Een blik achter de schermen bij hoe fondsenwerving voor startups echt verloopt: warme intros, screeningsgesprekken, partnermeetings, besluitvorming en stille afwijzingen.
Fondsenwerving “achter de schermen” is het werk dat investeerders doen wanneer jij niet in de kamer bent: inkomende deals triageren, je vergelijken met soortgelijke bedrijven, incentives binnen hun fonds controleren en agenda’s coördineren binnen een partnership. Het lijkt minder op één enkele pitch en meer op het verplaatsen van een besluit door een systeem met beperkte aandacht en heel specifieke timing.
Fondsenwerving is een gestructureerd proces van risicovermindering. Een fonds probeert, in volgorde, te beantwoorden: “Past dit in onze scope?”, “Is dit verdedigbaar?” en “Kunnen we genoeg vertrouwen hebben om te leiden of mee te doen?” Onderweg wordt je verhaal vertaald naar interne shorthand (marktgrootte, kwaliteit van traction, team, prijsstelling, concurrentie) en getoetst aan het mandaat van het fonds en de huidige portefeuille.
Het draait ook op incentives. Associates optimaliseren mogelijk voor sourcingvolume en vroege signalen; partners optimaliseren voor overtuiging en reputatie. Timing doet ertoe omdat partner-bandbreedte, IC-schema’s en concurrerende deals je kunnen versnellen — of laten vastlopen.
Gewoonlijk heb je contact met de founders/angels die de intro maken, een associate of principal die vroege screens uitvoert, en partners die de beslissing aansturen. Veel fondsen hebben ook een Investment Committee (IC) of partners-verkiezing die het “ja” formaliseert.
Je kunt duidelijkheid beheersen (deck, metrics, verhaal), responsiviteit (follow-ups, data room gereedheid) en procesdiscipline (wie ziet wat, wanneer). Je kunt geen controle uitoefenen over interne politiek, partnerbeschikbaarheid, of of jouw categorie dit kwartaal “hot” is.
Beschouw de volgende secties als een kaart: wat elke meeting echt beoogt, welke signalen investeerders zoeken, en hoe “nee” vaak verschijnt als stilte. Het doel is minder verrassingen, schonere uitvoering en betere kansen om een term sheet te bereiken.
Warme intro’s zijn geen magie — het zijn gewoon signalen. Investeerders gebruiken ze om snel te beslissen of een kans nu, later of nooit aandacht verdient. De intro zelf bepaalt vaak in welke bak je terechtkomt.
De meeste firma’s triëren ongeveer zo:
Een warme intro garandeert geen meeting. Het koopt vooral overweging en een snellere verwachting van respons.
Investeerders lezen een intro op drie dingen:
De warmste intro’s bevatten een duidelijke reden waarom de introducer denkt dat de startup een fit is — idealiter met één concreet bewijs (traction, klantnamen, groei of een opvallend founder-argument).
Snelle antwoorden gebeuren als de e-mail scanbaar is: één zin over wat je doet, één bewijsregel en een duidelijke vraag. Vastlopen gebeurt als de intro vaag is (“dacht dat jullie elkaar even moesten spreken”), niet matcht met het fonds, of als de introducer echt niet kan instaan voor jullie.
Vragen om een intro
Subject: Intro to [Investor]?
Hi [Name]—would you be comfortable introducing me to [Investor] at [Firm]?
One-liner: We help [customer] do [outcome].
Proof: [traction metric / customer names / growth].
Round: Raising [$X] seed/Series A; looking for a lead/check of [$Y].
Why them: [1 line on fit with their thesis/portfolio].
If yes, I can send a 3–4 sentence blurb you can forward.
Thanks,
[Your name]
Forwardable intro blurb
Subject: Intro: [Startup] x [Investor]
[Investor]—introducing [Founder], CEO of [Startup]. They’re building [1-line description] for [target customer].
Why I’m reaching out: [Founder] has [proof point]. They’re raising [$X] and thought [Firm] could be a fit because [specific reason].
I’ll let you both take it from here.
Voordat een investeerder enthousiast wordt over je verhaal, gaat je deck meestal door een snelle “fit”-screen. Dit is geen oordeel over je team of product — het is een interne sorteerstap om te beslissen of de kans überhaupt in hun workflow thuishoort.
De meeste firma’s checken binnen enkele minuten een paar non-negotiables:
Dit is waarom je snel een “pass” kunt krijgen, zelfs als de intro sterk en het deck gepolijst is.
