Oltre a deck e metriche, i VC puntano sui fondatori. Scopri i tratti che verificano: chiarezza, giudizio, integrità, resilienza, coachability e capacità di costruire team.
Un deck curato può rendere una riunione facile da seguire. Non può mostrare come reagirai quando una persona chiave se ne va, un concorrente lancia prima del previsto o il tuo canale migliore smette di funzionare.
Questo articolo si concentra sui segnali umani che i VC cercano—come i fondatori pensano, decidono e guidano—piuttosto che su modelli per pitch deck, cruscotti KPI o “script” perfetti per la raccolta fondi.
La maggior parte degli investitori costruisce convinzione attraverso una sequenza: una conversazione iniziale, una chiamata più approfondita con partner, controlli con clienti o referenze e follow-up che verificano come impari.
Non stanno solo raccogliendo fatti: osservano pattern. Le tue risposte restano coerenti? Affini il tuo pensiero dopo nuove informazioni? Porti avanti ciò che hai detto che avresti inviato?
I tratti del fondatore influenzano i risultati che contano di più:
In altre parole, i segnali “soft” spesso predicono se i metriche miglioreranno—o peggioreranno—dopo il term sheet.
Molti VC comprimono la valutazione del fondatore in tre categorie:
Passeremo in rassegna i tratti chiave—chiarezza, founder–market fit, integrità, coachability, resilienza, dinamiche di team e disciplina di esecuzione—and i modi pratici in cui i VC cercano di validarli: domande di approfondimento, discussioni di scenari, chiamate di riferimento e osservare come operi tra un incontro e l'altro.
Gli investitori ascoltano migliaia di pitch con slide nette e presentazioni sicure. Il modo più rapido per distinguere la “lucentezza” dalla reale comprensione è verificare se sai spiegare l'attività in modo semplice—senza appoggiarti a buzzword, ottimismo vago o uno script memorizzato.
Faranno la stessa domanda in modi diversi durante gli incontri: Cosa fate esattamente, per chi e perché è importante? I fondatori con chiarezza reale danno risposte che restano coerenti anche quando le parole cambiano. I dettagli possono approfondirsi, ma il nucleo rimane stabile.
I segnali di chiarezza includono assunzioni radicate (sai cosa deve essere vero perché il business funzioni), linguaggio preciso (nomini il cliente e il momento doloroso) e numeri collegati alla realtà (non solo affermazioni di “mercato enorme”). Quando non sai qualcosa, lo dici—e spieghi come lo scoprirai.
Se le tue risposte si appoggiano a gergo ("AI-powered platform", "sinergie", "siamo l'Uber di X") senza un caso d'uso concreto, gli investitori supporranno che stai nascondendo confusione.
Altri segnali d'allarme:
Tieni pronte queste cose in linguaggio semplice:
Quando vieni sfidato, illustra il tuo ragionamento: cosa hai osservato, cosa hai assunto, cosa hai testato e cosa hai imparato. La chiarezza non è solo un pitch pulito—è un processo decisionale visibile in cui gli altri possono fidarsi.
I VC non si limitano a chiedere “Il mercato è grande?” Chiedono una domanda più netta: perché dovresti vincere tu.
Il founder–market fit è la prova che hai insight credibile sul problema, accesso alle persone e ai canali giusti e la resistenza per restare nella lotta abbastanza a lungo da sommare vantaggi.
L'insight credibile è più che entusiasmo. È capire il problema a un livello tale che le tue decisioni sembrano ovvie col senno di poi.
Esempi che i VC tendono a considerare segnali:
L'accesso è altrettanto pratico: relazioni con clienti iniziali, un percorso credibile in una nicchia o credibilità che ottiene meeting e pilot.
La resistenza si vede da come ti sei comportato finora: persistente, ingegnoso e coerente—non solo ottimista.
Il founder–market fit è facile da dichiarare e difficile da provare, quindi gli investitori lo mettono sotto pressione.
Spesso:
Un segnale negativo comune è “posso impararlo dopo” senza una curva di apprendimento già visibile in azione.
Se sei nuovo nello spazio, mostra il tasso di progresso: interviste, pilot, velocità di iterazione e lezioni specifiche che hanno cambiato il tuo approccio.
Cosa portare alla conversazione:
L'obiettivo è semplice: rendere difficile immaginare che qualcun altro esegua questo piano meglio di voi.
Le startup early-stage vivono di dati parziali: feedback clienti rumorosi, mercati che si muovono e vincoli che non appaiono in un deck. I VC prestano molta attenzione al tuo giudizio—la capacità di prendere decisioni di qualità quando la “risposta giusta” non è dimostrabile.
Il buon giudizio non è indovinare sempre. È un modo ripetibile di decidere:
I VC apprezzano i fondatori che sanno dire: “Ecco cosa crediamo, ecco cosa non sappiamo, ecco come ridurremo l'incertezza velocemente.”
