10 nov 2025·8 min
La resilienza di IBM: servizi, mainframe e fiducia attraverso le epoche
Come IBM è rimasta rilevante combinando servizi, mainframe e fiducia enterprise — evolvendosi dal calcolo iniziale al cloud e all'AI moderni.
Come IBM è rimasta rilevante combinando servizi, mainframe e fiducia enterprise — evolvendosi dal calcolo iniziale al cloud e all'AI moderni.
La maggior parte delle aziende tecnologiche è ricordata per un'unica epoca: il boom del PC, l'ondata delle dot‑com, il mobile, i social, il cloud. IBM è diversa perché è rimasta commercialmente rilevante attraverso molte di queste fasi — a volte come protagonista dei titoli, spesso come l'operatore silenzioso sotto i riflettori.
IBM ha dovuto adattarsi mentre il calcolo si è spostato da macchine grandi quanto una stanza a server distribuiti, poi ai servizi cloud e all'AI. La parte insolita non è che IBM abbia fatto un solo “pivot”; è che l'azienda si è riposizionata ripetutamente senza perdere i clienti che eseguono le loro operazioni core su tecnologie IBM.
Questo articolo si concentra su tre punti di forza di lungo periodo che spiegano quella resilienza:
Questa è una storia di strategia aziendale — non un catalogo completo di prodotti né una storia aziendale esaustiva. L'obiettivo è capire come IBM abbia mantenuto il suo posto nell'IT enterprise anche quando la narrativa dell'industria si è spostata altrove.
Per IBM, la rilevanza non si misura con la visibilità tra i consumatori. Si manifesta nella composizione dei ricavi (quanto proviene da lavoro enterprise ricorrente), nella base clienti (relazioni a lungo termine con grandi organizzazioni) e nei casi d'uso mission‑critical (pagamenti, logistica, sistemi governativi, elaborazione di grandi volumi di transazioni) dove affidabilità, sicurezza e responsabilità contano più dell'hype.
La longevità di IBM ha più senso se la si vede come un'azienda che ha ridefinito ripetutamente cosa “vende”. A volte era macchine, a volte software e spesso rassicurazione: un modo per le grandi organizzazioni di restare operative mentre la tecnologia mutava sotto di loro.
Un punto di inflessione fu la mossa di IBM verso compatibilità e piattaforme standard nell'era dei mainframe — più famosa con System/360. L'idea non era solo “un computer più veloce”, ma una famiglia di sistemi che permetteva ai clienti di crescere senza riscrivere tutto da zero. Per le grandi imprese, questa promessa è impagabile.
IBM ha contribuito a legittimare il personal computer per le aziende, ma il mercato dei PC premiava velocità, competizione sui prezzi e cicli di prodotto rapidi — aree in cui le relazioni enterprise di lunga durata contavano meno. L'influenza di IBM era reale, ma il suo vantaggio di lungo periodo restava nel calcolo su larga scala e mission‑critical.
Con l'aumento della complessità IT, molti clienti non avevano solo bisogno di apparecchiature; servivano progetti consegnati, sistemi integrati e rischio ridotto. IBM ha sempre più venduto risultati — uptime, piani di modernizzazione, supporto alla migrazione, programmi di sicurezza — invece di un singolo “dispositivo indispensabile”.
Le grandi organizzazioni cambiano lentamente per buone ragioni: regole di compliance, cicli di procurement lunghi e costo del downtime. La storia di IBM segue questa realtà. Spesso ha vinto incontrando i clienti dove si trovavano e guidandoli poi in avanti con passi misurati, epoca dopo epoca.
Le relazioni più durature di IBM non erano con gli hobbisti o gli early adopter, ma con organizzazioni che non possono permettersi sorprese. Governi, banche, assicurazioni e compagnie aeree si sono affidati a sistemi e servizi IBM per decenni perché queste istituzioni lavorano su transazioni ad alto volume, regole rigorose e responsabilità pubblica.
“Mission‑critical” semplicemente indica che il lavoro deve restare operativo. Se il sistema di prenotazioni di una compagnia aerea si interrompe, i voli non si limitano a ritardare: il personale non riesce a riprenotare i passeggeri, i gate si accumulano e i ricavi svaniscono minuto dopo minuto. Se una banca non può processare i pagamenti, le persone non possono accedere al denaro. Per un assicuratore, i blackout possono fermare i sinistri, la reportistica di conformità e il servizio clienti.