De meest voorkomende vraag achter de schermen is niet “Is dit goed?” Het is “Kunnen we geloofwaardig in dit investeren gegeven ons mandaat?” Partners en associates beschermen tijd en consistentie: als ze zich niet kunnen voorstellen het deal te verdedigen in een interne meeting, stoppen ze vroeg.
Een veelvoorkomend resultaat is “nu niet.” Vaak vertaalt dat naar “niet ons mandaat” (verkeerde stage, verkeerde cheque-grootte, buiten sector), niet “jullie zijn een slecht bedrijf.”
Doe een korte pre-check voordat je om een meeting vraagt:
Behandel deze stap als routering, niet als pitchen: het doel is investeerders te bereiken die mogen zeggen ja.
De eerste call gaat zelden over een ja/nee-beslissing. Het is een sorteermethode: kan dit bedrijf plausibel een echte fondsreturn worden, en kan de investeerder zich voorstellen met deze founder jaren samen te werken?
Ze luisteren minder naar je hele verhaal en meer naar signaaldichtheid:
Een “quick chat” test ook hoe je denkt. Investeerders peilen op coachability (neem je feedback aan) en oordeel (zijn je prioriteiten logisch). Als je naar een risico gevraagd wordt—churn, sales cycle, concurrentie—verwachten ze geen perfectie; ze checken of je de realiteit helder ziet en een plan hebt.
De meeste firma’s behandelen de eerste call als intake. De interviewer schrijft een korte interne samenvatting — probleem, oplossing, markt, traction, rondgrootte, gebruik van middelen, kernrisico’s — vaak in een template. Die notitie gaat in de CRM van het fonds en kan naar partners gestuurd worden met een korte “waardoor verder kijken?”-boodschap. De kwaliteit van die notitie bepaalt vaak of je een volgende meeting krijgt.
Vage metrics (“groeit hard”), onduidelijke wedge (“voor iedereen”) en inconsistente basics (prijsstelling, ICP, of go-to-market) wekken alarm. Een andere snelle negatieve trigger: het ontwijken van directe vragen over burn, runway of waarom deze rondegrootte logisch is.
Een “partnermeeting” is wanneer je deal voor de mensen komt die daadwerkelijk ja kunnen zeggen. Daarvoor praat je mogelijk met een associate of principal die context verzamelt, basics test en besluit of je verhaal partner-aandacht waard is.
Beschouw het als een high-leverage checkpoint: partners wegen je kans af tegen elke andere potentiële investering en tegen de strategie van hun fonds. De meeting gaat minder over “je leren kennen” en meer over of het fonds de inzet geloofwaardig kan onderbouwen.
Je wordt meestal uitgenodigd als de investeerder gelooft dat drie dingen waar zijn:
Als het verhaal nog steeds op “we lossen dat wel op” rust, blijft het vaak pre-partner.
Partnergesprekken verschuiven naar grotere, moeilijkere vragen:
Breng een strak narratief (probleem → inzicht → oplossing → bewijs → waarom nu), een metriekset die je snel kunt uitleggen en een demo die het “aha”-moment benadrukt — idealiter gekoppeld aan echt klantgedrag.
Laad ook bezwaren voor. Maak een korte lijst van de top 5 zorgen die je verwacht (concurrentie, retentie, CAC, tijdlijn naar schaal, concentratie) en heb scherpe, specifieke antwoorden klaar — cijfers, voorbeelden en wat je hierna doet.
Na een goede call beweegt je startup niet “op eigen kracht” vooruit. Een specifieke persoon in het fonds moet hem oppakken en dragen.
Je interne champion is meestal de investeerder die je als eerste ontmoette — een associate, principal of partner — die gelooft dat er iets verder onderzocht moet worden. Hun taak is je verhaal in de taal van het fonds te vertalen: waarom nu, waarom jij, waarom deze markt en waarom dit een venture-scale uitkomst is.
Champions hebben echter limieten. Ze hebben een volle pijplijn, wekelijkse vergaderingen en beperkte politieke ruimte. Als je deal niet scherp genoeg is om in twee minuten opnieuw te vertellen, is het moeilijk voor hen om politieke ruimte vrij te maken.
De meeste firma’s vragen geen unanieme opwinding, maar wel “geen sterke bezwaren.” Sceptici verschijnen voorspelbaar:
Timing doet er ook toe. Als partners reizen, kan interne fundraising vertragen. Als het fonds al overladen is met diligence, kan je proces vertragen zelfs als mensen je aardig vinden.