Gli investitori raramente chiedono “Hai buon giudizio?” Invece, fanno una due diligence leggera tramite conversazione:
Ascoltano un pensiero strutturato, non una sicurezza teatrale.
Un segnale forte è la comodità con l'incertezza: dire “non lo so” senza bloccarsi, poi spiegare come lo scoprirai (esperimenti, chiamate clienti, strumentare il prodotto, test di pricing).
I segnali negativi includono scaricabarile (“le vendite hanno fallito perché i lead erano pessimi”), pensiero magico (“diventeremo virali”) e ignorare i vincoli (“assumeremo 10 ingegneri il mese prossimo” senza piano o cash). Sotto pressione, il giudizio si rivela—non dalla certezza, ma dal modo in cui ragioni.
L'integrità è il “sì” o “no” più rapido nella testa di un VC—perché tutto il resto (strategia, prezzo, persino il mercato) cambia. La fiducia permette a un investitore di credere che dirai la verità quando i numeri sono brutti, il churn sale o una persona chiave se ne va.
I VC apprezzano l'ottimismo: la chiara convinzione che i problemi siano risolvibili, unita a un piano. La negazione è diversa: è quando si minimizza la realtà, si riscrive la storia o si insiste che non ci sono rischi.
I fondatori più credibili sanno dire: “Ecco cosa potrebbe rompersi, ecco cosa stiamo facendo e ecco cosa faremo se peggiora.”
Il segnale più forte è una discussione franca sui rischi, i vincoli e le mitigazioni. Può suonare così:
Fatti puliti battono lo spin lucido.
La fiducia non si costruisce in un solo incontro. I VC la validano tramite due diligence: controlli referenze con ex colleghi e manager, chiamate con clienti per confermare dolore e risultati, e coerenza tra documenti (deck, modello, note nella data room). Se la tua storia cambia a seconda di chi chiede, è un segnale.
Conflitti nascosti tra co-founder, un cap table confuso e risposte evasive sono segnali d'allarme immediati. Lo sono anche metriche poco precise, riconoscimento dei ricavi poco chiaro o mancanza di contesto su churn e rimborsi.
Invia aggiornamenti diretti (buone e cattive notizie) e tieni documentazione pulita: cap table aggiornato, contratti chiave, definizioni delle metriche e un breve registro dei rischi. Quando rendi facile verificare la realtà, ottieni il beneficio del dubbio.
La coachability non è “essere d'accordo con l'investitore.” È la capacità di assorbire suggerimenti rapidamente, mettere alla prova il proprio pensiero e mantenere la convinzione centrale.
I VC vogliono capire se diventerai più intelligente man mano che la realtà fornisce nuovi dati—o se ogni suggerimento si trasforma in una discussione.
I migliori fondatori possono tenere due idee insieme:
Questo è il senso di “opinioni forti, tenute leggermente.” Arrivi con un punto di vista, spieghi perché ci credi e sei disposto a cambiarlo quando emergono prove (o argomentazioni migliori). Non sembra tentennamento. Sembra apprendimento.
I fondatori coachable trattano la riunione come una sessione di lavoro. Quando vengono pressati, non corrono a difendersi—diventano curiosi.
Segnali tipici:
Un fondatore può essere intelligente e comunque non essere coachable. Segnali comuni:
Un modo semplice per dimostrare coachability è portare un learning loop concreto:
Ipotesi → Test → Risultato → Decisione.
Esempio: “Pensavamo che il mid-market convertisse più in fretta. Abbiamo fatto 12 discovery call e due pilot, ma il procurement rallentava i cicli. Abbiamo spostato l'attenzione su un segmento più piccolo con onboarding self-serve e l'attivazione è passata dal 22% al 41%. ”
Quella storia dice al VC che sai imparare velocemente—senza vacillare.
La disciplina d'esecuzione è dove l'ambizione incontra la realtà. I VC non sono contrari agli obiettivi ambiziosi—sono contrari agli obiettivi ambiziosi senza sequenza, senza trade-off e senza un piano che si adatti alle risorse attuali del team.
I fondatori forti traducono la visione in un piccolo numero di milestone che si compongono. Sanno spiegare perché le priorità di questo trimestre sbloccano le opzioni del prossimo trimestre e cosa non stanno ancora facendo.
I segnali che i VC tendono a fidarsi includono:
I VC spesso sondano il tuo ritmo operativo più del pitch. Vogliono vedere che le decisioni si traducono in azione coordinata.
Un buon ritmo potrebbe includere revisioni metriche settimanali, un flusso costante di feedback clienti (chiamate, demo, temi di supporto) e un piano assunzioni legato ai colli di bottiglia—non organigrammi desiderati.
