26 nov 2025·8 min
SoftBank di Masayoshi Son: leva, scommesse e narrazioni
Uno sguardo chiaro a come SoftBank ha usato leva, scommesse ad alta convinzione e narrazioni di piattaforma — e cosa possono imparare fondatori e investitori dagli esiti.
Uno sguardo chiaro a come SoftBank ha usato leva, scommesse ad alta convinzione e narrazioni di piattaforma — e cosa possono imparare fondatori e investitori dagli esiti.
Questo articolo analizza i modelli dell'investimento tech a scala estrema, usando Masayoshi Son e SoftBank come caso di studio più visibile. Non è né un culto dell’eroe né un attacco ideologico. L’obiettivo è capire come si comporta uno stile particolare di investimento quando i numeri diventano così grandi che le regole standard del venture cominciano a piegarsi.
Nel venture capital early-stage, un fondo “grande” può essere qualche centinaio di milioni di dollari, distribuiti nel tempo su molte startup. L’era del Vision Fund di SoftBank operava in un’altra categoria: assegni da miliardi, deploy rapidi e portafogli dove un numero limitato di esiti poteva decidere il risultato complessivo.
A questa scala, tre cose cambiano:
Per mantenere la narrazione ancorata, guarderemo SoftBank attraverso tre lenti ricorrenti negli investimenti tech su larga scala:
Se sei un investitore, avrai modi pratici per riconoscere quando leva e concentrazione aiutano e quando invece stanno silenziosamente trasformando la volatilità in rischio esistenziale.
Se sei un fondatore, capirai meglio cosa ottimizza il capitale a scala estrema, come può rimodellare valutazioni e incentivi, e quali domande porre prima di accettare un assegno molto grande—soprattutto quando il sentimento di mercato cambia.
SoftBank non è nata come brand di venture capital. Per anni è apparsa più come un ibrido: un operatore telecom con una storia di mosse tecnologiche audaci. Quel DNA da operatore è rilevante. Gestire grandi reti, sostenere capex pesanti e negoziare su larga scala genera familiarità con numeri grandi—e con strutture di finanziamento che molti investitori tradizionali evitano.
Il settore telecom ha creato flussi di cassa prevedibili e, altrettanto importante, credibilità nei mercati del credito. Questa combinazione ha spalancato porte: debito, finanziamenti strutturati e partnership sono diventati strumenti—non soluzioni di ultimo ricorso.
Quando Masayoshi Son si è spostato verso l’investimento tech globale, SoftBank non stava semplicemente “raccolgendo un fondo”. Stava assemblando un motore che poteva distribuire assegni molto grandi rapidamente.
Quell’accesso al capitale ha cambiato anche la posizione di SoftBank nel flow di deal. Fondatori e altri investitori tendono a privilegiare partner che possono muoversi in fretta, guidare i round e supportare i follow-on. La capacità di SoftBank di fare tutte e tre le cose le ha permesso di vedere (e talvolta modellare) i deal prima dei pari.
La transizione di SoftBank si è accelerata in un periodo in cui il denaro era relativamente economico e la crescita premiata. Bassi tassi e forte appetito per il rischio rendevano più facile giustificare scommesse tech di lunga durata: il mercato era disposto a valutare le aziende sul potenziale futuro piuttosto che sui profitti nel breve.
Quel timing ha influenzato le scelte strategiche. Quando il finanziamento è abbondante, la storia del “vincitore prende la maggior parte” suona più credibile, e gli investitori sono più tolleranti verso le perdite in cambio di quote di mercato. SoftBank si è infilata in quell’ambiente e ha costruito un modello che assumeva che la scala potesse superare la concorrenza.
Le dimensioni dei deal non erano solo decisioni finanziarie—erano decisioni narrative. Un round da 50 milioni può segnalare fiducia; un assegno da miliardi può segnalare inevitabilità. Quei titoli attiravano attenzione, richiamavano co-investitori ed elevavano il ruolo di SoftBank da partecipante a market-maker. L’impostazione non riguardava solo trovare aziende—riguardava anche plasmare come il mercato le percepiva.