Die uitdrukking is bewust ambigu. Het kan betekenen:
Het signaal is wat er daarna gebeurt: een kalenderuitnodiging en concrete verzoeken (data room, referenties, follow-up call) duiden meestal op echte championing.
Maak het iemand makkelijk om voor je te pleiten als je niet in de kamer bent:
Je doel is niet overselling — het is je champion voorzien van een helder verhaal en geloofwaardige artefacten die ze kunnen doorsturen zonder opnieuw te schrijven.
Diligence is het werk dat investeerders doen als ze geïnteresseerd zijn maar nog niet overtuigd. Vanuit jouw perspectief voelt het zelden dramatisch: een paar extra vragen, nog een call, “kun je wat meer details delen?” Achter de schermen proberen ze snel onzekerheid te verminderen zonder het risico te missen dat hen later als nalatig zou laten voelen.
Bij seed gaat diligence vaak over mensen en richting. Investeerders zoeken naar founder-market fit, leersnelheid, vroege klantpull en of het verhaal klopt als je inzoomt. Data is belangrijk, maar “schoon genoeg en eerlijk” verslaat “perfect en over-geproduceerd.”
Bij Series A en later verschuift diligence naar herhaalbaarheid. Investeerders willen bewijs dat groei geen incident was: een voorspelbare acquisitiemotor, stabiele retentiepaden en een pipeline die de volgende 12–18 maanden ondersteunt. De lat gaat hoger omdat de cheque en interne controle ook stijgen.
De meeste diligence-lijsten rijmen. Verwacht verzoeken zoals:
Ze kunnen ook om prijsgeschiedenis vragen, grote roadmap-beslissingen en eventuele “skeletten” (verloren klanten, security-incidenten, vertrek van co-founders) helder uitgelegd.
Goede firma’s trianguleren. Ze doen referentiechecks bij founders, expert-calls om de markt te beproeven, en vergelijken je metrics met vergelijkbare bedrijven. Sommigen doen channel-checks (praten met partners, ex-medewerkers of aangrenzende kopers) om urgentie en budget te bevestigen.
Een eenvoudige, duidelijk gelabelde data room vermindert heen-en-weer: pitch deck, financieel model, cap table, klantenlijst (waar passend), cohort/retentie exports en sleutelcontracten. Houd één “source of truth” voor metricdefinities en verander cijfers niet tussen e-mails en meetings zonder een duidelijke notitie die uitlegt waarom. Consistentie bouwt vertrouwen sneller dan polish.
Als je vroeg bent en geen volledig analytics-stack hebt, geef prioriteit aan herhaalbare rapportage boven mooie dashboards. Veel teams zetten snel een lichtgewicht intern portaal op voor investeerdersvriendelijke exports, referentielinks en een enkel metriekenglossarium. Tools zoals Koder.ai kunnen hier helpen: omdat het een vibe-coding platform is, kun je vaak snel een prototype-webapp maken (bijvoorbeeld met React + een Go/PostgreSQL backend) om je belangrijkste grafieken en definities te centraliseren en daarna snel itereren terwijl diligencevragen binnenkomen.
Een “ja” van een VC is zelden de beslissing van één persoon. Zelfs als een partner enthousiast is, hebben de meeste firma’s interne afstemming nodig voordat ze een term sheet uitgeven.
Veel fondsen hanteren een tweestapsproces:
Sommige firma’s vervagen deze stappen, maar de dynamiek is vergelijkbaar: je deal heeft een interne champion en genoeg “geen bezwaren” nodig om door te gaan.
De discussie gaat niet over “Is dit team slim?” Dat is basisvoorwaarde. Debatten gaan meestal over:
Je kunt sterke calls hebben en toch afgewezen worden omdat het fonds intern niet kan alignen. De ene partner vindt de markt te vroeg, een ander vindt de ronde te duur, of het fonds heeft zijn risicobudget al uitgegeven aan een vergelijkbare inzet.
Beslissingen kunnen dagen tot een paar weken duren. Vertragingen wijzen meestal op interne onzekerheid, partnerreizen, wachten op een referentiecall of het fonds dat wil zien of een andere lead eerst de voorwaarden zet. Een duidelijke volgende stap en datum maakt vaak het verschil tussen “we zijn bezig” en “stilletjes passeren.”
De meeste “nee’s” in fondsenwerving worden niet als nette afwijzingen gebracht. Ze komen als vertraging, vage aanmoediging of stilte — omdat nee zeggen sociale kosten heeft en investeerders optionaliteit willen bewaren.