Quando ti chiedono “Come saprai se sei sulla buona strada tra due settimane?” i fondatori disciplinati rispondono con numeri specifici, owner e checkpoint.
Se costruisci software, la disciplina di esecuzione si vede anche nella rapidità con cui trasformi l'apprendimento validato in prodotto. Team che prototipano e iterano rapidamente (mantenendo gate di qualità) possono ridurre il rischio più in fretta. Strumenti come Koder.ai possono aiutare qui: è una piattaforma vibe-coding dove puoi costruire app web, backend e mobile via chat, usare la planning mode per allineare l'ambito e contare su snapshot/rollback per muoverti veloce senza perdere controllo. Che tu usi Koder.ai o uno stack tradizionale, il segnale che i VC cercano è lo stesso: cicli brevi dal decisione → cambiamento rilasciato → risultato misurato.
Preoccupazioni comuni includono: tutto è urgente, nessun owner singolo per lavori critici, continuo cambio di contesto e priorità che si resettano dopo ogni nuova idea o richiesta in ingresso.
Porta un piano semplice a 90 giorni con 3–5 risultati misurabili, ciascuno con un owner, una scadenza e gli indicatori principali che rivedrai settimanalmente. Sembra meno una previsione e più un impegno all'apprendimento e alla consegna.
I VC cercano resilienza perché le startup sono una lunga sequenza di sorprese: prezzi che si rompono, una persona chiave che se ne va, un concorrente che lancia prima, un canale che si secca.
La resilienza non significa glorificare il burnout o il “mai fermarsi”. Significa restare efficaci sotto stress e costruire un'azienda che assorbe gli shock senza perdere direzione.
Il segnale più forte è un fondatore che resta calmo quando il piano cambia—e riesce comunque a fare il prossimo miglior passo.
Segnali comuni che i VC notano:
Una domanda tipica di due diligence è semplice: “Raccontami di un momento difficile. Cosa è successo e cosa è cambiato dopo?”
Ascoltano il tuo processo decisionale sotto pressione e se sai separare l'ego dai fatti. Le migliori risposte includono una timeline chiara, i vincoli affrontati, i trade-off presi e cosa faresti diversamente la prossima volta.
La resilienza ha una componente di veridicità. Segnali negativi includono vittorie esagerate (“non sbagliamo mai”), evitare responsabilità (“è tutta colpa del mercato”) o sicurezza fragile che crolla quando viene messa in discussione. Un altro avvertimento: incolpare ripetutamente le persone invece di migliorare i sistemi.
Porta una storia di setback che racconti chiaramente:
Un fondatore che trasforma una ferita in giudizio migliorato è più facile da supportare—perché i fallimenti non sono ipotetici; sono programmati.
I VC non finanziano solo un prodotto—finanziano un unità di esecuzione. Con più fondatori, la domanda è se operate come una vera squadra con proprietà chiare, o come un lavoro di gruppo dove tutto dipende in segreto da una sola persona.
I team forti mostrano skill complementari (es.: product/engineering più go-to-market) e chiarezza di ruolo che rispecchia la realtà.
Conta meno il titolo “CEO/CTO” e più chi realmente è responsabile dei risultati: chi rilascia la roadmap, chi chiude i ricavi, chi recluta, chi gestisce la finanza, chi guida le partnership.
I team performanti sanno dissentire senza degenerare. I VC cercano:
Aspettati che gli investitori testino questo direttamente:
I segnali più forti spesso sono sottili:
Presenta un modello operativo semplice: chi possiede prodotto, vendite, assunzioni e decisioni di fundraising—e cosa succede quando non siete d'accordo.
Le startup early-stage non sono solo costruttori di prodotto—sono macchine per le assunzioni. Il tuo vantaggio competitivo spesso diventa la capacità di portare ripetutamente persone eccellenti più velocemente di aziende con più cash, più brand e più certezza.
Nella due diligence venture, gli investitori osservano se sai attrarre talento, vendere la missione e alzare lo standard man mano che l'azienda cresce.
Una buona storia di assunzioni non è “assumeremo tanti ingegneri.” È la prova che sai convincere persone di qualità a unirsi a un viaggio rischioso e che hai standard elevati.
Cerca segnali come:
I fondatori spesso descrivono la cultura come valori su una slide. I VC si interessano ai comportamenti: come si prendono le decisioni, come si gestisce il conflitto e cosa viene premiato.
Una cultura ad alto livello tende a manifestarsi come velocità con responsabilità, forte ownership, profonda attenzione al cliente e onestà—soprattutto quando i numeri sono negativi o un lancio salta.
Preoccupazioni comuni: valori vaghi che non si traducono in azioni, assumere solo amici perché è più comodo, o non avere un piano per i gap di leadership inevitabili (es.: un founder al primo ruolo che rifiuta di assumere un operator esperto).