La leva è un’idea semplice con conseguenze sproporzionate: usare denaro preso in prestito per fare un investimento più grande di quanto si potrebbe con il solo capitale proprio. Se l’investimento sale, i guadagni si amplificano perché controlli più asset di quanto hai pagato. Se scende, le perdite sono amplificate—spesso più velocemente di quanto immagini.
Quando i tassi d’interesse sono bassi, prendere a prestito sembra “economico”. Il costo del debito può essere piccolo rispetto al potenziale upside delle aziende tech in rapida crescita, specialmente quando le valutazioni si espandono. In quell’ambiente, la leva può apparire come un acceleratore intelligente: perché aspettare anni per capitalizzare quando puoi aumentare subito l’esposizione?
I tassi bassi favoriscono anche il rischio in generale. Se il denaro è abbondante e gli investitori cercano crescita, il finanziamento è disponibile, le finestre per l’IPO sono aperte e i prezzi in aumento possono far sembrare la leva più sicura di quanto non sia.
La leva non aumenta solo i rendimenti; cambia la forma del rischio.
La leva tende a fallire in modi specifici e ricorrenti:
La leva può essere un motore nei buoni momenti, ma trasforma il timing in un requisito. Più denaro preso in prestito è coinvolto, meno spazio c’è per avere ragione “alla fine”.
La mossa più distintiva di SoftBank non era solo scrivere assegni grandi—era farlo ripetutamente dietro un’unica visione del futuro. Invece di spargere capitale su dozzine di esiti non correlati, la strategia somigliava spesso a una tesi del tipo “un grande futuro”: scegliere poche aziende che definiscono la categoria e sostenerle come se fossero le rotaie su cui tutto il resto correrà.
La concentrazione non è automaticamente sconsideratezza. Se credi che le piattaforme tech creino mercati winner-take-most, allora possedere una fetta significativa di alcuni probabili vincitori può sovraperformare un portafoglio diversificato di piccole posizioni.
Una scommessa concentrata offre anche più influenza: maggior accesso all’informazione, capacità di coordinare finanziamenti successivi e un posto più solido al tavolo decisionale.
L’investimento per convinzione sposta la domanda da “Questa è una buona azienda a questo prezzo?” a “Questa è l’azienda che meglio si adatta alla tesi?”. Questo quadro può comprimere i cicli decisionali.
Quando è la tesi a fare la maggior parte del lavoro, la due diligence tende a convalidare la traiettoria (crescita, struttura del mercato, effetti di rete) piuttosto che stressare scenari di downside e casi limite di governance.
Impegni grandi e ripetuti possono stabilizzare la narrativa di una startup—dipendenti, partner e altri investitori leggono quel supporto come segnale. Può anche aiutare l’azienda a espandersi più velocemente: finanziare acquisizioni, sussidi e roll-out globali senza dover continuamente tornare sul mercato per chiedere permesso.
Lo scambio è la correlazione. Se più partecipazioni dipendono dalle stesse assunzioni—capitale economico, crescita continua, multipli stabili—allora una tesi sbagliata o un cattivo tempismo colpiscono molte posizioni contemporaneamente.
La concentrazione trasforma il portafoglio in un singolo argomento. Quando quell’argomento si indebolisce, valutazione, liquidità e fiducia possono deteriorarsi insieme.
Una narrazione di piattaforma è una storia di ecosistema che collega molti investimenti separati in una tesi coerente. Invece di vedere ogni azienda come una scommessa a sé stante, la narrazione le inquadra come pezzi di un sistema più ampio—dove distribuzione, dati, volani di rete e partnership si rinforzano a vicenda.
Nel suo meglio, una narrazione di piattaforma dà agli investitori una ragione per credere che “1 + 1 = 3”. Se più aziende condividono clienti, infrastruttura o volani di dati, il successo in un’area può accelerare le altre.