Een zachte toezegging klinkt als: “We vinden dit leuk,” “We zijn geïnteresseerd,” of “Laten we in contact blijven.” Een echte toezegging ziet eruit als actie met een deadline.
Echte signalen bevatten meestal minstens één van deze:
Als het “ja” iemands agenda niet verandert, is het nog geen ja.
Twee zinnen zijn klassiek: “houd ons op de hoogte” en “kom volgend kwartaal terug.” Ze kunnen oprecht zijn, maar betekenen vaak één van drie dingen: ze zijn niet overtuigd, ze zijn intern niet aligned, of de prioriteiten van het fonds liggen elders.
Andere stall-patronen zijn herhaaldelijk vragen om “nog één metric-update”, alleen junior deelnemers sturen, of het steeds langer laten duren tussen reacties.
Stilte is zelden persoonlijk. Veelvoorkomende oorzaken:
Streef naar beleefde, lichte volharding:
Een duidelijke “nu niet” is nog steeds vooruitgang. Het maakt je vrij om te focussen op investeerders die echt bewegen.
Veel “interesse” is echt — maar het is geen verplichting. De smalle brug is de kloof tussen positieve signalen (geweldige meeting, enthousiaste e-mails) en een schriftelijke term sheet die iemand wil ondertekenen.
Term sheets verschijnen meestal wanneer een investeerder gelooft dat hij kan leaden (de voorwaarden zet en anderen kan mobiliseren) of wanneer er concurrentie is (een ander fonds cirkelt als lead). Een veelvoorkomend dynamiek: een partner zegt “we leunen naar binnen,” en probeert dan stilletjes te bevestigen (a) dat je fundable bent en (b) dat ze niet met het risico blijven zitten als anderen niet volgen.
Als je al een geloofwaardige lead in beweging hebt, kunnen andere investeerders sneller handelen — niet omdat je bedrijf plotseling veranderde, maar omdat het risico “wie leidt?” afneemt.
Verwacht interne partnerafstemming, referentiegesprekken, een snelle juridische sanity-check en het opstellen van documenten. Zelfs bij “we doen mee” kunnen investeerders nog steeds de dealvalideren, risico’s checken en het verhaal vormgeven dat ze aan het partnership presenteren.
Let op vage bewoordingen (“we zijn erg geïnteresseerd,” “houd ons op de hoogte”) zonder concrete volgende stap, trage reacties na het vragen om gevoelige materialen, of herhaalde verzoeken voor “nog één meeting” zonder uit te leggen welke beslissing het ontgrendelt. Een serieus pad klinkt als datums, eigenaren en deliverables — niet alleen enthousiasme.
Fondsenwerving voelt emotioneel omdat elk “ja” of “nee” persoonlijk aankomt. Het als een pijplijn runnen maakt het operationeel: je stopt met vertrouwen op vibes en begint throughput te managen.
Een ronde sluit zelden omdat het deck perfect is. Het sluit omdat er consistent vooruitgang is: intro’s die eerste calls worden, eerste calls die partnermeetings worden, en duidelijke vervolgstappen na elke interactie.
Momentum doet twee nuttige dingen tegelijk:
Dat betekent dat jouw taak minder “blijven polijsten” is en meer “blijven voortgang boeken.” Verbeter materialen parallel, maar laat verfijning geen excuus zijn om outreach te vertragen.
Houd het lichtgewicht. Een spreadsheet is genoeg als je gedisciplineerd bent.
Gebruik stadia die aan acties gekoppeld zijn, niet aan gevoelens:
Voor elk item: definieer volgende stap, eigenaar en datum. Als een deal geen volgende stap heeft, is het geen echte deal — het is een “misschien” dat je draagt.
Als je dit beyond een spreadsheet wilt operationaliseren, overweeg dan een eenvoudige interne “fundraising CRM” die deze stadia weerspiegelt, e-mailtemplates opslaat en next-step datums logt. Teams prototypeen dit vaak snel op Koder.ai — vooral wanneer ze een lichtgewicht webapp willen die ze dagelijks kunnen aanpassen terwijl het proces evolueert (en de broncode exporteren wanneer ze naar productie gaan).
Je kunt direct zijn zonder drama te maken. Deel een reële proces-tijdlijn:
Als er echte interesse elders is, zeg dat dan duidelijk (“We hebben actieve gesprekken met een paar firma’s”) en koppel het aan je schema, niet als dreigement.