In questi contesti, la tecnologia non è una funzionalità opzionale; è l'impianto operativo. Affidabilità, supporto prevedibile e responsabilità chiara contano tanto quanto le prestazioni pure.
Le grandi imprese raramente “provano uno strumento” e poi cambiano. Il procurement può richiedere mesi (a volte di più) perché gli acquisti devono superare revisioni di sicurezza, controlli legali, standard architetturali e pianificazione del budget. Molti sistemi devono anche soddisfare regolatori e revisori. Questo crea una preferenza per fornitori in grado di documentare controlli, offrire supporto a lungo termine e sottoscriversi a responsabilità contrattuali.
Qui la reputazione di IBM diventa un prodotto a sé: un fornitore percepito come sufficientemente stabile da giustificare scommesse di carriera.
Quella frase famosa non era solo lealtà di marca: era un modo sintetico per descrivere una logica decisionale. Scegliere IBM segnalava: la soluzione è ampiamente usata, il supporto ci sarà e se qualcosa va storto, la leadership può appellarsi a una scelta difendibile e mainstream.
IBM ha beneficiato di questa dinamica, ma ha dovuto anche riconquistarsela continuamente — presentandosi durante le crisi, supportando i sistemi legacy mentre li modernizzava e rispettando i requisiti di governance che definiscono l'IT enterprise.
I mainframe sono spesso fraintesi come “vecchi computer in un seminterrato”. In realtà un mainframe è una classe di sistemi progettata per eseguire molti workload critici contemporaneamente — transazioni ad alto volume, elaborazione batch e operazioni intensive di dati — con enfasi su coerenza e controllo. Dove i server tipici scalano aggiungendo macchine, i mainframe sono costruiti per scalare verso l'alto e condividere le risorse in modo efficiente tra migliaia di utenti e applicazioni concorrenti.
Per banche, compagnie aeree, retailer e governi, i punti di forza pratici sono:
Non è questione di vanto: è ridurre sorprese operative quando downtime o errori sui dati hanno costi reali.
La storia del mainframe IBM è anche una storia di modernizzazione. La piattaforma è evoluta tramite virtualizzazione, supporto per pratiche di sviluppo moderne e la capacità di eseguire workload Linux insieme agli ambienti tradizionali. Piuttosto che imporre un “rip and replace”, IBM ha posizionato i mainframe come un nucleo stabile che può collegarsi ai sistemi più recenti.
Un modello comune oggi è l'integrazione ibrida: i mainframe gestiscono il motore di transazione (la parte che deve essere corretta e veloce), mentre i servizi cloud supportano API, analytics, app mobile e sperimentazione.
La maggior parte delle imprese non gestisce un mainframe in isolamento. Lo utilizzano come componente di un'architettura più ampia — collegata a server distribuiti, piattaforme cloud e strumenti SaaS. Questa connettività è una grande ragione per cui i mainframe restano rilevanti: possono continuare a fare ciò che sanno fare meglio mentre i “margini” del business cambiano rapidamente.
Di frequente si parla di IBM come di un'azienda hardware, ma la sua resilienza di lungo termine si comprende meglio separando le vendite una tantum di prodotto dai servizi e dal supporto ricorrente. Un accordo su server o storage può essere ciclico; un contratto di outsourcing pluriennale, un servizio di sicurezza gestita o un abbonamento di supporto si comportano più come flussi di ricavo continui — soprattutto se legati a sistemi che gestiscono paghe, pagamenti o catene di fornitura.
Gli acquisti di hardware tipicamente piccano intorno ai cicli di refresh e alle finestre di budget. I servizi, invece, possono iniziare piccoli e poi espandersi man mano che i bisogni diventano più chiari:
Questa combinazione crea “stickiness” in modo pratico: una volta che un partner conosce il tuo ambiente e lo ha gestito nei giorni buoni e in quelli difficili, cambiare non è solo una decisione di procurement — è un rischio operativo.
