Guida pratica per costruire il team di una startup: quali ruoli assumere per primi, come assumere prima di sentirsi pronti e quando lasciare andare le persone prima che faccia danno.
Un “team di startup” nelle fasi seed e di primo crescita non è una versione in miniatura dell'organigramma di una grande azienda. È un piccolo gruppo di persone che cerca di trasformare l'incertezza in qualcosa di ripetibile: un prodotto che i clienti vogliono, un modo per venderlo e un metodo affidabile per consegnarlo.
A questo stadio, costruire il team riguarda meno il raccogliere CV impressionanti e più l'assemblare copertura: qualcuno prende decisioni sul prodotto, qualcuno lo fa funzionare, qualcuno parla con i clienti e qualcuno impedisce all'azienda di finire la cassa.
Ogni prima assunzione è un compromesso tra tre forze:
La maggior parte degli errori di assunzione avviene quando fingi di poter ottimizzare tutti e tre contemporaneamente. Nella realtà scegli costantemente quale conta di più per i prossimi 60–90 giorni.
Gli errori di assunzione sono normali. L'obiettivo non è la perfezione; è evitare schemi prevedibili:
I migliori founder trattano le prime assunzioni come esperimenti con criteri di successo chiari e loop di feedback brevi.
Questa guida è per founder e primi operatori (primo HR/ops, responsabili di prodotto/engineering, primi leader sales) che devono costruire un team mentre l'azienda sta ancora formando la sua identità. Se stai cercando di assumere prima di sentirti pronto—e vuoi anche la fiducia per agire quando qualcuno non sta funzionando—sei nel posto giusto.
Assumere diventa più facile quando smetti di pensare in “persone” e inizi a pensare in “risultati”. Prima di stendere una job description, sii specifico su cosa deve essere vero fra 6–12 mesi per rendere l'azienda sostanzialmente più forte.
Scrivi 3–5 risultati su cui non scenderai a compromessi. Devono essere misurabili e legati alla sopravvivenza o a una crescita chiara.
Esempi:
Se un risultato non cambia la tua capacità di raccogliere fondi, vendere o trattenere clienti, probabilmente non è non negoziabile.
Evita di partire con titoli come “Head of Marketing”. Traduci ciascun risultato nei problemi che qualcuno deve possedere.
Per esempio:
Solo dopo aver elencato i problemi dai un nome al ruolo. Questo evita di assumere CV impressionanti che però non spostano il business.
Il tuo piano organizzativo dovrebbe riflettere ciò che puoi effettivamente sostenere.
Una grande assunzione può comunque fallire se nessuno ha tempo per dare direzione e rimuovere blocchi.
Usa una scheda di una pagina per ogni ruolo:
Questa scheda diventa la tua guida per i colloqui, l'allineamento dell'offerta e il primo check di performance—così assumi per il lavoro che serve, non per la storia che vuoi credere.
“Assumere prima di essere pronti” non significa aggiungere teste perché sei occupato. Significa rimuovere un collo di bottiglia che blocca crescita, progresso del prodotto o consegna ai clienti. L'obiettivo è leva: una assunzione dovrebbe sbloccare più output rispetto al costo e alla complessità che aggiunge.
I founder nelle prime fasi devono sentirsi spesso tirati al limite. La domanda è se il lavoro che ti sovraccarica è ripetibile e trasferibile—o se è lavoro core del founder che non può essere delegato.
Segnali che potresti essere passato dalla fase “sovraccarico” a quella del “collo di bottiglia”:
Ritardare una assunzione chiave può costare più dello stipendio. Il vero costo è l'opportunità persa (affari persi, rilascio più lento, retention più debole) e il burnout che rende founder e primi membri meno efficaci.
Quando rimandi, spesso scegli un compromesso nascosto: “risparmia cassa ora” in cambio di “muoviti più lentamente e porta più stress”. A volte è corretto—ma decidi consapevolmente.
Considera di assumere ora se puoi rispondere “sì” alla maggior parte di questi:
Rimanda 4–6 settimane se:
Le assunzioni iniziali riguardano meno il “costruire un team completo” e più il rimuovere il collo di bottiglia più grande verso ricavi, retention o rilascio. Le prime persone giuste aumentano la tua velocità di apprendimento: rilasciare, vendere, supportare e mantenere l'azienda operativa.
Quale ruolo conta di più dipende dal tipo di business:
Una leva pratica qui è il tooling: se puoi prototipare e iterare più velocemente, puoi rimandare (o evitare) alcune assunzioni. Per esempio, team che usano una piattaforma vibe-coding come Koder.ai possono trasformare requisiti di prodotto in build web/backend/mobile funzionanti tramite chat, il che può guadagnarti tempo quando l'assunzione di ingegneri è il vincolo.