Als je veel meetings hebt maar geen vooruitgang, ga dan niet alleen harder volgen. Overweeg een reset bij patronen van 2–3 weken:
Een pijplijn werkt als hij je dwingt eerlijk te zijn: wat beweegt, wat zit vast en wat ga je als volgende veranderen.
Sluiten is niet wanneer iemand zegt “we doen mee.” Sluiten is wanneer de papieren getekend zijn, het geld is overgemaakt en beide partijen de laatste details hebben bevestigd (bedrag, entiteit, prijs, rechten, timing). Tot die tijd behandel alles als “in progress,” ook al is de toon enthousiast.
De meeste rondes sluiten in een korte logistieke sprint:
Het is normaal dat closings in tranches gebeuren: een first close met de lead en een paar investeerders, gevolgd door latere closings als extra investeerders hun proces afronden.
Verdwijn niet. Een korte, beleefde notitie houdt je reputatie intact en voorkomt ongemak later.
Vermijd framing als “jullie hebben een kans gemist.” Het doel is de deur open te houden.
Veel “nee” betekent eigenlijk “nog niet.” De beste founders houden contact licht en consistent — zonder elke maand te verkopen.
Stuur af en toe updates gebonden aan mijlpalen: omzet, belangrijke hires, productreleases, retentieverbeteringen, grote samenwerkingen. Een eenvoudige cadence (bijv. per kwartaal) is genoeg om op hun radar te blijven zodat je volgende ronde niet opnieuw bij nul begint.
Feedback is waardevol, maar ook luidruchtig. Sommige investeerders geven een generieke reden; anderen noemen het echte probleem. In plaats van te debatteren, zoek naar patronen.
Stel één rustige vervolgvraag: “Als we X binnen de komende 3–6 maanden halen, zouden jullie opnieuw willen praten?” Als ze een duidelijke metriek of zorg noemen, noteer het en ga verder.
Je taak na de ronde is terug naar uitvoering te gaan — gebruik updates om de volgende fondsenwervingscyclus makkelijker te maken, niet emotioneler.
Fondsenwerving is vooral een intern workflowproces waarin investeerders stap voor stap risico verminderen: mandate-fit → verdedigbaarheid → vertrouwen om te leiden/deelnemen. Je pitch wordt intern vertaald naar shorthand (markt, kwaliteit van traction, team, prijsstelling, concurrentie) en besproken op basis van de incentives, bandbreedte en timing van het fonds — niet alleen op basis van je presentatie.
Een warme intro garandeert geen meeting — het koopt vooral snellere overweging. Het werkt wanneer het levert:
Een vage “jullie zouden elkaar moeten ontmoeten”-intro wordt vaak als inbound behandeld.
De meeste fondsen doen een snelle “mandate basics”-check:
Een snelle pass betekent vaak “niet toegestaan door onze fondsregels”, niet “slecht bedrijf.”
Kwalificeer van tevoren zodat je geen tijd verliest:
Het doel is om te praten met investeerders die structureel in staat zijn ja te zeggen.
De eerste call is een intake en sorteer-stap. Investeerders luisteren naar signaaldichtheid:
Ze testen ook stilletjes oordeel en coachability.
Je interviewer schrijft doorgaans een intern notitie (vaak met template) met: probleem, oplossing, markt, traction, rondgrootte, gebruik van middelen, belangrijkste risico’s en volgende stappen. Die samenvatting bepaalt vaak of partners aandacht besteden — dus maak het makkelijk samen te vatten met strakke metrics en een helder verhaal.
Partnermeetings zijn wanneer je voor mensen staat die daadwerkelijk kunnen toezeggen. Het gesprek verschuift naar:
Bereid een strak narratief voor en laad je top 5 verwachte bezwaren voor met concrete antwoorden.
Een deal gaat niet vanzelf vooruit — iemand moet hem intern championen. Help je champion door:
Als je verhaal niet in twee minuten naverteld kan worden, is het moeilijk intern te verkopen.
Verwacht dat diligence vaak op hetzelfde rijmt, waaronder:
Houd een eenvoudige data room en één consistente bron van waarheid voor metriekdefinities — consistentie bouwt sneller vertrouwen dan polish.
Stilte is vaak de default “nee” omdat het optionaliteit behoudt. Handelingen zijn het echte signaal. Sterke tekenen zijn:
Een praktische follow-up cadans: 48–72 uur na een meeting een beknopte recap, daarna wekelijks één nieuw bewijs (revenue, pipeline, retentie); na twee onbeantwoorde pogingen vraag je een binaire afsluitvraag.