I servizi mantengono IBM nella stanza quando la tecnologia cambia. Quando i clienti passano da data center on‑premise verso ambienti ibridi, il lavoro ricorrente non è solo vendere nuove macchine; è re‑architettare, integrare, governare i dati e garantire l'uptime durante la transizione. Questa prossimità ai vincoli quotidiani (gap di competenze, conformità, dipendenze legacy) aiuta IBM ad adattare le offerte in base a ciò con cui le imprese stanno lottando in quel momento.
I servizi non sono una vittoria gratuita. I margini possono essere più sottili rispetto al software, la concorrenza è feroce (da grandi società di consulenza ai fornitori cloud) e la credibilità conta: le imprese comprano risultati, non slide. Per mantenere i servizi come stabilizzatore, IBM deve dimostrare di poter eseguire — in modo affidabile, sicuro e con impatto misurabile — evitando la trappola di diventare dipendente solo da lavoro intensivo di personale.
IBM ha spesso vinto facendo sembrare il cambiamento prevedibile. In molte epoche — mainframe, client‑server e hybrid cloud — l'azienda ha dato priorità a compatibilità, standard e interoperabilità. Per gli acquirenti enterprise, questo si traduce in una promessa semplice: puoi adottare qualcosa di nuovo senza riscrivere tutto ciò in cui hai già fiducia.
Molti successi “noiosi” di IBM sono scelte di ingegneria che proteggono gli investimenti preesistenti dei clienti:
Queste scelte non sono appariscenti, ma riducono il rischio di downtime, i costi di riqualificazione e la paura che un sistema critico venga abbandonato da una futura svolta del fornitore.
La compatibilità conta ancora di più quando è condivisa. IBM ha beneficiato a lungo di ecosistemi che rafforzano il valore della piattaforma: partner, ISV, system integrator, provider gestiti e canali di procurement enterprise che sanno come distribuire e supportare stack affini a IBM.
Quando un ecosistema è sano, i clienti non comprano solo un prodotto — comprano accesso a un mercato del lavoro, playbook di implementazione e strumenti di terze parti che si integrano affidabilmente. È una forma potente di lock‑in, ma anche una rassicurazione: puoi cambiare consulenti, aggiungere software o sostituire componenti senza rompere tutto.
L'enfasi di IBM su standard e interoperabilità si vede anche nella sua partecipazione a comunità open source (includendo il supporto a progetti e fondazioni noti in momenti diversi). Questo non garantisce automaticamente tecnologia migliore, ma può agire come segnale di fiducia: roadmap condivise, codice pubblico e opzioni di uscita più chiare contano per le imprese che vogliono responsabilità e meno vicoli ciechi.
In breve: la durabilità di IBM non riguarda solo grandi sistemi — riguarda rendere quei sistemi più facili da connettere, più sicuri da evolvere e ben supportati da un ecosistema che abbassa il costo di rimanere compatibili.
Per gli acquirenti enterprise, la “fiducia” non è un'impressione: è un insieme di garanzie misurabili che riducono il rischio. IBM ha venduto questa riduzione del rischio per decenni, spesso in modo tanto esplicito quanto vende software o servizi.
In termini concreti, la fiducia si costruisce con:
La fiducia si accumula quando un fornitore gestisce ripetutamente momenti difficili: incidenti di sicurezza, blackout importanti, transizioni di fine vita o cambiamenti che interrompono. Il differenziatore non è la perfezione; è responsabilità — risposta rapida agli incidenti, comunicazione trasparente, correzioni durature e una roadmap che non sorprenda chi pianifica anni avanti.
Questo è particolarmente prezioso dove le decisioni IT sopravvivono ai singoli leader. Una roadmap prevedibile e un modello di supporto coerente riducono il rischio organizzativo, che può contare più di una lista di funzionalità.
Il procurement enterprise è pensato per evitare l'ignoto: valutazioni di rischio fornitore, questionari di conformità e revisioni legali. La regolamentazione aggiunge altri attriti: residenza dei dati, politiche di conservazione, obblighi di report e tracciabilità. I fornitori che superano ripetutamente queste barriere diventano la “scelta sicura”, accorciando i cicli di vendita e ampliando la penetrazione.