Un generalista gestisce lavoro sporco e mutevole: definisce il problema, esegue e si adatta quando cambiano le priorità. Un specialista è meglio quando il lavoro è chiaro, ripetibile e l'esperienza profonda è il vincolo (es.: acquisizione a pagamento su scala, compliance di sicurezza, aspetti legali enterprise).
I team iniziali solitamente hanno bisogno di generalisti prima, poi aggiungono specialisti una volta che c'è volume e chiarezza.
Se un ruolo non cambierà ciò che rilasci o vendi nei prossimi 30–60 giorni, probabilmente non è la tua prima assunzione.
All'inizio, il tuo “organigramma” sono per lo più i founder. È normale—ma diventa rapidamente caotico se non nomini chi decide cosa.
Annota i punti di forza, le debolezze e cosa prosciuga energia di ciascun founder. Lo scopo non è l'autoconsapevolezza fine a sé stessa; è formare le prime assunzioni.
Se sei un founder concentrato sul prodotto che evita le chiamate di vendita, la tua prima assunzione potrebbe essere una AE fondatrice o un operatore con mindset commerciale. Se sei bravo a rilasciare ma sciatto nel follow-through, potresti aver bisogno prima di un ops/generalist.
Evita il “tutti danno opinione, nessuno possiede”. Scegli un responsabile chiaro per ogni area e definisci come avviene il contributo.
Un modello semplice:
Esempi da assegnare presto: cambi di pricing, decisione di assumere/no, priorità di roadmap, gestione escalation clienti, approvazioni di spesa.
I founder dovrebbero mantenere:
I founder dovrebbero delegare appena il lavoro diventa ripetibile:
Usa questo per founder e prime assunzioni così le aspettative sono concrete.
Role Charter
- Mission: (Why this role exists in one sentence)
- Outcomes (next 90 days):
1) …
2) …
3) …
- Metrics: (How we’ll measure success)
- …
- Decision ownership: (What this role decides vs. escalates)
- Interfaces: (Who you work with weekly, and for what)
Rivedi i charter mensilmente; le startup cambiano e l'ownership deve restare aggiornata.
La velocità conta in una startup, ma “veloce” non dovrebbe significare caotico o parziale. Un processo semplice e ripetibile aiuta a prendere decisioni migliori, dà fiducia ai candidati e riduce il rischio di assumere qualcuno da gestire fuori in tre mesi.
Prima di pubblicare qualsiasi cosa, scrivi un brief di una pagina orientato ai risultati:
Questo mantiene i colloqui focalizzati su evidenze, non su percezioni.
Non hai bisogno di recruiter costosi all'inizio. Parti da canali che compoundano:
Punta a outreach settimanale costante piuttosto che a una grande “sprint di assunzioni”.
Tienilo prevedibile e a tempo:
Fai mantenerlo sotto 2–3 ore, usa dati anonimi e spiega cosa significa “buono”.\
Non fare chiedere consulenza gratuita sul tuo prodotto live, richiedere tempo eccessivo o sorprendere i candidati con nuovi passaggi. Un processo equo include tempi chiari, aggiornamenti rapidi e feedback quando possibile.
Assumere in una startup non riguarda il candidato “perfetto” ma persone che restano efficaci quando i requisiti cambiano settimanalmente.
Velocità di apprendimento. Imparano nuovi domini in fretta e non restano bloccati in attesa di formazione.\
Ownership. Portano a termine ciò che iniziano, prendono decisioni con dati imperfetti e non rilanciano i problemi verso l'alto.\
Comunicazione. Sanno scrivere e parlare chiaramente, segnalano rischi presto e sanno dissentire senza drammi.\
Resilienza. Affrontano ambiguità, rifiuti e pivot improvvisi senza chiudersi.
Per testare velocità di apprendimento, chiedi: “Raccontami di una volta in cui hai dovuto diventare bravo in qualcosa di sconosciuto in 2–4 settimane. Cosa hai fatto prima?” Segui con: “Cosa avevi frainteso all'inizio e come te ne sei accorto?”
Per testare ownership, chiedi: “Qual è stato un progetto in cui non avevi autorità ma hai comunque guidato il risultato?” Poi: “Cosa hai fatto quando il piano non funzionava?”