Porta un piano semplice per le prime 5–10 assunzioni: ruolo, come si misura il successo e cosa sblocca ciascuno (es.: “primo PM sblocca il loop settimanale dei clienti”, “primo sales lead sblocca una pipeline ripetibile”). Questo aiuta i VC a vedere che le dinamiche del team e la capacità di esecuzione possono scalare—non solo il tuo pitch deck.
Un buon fondatore tratta la riunione con un VC come una sessione collaborativa di problem-solving, non come una performance. Ascolta attentamente, diagnostica cosa l'investitore sta effettivamente valutando e si adatta—senza mettersi sulla difensiva o “vendere” di più.
Partono con un quadro netto: cosa fai, per chi e perché ora—poi invitano la scrutinio.
Quando un VC pone una domanda difficile, non corrono a ribattere. Si prendono una pausa, chiariscono l'assunzione dietro la domanda e rispondono direttamente. Se non lo sanno, lo dicono e spiegano come lo scopriranno.
Noterai anche che fanno domande migliori di quante ne rispondano. Vogliono capire la tesi del fondo, il processo decisionale e come il fondo si comporta dopo l'investimento.
Se chiedi di rischi e supporto, dimostri maturità:
I grandi fondatori inviano aggiornamenti brevi, specifici e rilevanti per le decisioni: poche metriche, cosa è cambiato, cosa hai imparato, cosa succede dopo. I VC li leggono come un proxy del ritmo operativo—pensiero chiaro, report onesto e esecuzione costante.
Monologhi unilaterali, evitare domande difficili o usare tattiche di pressione (“Ci serve una risposta entro venerdì o sei fuori”) solitamente segnalano insicurezza o cattivo giudizio. Narrazioni troppo levigate senza trade-off concreti fanno alzare le sopracciglia.
I VC non si limitano a “controllare il deck.” Cercano di ridurre l'incertezza su come operate—soprattutto quando i fatti sono incompleti.
La maggior parte dei processi include alcuni passaggi ripetibili:
Una singola storia non basta—gli investitori cercano coerenza tra le fonti:
Puoi essere trasparente senza esporre dati sensibili:
Punta a 8–12 elementi che puoi inviare rapidamente:
Se usi una piattaforma moderna di build, includi artefatti che mostrano come lavori—non solo cosa hai costruito. Per esempio, con Koder.ai puoi esportare il codice sorgente, mostrare snapshot/rollback e condividere un piano conciso creato in planning mode; sono “ricevute di esecuzione” credibili che evidenziano velocità e controllo.
Chiediti: Se qualcuno parlasse con tre clienti e tre ex colleghi, la storia corrisponderebbe al mio pitch? Se no, stringi il proof pack e fai una mock diligence.
Per altri template, vedi /blog. Se vuoi aiuto per impacchettare questo in modo ordinato, inizia da /pricing.
I VC usano le slide per capire il business, ma finanziano le persone. Le presentazioni non mostrano come prendi decisioni con incertezza, come gestisci le cattive notizie o se sai reclutare e guidare durante le difficoltà—tratti che spesso determinano se i numeri miglioreranno dopo l'investimento.
Di solito attraverso una sequenza di contatti:
Cercano pattern coerenti, non un singolo incontro “perfetto”.
La chiarezza è la capacità di spiegare cosa fai semplicemente:
Un test pratico: se togli tutti i buzzword, un esterno riesce ancora a descrivere prodotto, acquirente e valore in un minuto?
Segnali di allarme comuni includono:
Quando non sai qualcosa, dirlo e spiegare come lo scoprirai spesso genera più fiducia che improvvisare.
Founder–market fit è la prova che hai un vantaggio reale su questo problema:
Non è solo entusiasmo: è perché sei più probabile degli altri a vincere in questo spazio.
Gli investitori lo convalidano spesso tramite:
Se sei nuovo nello spazio, la “velocità di apprendimento” diventa la tua prova—interviste, pilot, ritmo di iterazione e lezioni specifiche che hanno cambiato l'approccio.
Il buon giudizio appare come un processo decisionale strutturato:
In riunione, mostra il tuo ragionamento: cosa credi, cosa non sai e come ridurrai l'incertezza rapidamente.
La coachability non è assecondare—è apprendere senza vacillare:
Un buon esempio è la semplice storia del ciclo di apprendimento: Ipotesi → Test → Risultato → Decisione.
Un semplice artefatto d'esecuzione a 90 giorni aiuta molto:
Questo segnala un ritmo credibile: ambizione legata a sequenza e vincoli reali (dimensione del team, runway, complessità prodotto).
La fiducia si rompe più rapidamente su pasticci evitabili, come:
Per costruire fiducia, rendi la verifica semplice: cap table pulito, definizioni metriche chiare, aggiornamenti diretti (bene e male) e documenti coerenti con quello che dici.