Per mantenere la fiducia, IBM deve investire continuamente nella risposta alla sicurezza, in cicli di vita di prodotto chiari, in supporto moderno alla conformità per ambienti ibridi e AI e in responsabilità trasparente — specialmente quando i clienti collegano sistemi legacy a workflow cloud e AI.
IBM raramente ha cercato di “vincere” puntando tutto su una singola linea di prodotto. Piuttosto, ha trattato l'azienda come un portafoglio — aggiungendo capacità quando i mercati cambiano e dismettendo parti che non si adattano più alla direzione strategica.
Nel corso dei decenni, IBM ha usato le acquisizioni per comprare velocità: software nuovo, competenze e accesso a bisogni dei clienti in rapida crescita. Non meno importante, ha dismesso o scorporato unità quando diventavano distraenti, a basso margine o strategicamente fuori posto.
Questo non è semplice riorganizzazione corporate. Per un fornitore enterprise, la focalizzazione conta. Se i clienti comprano IBM per affidabilità a lungo termine, IBM deve essere chiara su cosa investirà per il prossimo decennio — e su cosa non lo farà.
Uno spin‑off può rendere più sane due organizzazioni contemporaneamente. La società madre riduce la competizione interna per finanziamenti e attenzione della leadership. Il business separato guadagna libertà di ottimizzare per il proprio mercato (prezzi, partnership, assunzioni) senza essere giudicato secondo le priorità del gruppo.
In altre parole: meno prodotti “che non calzano del tutto” significa roadmap più chiare, messaggi più semplici e migliore esecuzione.
Le acquisizioni possono sembrare ordinate in una presentazione, ma nella pratica sono complicate. L'integrazione impatta:
Per un approfondimento più ampio su come le M&A nel software enterprise funzionano (o falliscono) dopo il comunicato stampa, vedi l'approfondimento su M&A nel software enterprise.
Il “cloud” non ha rimpiazzato i data center dall'oggi al domani — specialmente per i tipi di organizzazioni che serve IBM. Banche, compagnie aeree, produttori, governi e ospedali spesso eseguono una miscela di sistemi vecchi e nuovi che non si possono semplicemente spegnere.
L'hybrid cloud è solo una miscela pratica: parte del calcolo gira nelle tue strutture (o in hosting dedicato) e parte nei servizi cloud pubblici. L'obiettivo non è “scegliere una parte”, ma posizionare ogni workload dove conviene in base a costo, prestazioni, latenza, regolamentazione e rischio.
Questo conta perché molti sistemi enterprise sono strettamente connessi. Un flusso di checkout può toccare controlli antifrode, inventario, prezzi e programmi fedeltà — mantenuti da team diversi e costruiti in decenni diversi.
La strategia di IBM si allinea a come le grandi imprese cambiano davvero: per fasi, sotto vincoli. Invece di forzare migrazioni complete, IBM ha enfatizzato piattaforme e servizi che permettono alle aziende di modernizzare senza rompere ciò che già funziona.
È anche una mossa basata sulla fiducia. Per industrie regolate, “dove risiedono i dati” e “chi può accedervi” sono questioni di livello board. Gli approcci ibridi rendono più semplice soddisfare i requisiti di conformità pur ottenendo elasticità e cicli di consegna più veloci associati al cloud.
I mainframe e le applicazioni di lunga durata non sono reliquie; sono sistemi di record. Nei disegni ibridi spesso rimangono il nucleo affidabile mentre si costruiscono nuovi servizi intorno a loro.
La modernizzazione tipicamente somiglia prima all'integrazione (API, messaging, replica dati), poi al refactoring selettivo. Potresti mantenere il motore di transazione su mainframe e spostare funzionalità rivolte al cliente, analytics o elaborazioni batch su ambienti cloud.
Nella pratica, i team che modernizzano attorno a un nucleo stabile vogliono spesso le stesse cose per cui IBM è stata ottimizzata per decenni: consegne prevedibili, piani di rollback e confini chiari tra “sistemi di record” e app veloci. Ecco perché nuovi approcci di sviluppo — per esempio usare Koder.ai per generare web app React, backend Go con PostgreSQL o client mobile Flutter tramite un workflow chat‑based — risuonano negli ambienti ibridi: puoi prototipare e spedire rapidamente servizi di bordo mantenendo governance e controllo delle modifiche (inclusi snapshot e rollback).
