives des gagnants promet de surperformer un portefeuille très diversifié.
Le compromis : il y a moins de « secondes chances » si la thèse ou le timing est faux.
Un récit de plateforme est une histoire unificatrice qui relie plusieurs investissements en une thèse d’écosystème (par ex. rois de catégorie, réseaux, transformation IA). Il peut justifier des tickets plus importants et des valorisations supérieures en impliquant des synergies et de l’optionnalité.
Il devient inquiétant lorsque le récit remplace des fondamentaux mesurables comme la rétention, les marges et le payback.
Les méga‑fonds doivent déployer des montants importants efficacement, donc les petits tours early‑stage ont peu d’impact. Cela les attire vers :
Si un investisseur ancre effectivement une valorisation, cela peut réduire la découverte normale des prix.
Les gros tours créent un signal fort : le recrutement devient plus simple, les partenariats se concluent plus vite et d’autres investisseurs suivent. Mais cela peut aussi fausser les incitations :
Commencez par des questions révélatrices pour savoir si l’investisseur souscrit aux fondamentaux ou à un récit qui nécessite un renforcement constant :
Les clauses et dynamiques clés qui peuvent créer une pression future comprennent :
De petites clauses peuvent fortement orienter les résultats quand la croissance ralentit ou que les valorisations se reprécisent.
À l’échelle extrême, le risque inclut la capacité à changer de cap. Trois problèmes récurrents :
Ces risques ont tendance à se manifester ensemble lors des cycles de resserrement.