Quella coerenza può anche far sembrare un portafoglio meno come una collezione di rischi scollegati e più come una strategia singola eseguita su più fronti.
Le narrazioni contano perché i mercati di capitale premiano storie che possono sottoscrivere. Una storia di piattaforma può:
Questo non significa che la narrazione sia “finta”. Significa che la narrazione è una scorciatoia per la complessità—utile quando è fondata, pericolosa quando non lo è.
Il pensiero da piattaforma spesso appare in categorie come marketplace (abbinamento tra domanda e offerta), reti di mobilità (movimentazione di persone o merci), ecosistemi fintech (pagamenti, prestiti, wallet) e piattaforme IA (strumenti, modelli e distribuzione). In ciascun caso, l’attrattiva è simile: i vantaggi di scala e gli effetti di rete possono comporre.
Un portafoglio può iniziare a fare affidamento sulla colla narrativa invece che su performance misurabili. Il segnale rosso è quando la “fit strategica” diventa la ragione principale per investire o aumentare le valutazioni—mentre fondamentali come retention, margini, payback e burn di cassa vengono trattati come dettagli da risolvere in seguito.
Una narrazione di piattaforma dovrebbe spiegare i risultati, non sostituirli.
La dimensione di un fondo non è solo un portafoglio più grande—cambia cosa significa “investire bene”. Quando devi impiegare decine di miliardi, i piccoli round early-stage muovono appena l’ago. Questa gravità spinge i mega-fondi verso aziende più tarde, round più grandi e deal dove puoi distribuire capitale in modo significativo e rapido.
I round più tardivi offrono metriche più chiare, opzioni di liquidità maggiori e la possibilità di scrivere assegni molto grandi senza comprare il 40% dell’azienda il primo giorno. Creano anche meno oneri operativi: meno società in portafoglio, posizioni più grandi e un modello di allocazione più semplice basato su “i vincitori ricevono di più”.
Ma i mega-round possono rimodellare il mercato. Se un investitore può riempire (o ancorare) un intero round, altri investitori possono o affollarsi o tirarsi indietro—riducendo la normale scoperta del prezzo.
Quando un fondo può stabilire coerentemente termini e valutazione, guadagna potere di prezzo. Questo può essere utile—chiusure rapide, supporto deciso, segnale forte per clienti e talenti. Può però anche distorcere i comportamenti: i fondatori possono ottimizzare per la valutazione di copertina, accettare aspettative di crescita aggressive e rimandare domande difficili sull’economia per unità perché il mercato ha “validato” il prezzo.
Un lead investor su scala crea un segnale forte. Quel segnale può attirare capitale di momentum, aumentare le valutazioni dei pari e incoraggiare rialzi interni che sembrano ottimi su carta.
Il rovescio della medaglia è la pressione sui follow-on: se ci si aspetta che lo stesso investitore continui a sostenere l’azienda, una pausa o un assegno più piccolo può leggere come un segnale negativo—talvolta innescando una rivalutazione improvvisa.
Chiedi come riservano capitale per i follow-on, quali condizioni potrebbero cambiare quel piano, come pensano ai down round e se il loro “aiuto di piattaforma” è supporto opzionale o un’agenda operativa.
La domanda chiave: stanno investendo nei fondamentali della tua azienda, o in una narrativa di valutazione che richiede rinforzi costanti?
Le aziende sostenute da SoftBank spesso proponevano un arco semplice: scala prima, economia dopo. Questo può funzionare—finché non arriva il momento del “dopo” e i numeri devono riconciliarsi con la cassa.
Durante gli anni di boom, molte squadre ottimizzavano metriche che segnalano momentum ma non si traducono automaticamente in redditività:
La realtà in termini di cassa è sotto: margine di contribuzione dopo costi variabili, payback del CAC, churn, resi/frode e la base di costi fissi necessaria per operare.