In contesti enterprise, l'AI è più utile quando rafforza processi esistenti: automatizzare il triage del supporto, aiutare gli sviluppatori a modernizzare il codice, migliorare il rilevamento delle anomalie o riassumere documenti di policy e conformità.
L'approccio di IBM è meno “l'AI sostituisce tutto” e più “l'AI aumenta ciò che già fate”, incorporata negli strumenti e governata come qualsiasi altra capacità critica enterprise — revisionata, sicura e responsabile.
I prodotti di IBM sono cambiati ripetutamente, ma il suo “sistema operativo” interno è stato più coerente di quanto molti credano. Questa continuità — come si prendono le decisioni, come si serve il cliente, come si misura il lavoro — aiuta a spiegare perché IBM può riposizionarsi senza perdere la fiducia enterprise.
Le grandi aziende fanno fatica a reinventarsi perché i costi di coordinamento esplodono: i team ottimizzano localmente, i ricavi legacy finanziano gli stipendi e ogni cambiamento rischia di rompere ciò su cui i clienti contano. La cultura di IBM ha storicamente controbilanciato questo con disciplina di processo e responsabilità chiare. Non tutti i processi sono perfetti, ma il bias è verso esecuzione ripetibile piuttosto che imprese eroiche una‑tantum — utile quando gestisci cicli di vita cliente lunghi e contratti complessi.
L'attenzione al cliente di IBM non è solo empatia; è un insieme di abitudini:
Qui vive anche la tensione: le imprese vogliono innovazione, ma puniscono la rottura che impone riscritture, riqualifiche o rielaborazioni di compliance. IBM spesso introduce nuove capacità in modi che proteggono gli investimenti esistenti — anche se sembra meno appariscente rispetto a una riscrittura totale.
Nel tempo, i leader di IBM hanno spostato il focus strategico — dall'hardware ai servizi, dall'on‑prem all'ibrido, dall'automazione all'AI — mantenendo però la promessa sottostante: essere responsabili dei risultati in ambienti dove il fallimento è costoso. La reinvenzione, in questo modello, è meno un pivot brusco e più un'evoluzione controllata che i clienti possono adottare.
La longevità di IBM non è una storia di avere sempre il “miglior” prodotto. È la storia di essere affidabili nei momenti in cui i clienti non possono permettersi sorprese — quando il downtime è costoso, le migrazioni sono rischiose e gli audit inevitabili. Le aziende moderne possono prendere in prestito quel playbook senza dover diventare centenarie.
Molte startup inseguono prima la differenziazione e rimandano la maturità operativa. L'arco di IBM suggerisce il contrario in mercati enterprise: costruire una reputazione per performance prevedibili, responsabilità chiara e consistenza noiosa può essere potente.
Questo significa investire presto in:
IBM ha dimostrato più volte che le piattaforme possono evolvere senza costringere i clienti a riscrivere tutto. Per molte organizzazioni, la strada a minor rischio è incrementale: wrapper, integrazione, refactoring selettivo e migrazione quando il caso di business è reale — non perché una tendenza lo impone.
Un buon piano di modernizzazione include milestone, opzioni di rollback e risultati misurabili (costo, resilienza, postura di conformità), non solo nuovi diagrammi architetturali.
Se vuoi operacionalizzare questo approccio incrementale in build più piccole ed “edge”, piattaforme come Koder.ai possono aiutare i team a muoversi più velocemente senza trattare velocità e controllo come opposti — usando la modalità di pianificazione per l'allineamento iniziale, l'esportazione del codice sorgente quando serve portabilità e opzioni di deployment/hosting quando vuoi un percorso gestito verso la produzione.
Quando confronti fornitori, guarda oltre le checklist di funzionalità. Chiedi prove:
Inseguire l'hype può nascondere costi reali: lavoro di integrazione, riqualificazione del personale, cambiamenti di processo e manutenzione a lungo termine. La tecnologia “migliore” spesso fallisce quando la gestione del cambiamento è sottofinanziata — o quando compatibilità e stabilità operativa sono trattate come un ripensamento.