Per testare comunicazione, chiedi di spiegare qualcosa di complesso che hanno costruito a un non esperto: “Fingi che io sia un nuovo membro del team—spiegamelo in 3 minuti.” Per chiarezza scritta, includi un piccolo take-home o chiedi un breve piano scritto.
Per testare resilienza, chiedi: “Qual è il feedback professionale più duro che hai ricevuto? Cosa è cambiato dopo?” e “Descrivi una volta in cui ti sei sbagliato pubblicamente—cosa hai fatto dopo?”
CV di grandi nomi possono nascondere “impotenza appresa” (ottimi in sistemi grandi, lenti senza di essi). Indaga su quando hanno lavorato senza processi e hanno comunque consegnato.
Il carisma può sembrare leadership, ma può crollare sotto responsabilità reale—cerca azioni specifiche, trade-off e risultati misurabili.
Il mal usato “culture fit” spesso diventa “persone come noi”. Assumi per valori e diversità di background e pensiero.
| Criterion | 1 (debole) | 3 (buono) | 5 (eccellente) |
|---|---|---|---|
| Velocità di apprendimento | Ha bisogno di guida passo-passo | Impara con suggerimenti | Impara in fretta, insegna agli altri |
| Ownership | Aspetta direttive | Si assume responsabilità nel proprio ambito | Guida i risultati end-to-end |
| Comunicazione | Poco chiaro, difensivo | Chiaro, reattivo | Crisp, proattivo, allinea gli altri |
| Resilienza | Evita momenti difficili | Si riprende con supporto | Stabile sotto stress e ambiguità |
| Competenze di ruolo | Mancano fondamenta | Solido per la fase | Forte + trade-off pragmatici |
| Comportamento di team | Cerca credito | Collaborativo | Eleva il livello senza ego |
| Motivazione/fit per la fase | Cerca stabilità | Aperto al ritmo startup | Energizzato dal caos + vincoli |
Se non definisci i tuoi “non negoziabili” presto, finirai per negoziarli sul momento—di solito quando sei stanco, di fretta e cerchi di chiudere un candidato.
Scrivi 3–5 elementi che sono deal-breaker. Mantienili concreti e osservabili:
Tratta questi come requisiti di assunzione, non come poster motivazionali.
“Riempire il posto” ottimizza per velocità e sollievo a breve termine. Fa bene per una settimana, poi crea attrito: più supervisione, più rifacimenti, più tensione.
“Alzare il livello” significa che ogni assunzione rende il team migliore—non solo più grande. Regola pratica: se sei incerto, rallenta e continua a cercare, oppure passa a un progetto contrattuale breve per ridurre il rischio.
Punta a un pacchetto semplice e giusto: contanti + equity + benefit + chiarezza. Sii esplicito su aspettative, percorso di crescita e cosa l'equity intende premiare (rischio e impatto a lungo termine).
La cosa più importante: non “svalutare” il ruolo sperando che la cultura compensi. Sottopagare si manifesta poi come turnover, risentimento o problemi di performance.
L'onboarding non è un “bello da avere” in una startup—è uno strumento di retention e performance. Quando qualcuno entra e capisce subito cosa significa bene, dove concentrarsi e come si prendono le decisioni, rilascia prima e dubita meno.
Crea un piano leggero prima del primo giorno. Tienilo legato a risultati e output osservabili.
30 giorni (impara + consegna qualcosa di piccolo):
60 giorni (possiedi una fetta):
90 giorni (opera in autonomia):
Rendi il piano un documento condiviso che entrambi possono modificare—l'onboarding deve adattarsi alla realtà.
I team veloci si basano su correzioni frequenti e piccole.
L'obiettivo è far emergere la confusione presto—prima che diventi problema di performance.
I nuovi assunti perdono velocità quando il contesto è sparso.
Se costruisci prodotto con un workflow abilitato da LLM (per esempio, generando scaffolding React/Go/PostgreSQL o Flutter in Koder.ai), tratta prompt, snapshot e decisioni di rollout allo stesso modo: documentati, revisionabili e legati ai risultati.
I problemi di performance in una startup raramente si presentano come “fallimento”. Appaiono come attrito, deriva e promesse mancate. L'obiettivo non è essere duri—è proteggere la velocità e la fiducia del team affrontando i problemi quando sono ancora risolvibili.
Osserva pattern, non settimane negative isolate:
Un gap di competenze appare così: lo sforzo è alto, l'apprendimento è visibile, gli errori sono specifici e il feedback viene applicato.
Un gap di volontà/comportamento appare così: le scuse si ripetono, il feedback viene rifiutato, gli impegni restano vaghi e gli stessi problemi si ripresentano across i progetti.