Obiettivi di crescita grandi possono creare “metric engineering”. Le squadre possono anticipare la domanda con forti incentivi, sconti o spesa marketing che abbelliscono i grafici del topline ma indeboliscono l’economia per unità.
Si vede anche tensione in aree meno glamour: supporto clienti, controlli di rischio, compliance e qualità dei dati. Questi gap non sempre appaiono nelle curve di crescita, ma emergono rapidamente quando la crescita rallenta e gli investitori chiedono prevedibilità.
Quando i mercati richiedono redditività, le narrazioni vengono auditate. I consigli spingono per budget più rigorosi, reporting più chiaro e meno aggiustamenti basati su “fidati di noi”.
I fondatori sono chiamati a mostrare un ponte credibile dalle perdite odierne a una generazione di cassa sostenibile—insieme a controlli che riducano sorprese.
Chiedi:
Quando un fondo è enorme, il “rischio” non riguarda solo scegliere la startup sbagliata. Riguarda anche cosa succede quando devi cambiare idea—rapidamente, pubblicamente e in grande.
Le azioni pubbliche si vendono in minuti (anche se non sempre senza muovere il prezzo). Le posizioni private no. Nel late-stage e nel tech privato, le uscite dipendono da finestre IPO, appetito per acquisizioni e compratori secondari disposti.
A scala estrema, questo diventa un vincolo strutturale: anche se vuoi ridurre l’esposizione, potrebbe non esserci una via pratica senza accettare sconti pesanti, termini restrittivi o mesi di attesa.
I portafogli privati vengono tipicamente valutati con “mark” periodici basati su round di finanziamento, aziende comparabili o modelli interni. Il problema è il timing.
Quando i mercati girano, i comparabili pubblici possono cadere rapidamente mentre i mark privati si adeguano più lentamente. Questo può far sembrare un portafoglio più sano di quanto non sia—finché non arriva un down round, una svalutazione o una rivalutazione forzata.
Il divario conta perché decisioni (follow-on, leva, collaterale e percezione pubblica) spesso si basano su quei mark.
Un portafoglio può sembrare diversificato—per stadi, settori e geografie—eppure muoversi all’unisono se il driver sottostante è lo stesso.
Nel tech di crescita, un fattore comune è il costo del capitale: tassi d’interesse, appetito per il rischio e disponibilità a pagare per profitti futuri. Quindi, anche se possiedi e‑commerce, fintech, mobilità e software enterprise in più paesi, un singolo shock macro può comprimere valutazioni, stringere il finanziamento e aumentare la probabilità che le aziende abbiano bisogno di capitale tutte insieme.
Questa è la correlazione che si manifesta quando fa più male.
La dimensione di SoftBank non si limitava a seguire il sentimento del mercato—poteva aiutare a crearlo. Quando un fondo noto guida un round a una valutazione alta, agisce come un segnale: “qualcuno con risorse e accesso ha verificato questo”. Quel segnale può tradursi in vantaggi operativi reali.
I grandi titoli influenzano più dell’interesse degli investitori. Modellano la velocità con cui un’azienda può assumere, quanto facilmente può chiudere partnership e quanto credibile appare agli acquirenti enterprise.
Un round importante può anche innescare effetti di secondo ordine: i fondatori ricevono candidature da chi vuole “la navicella”, i fornitori offrono termini migliori e altri investitori temono di restare fuori. Nei casi migliori, quel momentum diventa autoavverante—la crescita accelera perché l’azienda è trattata come il vincitore.
Lo stile SoftBank spesso includeva capacità significativa di follow-on. Questo può essere un vantaggio genuino: estende la runway, supporta l’espansione internazionale e compra tempo per iterare.
Ma può anche ritardare decisioni difficili. Il facile accesso a nuovo capitale può rimandare trade-off dolorosi—disciplina sugli unit economics, focus di prodotto o la volontà di fermare esperimenti che non funzionano. Esternamente l’azienda sembra stabile mentre la complessità interna cresce.