IBM suscita opinioni forti, e alcuni miti possono oscurare ciò che accade davvero.
I mainframe non sono pezzi da museo; sono piattaforme specializzate che continuano a trovare spazio in molte imprese per throughput, disponibilità e decenni di know‑how operativo.
Dove IBM è forte: elaborazione transazioni ad alto volume, resilienza e strumenti operativi maturi.
Dove la concorrenza è più agguerrita: workload cloud‑native e ecosistemi orientati agli sviluppatori dove velocità e prevedibilità dei costi spesso vincono.
I servizi possono sembrare “persone invece di prodotti”, ma finanziano anche expertise profonda e aiutano le imprese ad adottare nuove piattaforme in sicurezza. La consulenza spesso è il ponte tra strategia ambiziosa e ciò che può essere realmente distribuito sotto vincoli reali (sicurezza, regolamentazione, dipendenze legacy).
Il rischio c'è: le organizzazioni di servizi possono derivare in soluzioni su misura. IBM deve continuare a trasformare le lezioni dei progetti in asset ripetibili — pattern, automazione e offerte productizzate.
La base di IBM è senz'altro orientata alle imprese, ma “enterprise” non significa “bloccato nel passato”. Banche, compagnie aeree, governi e retailer modernizzano costantemente — solo con guardrail più severi. IBM vince quando riduce il rischio e si integra con ciò che i clienti già eseguono; perde quando viene percepita come complessa, lenta o poco chiara.
La rilevanza di IBM dipende meno dalle parole di moda e più dall'esecuzione:
Per contesto sull'approccio ibrido che molte aziende scelgono, vedi l'approfondimento sull'hybrid cloud. Se stai valutando offerte e vuoi capire come prezzi e packaging possono influenzare l'adozione, consulta la pagina dei prezzi.
IBM è insolita perché è rimasta rilevante sul piano commerciale attraverso più ondate di calcolo cambiando ripetutamente cosa vende — dall'hardware al software ai servizi — senza perdere i clienti enterprise che dipendono da lei per operazioni fondamentali.
La sua “rilevanza” si vede meno nella notorietà tra i consumatori e più nei contratti a lungo termine, nei ricavi ricorrenti e nei carichi di lavoro mission‑critical.
Nel contesto dell'IT enterprise, “mission‑critical” significa che il sistema deve rimanere operativo perché il fermo causa immediatamente danni operativi e finanziari a catena.
Esempi: elaborazione dei pagamenti, sistemi di prenotazione aerea, logistica e inventario, servizi governativi e grandi processi di transazione.
La scelta di “sicurezza” riguarda soprattutto la gestione del rischio:
Sono sistemi specializzati ottimizzati per lavori ad alto volume e alta affidabilità — in particolare molti piccoli processi transazionali e l'elaborazione batch — sotto stretto controllo operativo.
In molte organizzazioni i mainframe restano preziosi perché offrono uptime prevedibile, controlli di sicurezza centralizzati e continuità nel ciclo di vita per i sistemi di record.
Molte imprese usano un'architettura mista:
Questo approccio riduce il rischio del “rip-and-replace” permettendo comunque la modernizzazione.
I servizi funzionano da stabilizzatore perché si basano sulle relazioni e sono ricorrenti:
L'affidabilità richiede più di buona tecnologia: dipende da prove e responsabilità:
Con il tempo, l'adempimento coerente di questi aspetti costruisce la fiducia per cui le imprese sono disposte a pagare.
La compatibilità riduce costi e rischi del cambiamento:
Per gli acquirenti è la promessa che adottare qualcosa di nuovo non renderà inutili gli investimenti precedenti.
È un modo per restare allineati ai mercati in evoluzione senza puntare tutto su un'unica linea di prodotto.
Le acquisizioni possono aggiungere velocità e capacità; le cessioni possono affinare il focus. La parte difficile è integrare: supporto, roadmap e chiarezza di prodotto devono rimanere coerenti per evitare che i clienti si ritrovino con strumenti sovrapposti o cicli di vita incerti.
Usa una checklist di due diligence che verifica la realtà operativa, non solo le funzionalità:
Se l'ambiente è ibrido, convalida anche le ipotesi sul posizionamento dei workload.