Questa distinzione è importante perché la formazione può colmare le competenze; raramente aggiusta integrità, atteggiamento o bassa ownership cronica.
Aspettare non mantiene la pace—tassa tutti silenziosamente:
Imposta un breve “piano di supporto” (spesso 2–4 settimane):
Agire presto è più gentile che lasciare qualcuno fallire lentamente—e mantiene la startup focalizzata sul momentum.
Lasciare andare qualcuno “prima che sia troppo tardi” non è essere duri—è proteggere il team, la missione e la persona nel ruolo sbagliato. In una piccola startup, un mismatch prolungato tassa tutti: scadenze che saltano, standard che scendono, founder che gestiscono conflitti e i migliori si chiedono perché stanno portando il peso.
Una decisione di termine dovrebbe essere difendibile e coerente, non emotiva o impulsiva. Di solito è il momento giusto quando hai la maggior parte di questi elementi:
Se non riesci a indicare aspettative e esempi specifici, fermati e sistemali prima.
Mantienila breve e chiara. Evita lunghe discussioni o un “forse”.
Condividi il minimo necessario per mantenere fiducia.
Di' che la persona è partita, che stai gestendo la transizione e quali priorità o ownership cambiano dopo.\
Non dire: dettagli personali, accuse di performance, o qualsiasi cosa che non vorresti ripetuta.
Il tuo obiettivo è rassicurare: il livello è reale, le persone sono trattate equamente e il lavoro prosegue.
La crescita cambia il team che tu la pianifichi o no. L'obiettivo non è “preservare i primi giorni”—è mantenere le parti migliori (chiarezza, urgenza, ownership) aggiungendo struttura solo dove rimuove attrito.
La cultura smette di essere “ciò che fanno i founder” e diventa “ciò che viene ricompensato”. Scrivi 4–6 comportamenti attesi (es.: “disagree and commit”, “default to action”, “parla con i clienti settimanalmente”). Poi infilali nelle scorecard di assunzione, onboarding e review di performance.
Quando i valori sono sfumati, la politica riempie il vuoto. Sii esplicito su cosa significa “bene” e lodalo in pubblico.
Aggiungi poche routine che creano allineamento senza trasformarsi in riunioni inutili:
Aggiungi livelli solo quando un founder non riesce più a supportare il lavoro del team.
Promuovi per capacità di coaching e giudizio, non solo per essere il miglior individual contributor.
In una startup nelle prime fasi, un “team” riguarda la copertura, non i titoli. Serve una chiara responsabilità per:
Se un'area non ha un responsabile, diventa un collo di bottiglia ricorrente.
Perché ogni assunzione è un compromesso tra velocità, qualità e cassa.
Decidi cosa conta di più per i prossimi 60–90 giorni, poi assumi per quel vincolo invece di fingere di poter massimizzare tutti e tre.
Parti dagli obiettivi, poi traduci gli obiettivi in problemi da risolvere, e solo dopo dai un nome al ruolo.
Approccio pratico:
Questo evita di assumere un titolo bello sulla carta che non muove il business.
Usa una scheda di una pagina che renda il successo misurabile.
Include:
Poi usa la scheda per guidare i colloqui, l'offerta e il primo check di performance.
Assumi “prima di essere pronto” quando stai rimuovendo un collo di bottiglia chiaro, non quando aggiungi semplicemente aiuto.
Assumi ora quando:
Rimanda quando il lavoro è ancora esplorativo o puoi risolvere il collo di bottiglia restringendo l'ambito o migliorando il processo.
Per default, generalisti all'inizio, specialisti dopo.
Regola pratica: se non riesci a descrivere il lavoro come input/output ripetibili, probabilmente serve un generalista (o un test contrattuale breve).
Un processo di base veloce ed equo di solito basta:\
Mantieni i passaggi coerenti tra i candidati e limita i tempi così che “veloce” non diventi caotico.
Mantieni i take-home piccoli, definiti ed etici.
Fa':
Non fare:
Usa un onboarding basato sui risultati così le persone diventano produttive in fretta.
Setup minimo efficace:
La spinta viene dall'eliminare l'ambiguità: cosa fare, come decidere e come si misura il successo.
Agisci presto e distingui il gap di competenze dal gap di volontà/comportamento.
Passi efficaci:
Se il ruolo non può essere testato onestamente con un take-home, usa un progetto pagato o un esercizio in-call.
Se non puoi indicare aspettative ed evidenze chiare, sistemalo prima—poi decidi rapidamente.