Il momentum può rompersi bruscamente. Se i comparabili pubblici cadono o la crescita rallenta, la stessa visibilità che aiutava può amplificare il downside: down round, licenziamenti e conflitti di governance diventano parte della storia.
Una volta che un “certamente” perde la sua aura, i partner esitano, il recruiting si complica e gli investitori scrutano ogni metrica. Il sentimento correlato può mettere molte aziende del portafoglio sulla difensiva contemporaneamente.
Progetta un piano che funzioni anche se il prossimo round è più piccolo, più tardi o a prezzo inferiore. Ciò significa avere un percorso chiaro verso milestone operative con la cassa attuale, sapere cosa tagliare prima e assicurarsi che il core business possa sopravvivere senza momentum perpetuo.
Le oscillazioni maggiori di SoftBank non sono avvenute nel vuoto. Sono state amplificate—o limitate—dal ciclo macro, specialmente dai tassi d’interesse e dalla disponibilità dei mercati a finanziare la crescita.
Un pattern comune è questo: denaro economico → risk-on → stretta → reset.
Quando il denaro è economico e la liquidità abbondante, gli investitori pagano per la crescita, i round diventano più grandi e i mercati pubblici premiano le storie di “profitti futuri”. Questo ambiente rende le strategie leveraged più facili: il rifinanziamento è disponibile, le uscite sembrano raggiungibili e i guadagni su carta possono essere riciclati in nuove scommesse.
Quando le banche centrali irrigidiscono, il tono cambia. Il capitale diventa selettivo, riappaiono i down round, le finestre IPO si stringono e i prezzi si ricalibrano per riflettere maggiore incertezza e un costo del denaro più alto.
I tassi più alti colpiscono l’investimento tech a scala estrema in due modi diretti:
Primo, la leva costa di più. Se la tua struttura si basa su prestiti garantiti dagli asset, le spese per interessi aumentano e il rifinanziamento diventa più difficile. Anche se le aziende sottostanti vanno bene, il livello di finanziamento sopra di loro può diventare il collo di bottiglia.
Secondo, il tech è spesso un asset a lunga durata—i ritorni sono attesi nel futuro distante. Quando i tassi salgono, quei flussi di cassa futuri vengono scontati di più, il che comprime meccanicamente le valutazioni. Non è necessario che il business peggiori perché i multipli si comprimano.
Le narrazioni di piattaforma (“questa sarà il sistema operativo di un’intera industria”) prosperano quando gli investitori premiano la scala sul profitto nel breve. In un reset, la stessa storia viene messa sotto esame: unit economics, margini, churn e burn contano più del mercato indirizzabile totale.
A livello di fondo: rallentare i nuovi deploy, dare priorità alla liquidità, vendere ciò che si può e rinegoziare i finanziamenti.
A livello di azienda: estendere la runway, tagliare il burn, concentrarsi su crescita redditizia e raccogliere capitale prima—anche se i termini sono peggiori rispetto al round precedente.
L’investimento tech a scala estrema può sembrare glamour dall’esterno. Da vicino, è per lo più disciplina: regole chiare prima che l’eccitazione arrivi e la volontà di rallentare quando la storia corre più veloce dei numeri.
Inizia con regole di sizing delle posizioni che puoi sostenere quando le cose vanno male. Una semplice cintura di sicurezza: limita qualsiasi singola posizione (o cluster correlato) in modo che un drawdown del 50% non spezzi il fondo.
Stressa il portafoglio, non il pitch. Modella scenari come “tassi su, multipli giù”, “blocco dei finanziamenti” e “shock mark-to-market”—e decidi in anticipo quali azioni seguono ogni trigger.
Mantieni buffer di liquidità che corrispondono ai tuoi obblighi reali (redemption, margini, follow-on). Se il tuo capitale non può aspettare, i tuoi investimenti non possono essere illiquidi.
Scegli investitori il cui orizzonte temporale corrisponde al tuo modello di business. Chiedi come si comportano nei down round, se riservano per i follow-on e cosa significa “supporto” in pratica.
Termini a cui fare attenzione: preferenze di liquidazione (e qualsiasi partecipazione), ratchet, diritti di governance e diritti d’informazione. Piccole clausole possono creare grande pressione in seguito.
La dinamica del board conta. Chiarisci i diritti decisionali presto—specialmente su assunzioni, approvazione dei budget e se gli “obiettivi di crescita” sono consultivi o effettivamente obbligatori.
Se la storia dell’investitore richiede che tu corra in nuovi mercati, verifica quell’espansione contro il pull del cliente e la capacità operativa. L’“adiacenza strategica” non sostituisce la retention.
Punta a runway che compri opzioni (spesso 18–24 mesi). Definisci soglie per gli unit economics (per esempio periodo di payback, soglia di margine lordo) prima di aumentare la spesa.
Fai pianificazione di scenario leggera ogni trimestre: base, upside, downside—poi lega headcount e burn allo scenario downside in modo da non essere mai costretto a un reset in preda al panico.
Una nota pratica: se stai stressando un piano in diversi ambienti di finanziamento, aiuta passare rapidamente da una narrativa a un piano operativo eseguibile. Strumenti come Koder.ai (una piattaforma vibe-coding con modalità di pianificazione ed export del codice sorgente) possono essere utili per i fondatori che vogliono prototipare workflow, dashboard interne o MVP orientati al cliente in modo rapido—così le conversazioni di due diligence possono ancorarsi su comportamenti misurabili (conversione, retention, carico di supporto) invece di assunzioni su slide.
L’investimento a scala estrema è quando la dimensione del fondo e l’ammontare dei singoli assegni sono tali da permettere all’investitore di influenzare prezzi di mercato, aspettative e comportamenti di follow-on.
Rispetto al VC tradizionale, tende a includere:
La leva usa denaro preso in prestito (o strutture che si comportano allo stesso modo) per aumentare l’esposizione. Può amplificare i rendimenti quando i prezzi salgono, ma inoltre:
I tassi bassi fanno sembrare il prestito “economico”, e i mercati spesso premiano la crescita rispetto al profitto nel breve periodo. Questa combinazione può:
Quando i tassi salgono, la stessa struttura diventa rapidamente fragile.
Le “scommesse di convinzione” sono posizioni concentrate in cui poche società determinano la maggior parte dei risultati. La logica è che, se i mercati premiano i vincitori, possedere quote significative dei probabili leader può battere un portafoglio molto diversificato.
Lo scambio è che ci sono meno “seconde possibilità” se la tesi o i tempi sono sbagliati.
Una narrazione di piattaforma è una storia unificante che collega più investimenti in una tesi di ecosistema (per esempio: re di categoria, reti, trasformazione IA). Può giustificare assegni più grandi e valutazioni più alte implicando sinergie e opzionalità.
Diventa un campanello d’allarme quando la storia comincia a sostituire fondamentali misurabili come retention, margini e payback.
I mega-fondi devono impiegare grandi quantità di capitale, quindi i round molto piccoli all’early stage spesso non “muovono l’ago”. Questa forza li spinge verso:
Questo può ridurre la normale scoperta dei prezzi se un singolo investitore ancorare efficacemente la valutazione.
Può creare forte segnalazione: assumere diventa più facile, le partnership si chiudono più rapidamente e altri investitori possono seguire. Ma può anche distorcere incentivi:
Inizia con domande che rivelino se l’investitore sottoscrive i fondamentali o una narrazione che richiede rinforzi continui:
Termini e dinamiche chiave che possono creare pressione futura includono:
Clausole minori possono fortemente influenzare gli esiti quando la crescita rallenta o le valutazioni si ricalibrano.
A scala estrema, il rischio include la possibilità di dover cambiare rotta. Tre problemi ricorrenti sono:
Questi emergono di solito insieme durante i cicli di stretta finanziaria.