12 dec 2025·8 min
Waar VCs echt op letten bij oprichters, voorbij decks en metrics
Voorbij decks en metrics investeren VCs in oprichters. Leer welke eigenschappen ze toetsen: helderheid, oordeel, integriteit, veerkracht, coachbaarheid en teamopbouw.
Voorbij decks en metrics investeren VCs in oprichters. Leer welke eigenschappen ze toetsen: helderheid, oordeel, integriteit, veerkracht, coachbaarheid en teamopbouw.
Een sterk deck maakt een meeting makkelijker te volgen. Het laat niet zien hoe je reageert als een belangrijke collega vertrekt, een concurrent vroeg lanceert of je beste kanaal stopt met werken.
Dit artikel richt zich op de menselijke signalen waar VCs op letten—hoe oprichters denken, beslissen en leiden—en niet op sjablonen voor pitchdecks, KPI-dashboards of “perfecte” fondsenwervingsscripts.
De meeste investeerders bouwen overtuiging via een reeks: een eerste gesprek, een dieper gesprek met een partner, klant- of referentiechecks, en follow-ups die testen hoe je leert.
Ze verzamelen niet alleen feiten—ze letten op patronen. Blijven je antwoorden consistent? Verscherp je je denken na nieuwe informatie? Volg je op wat je zei dat je zou sturen?
Eigenschappen van oprichters vormen de uitkomsten die het meest tellen:
Met andere woorden: “zachte” signalen voorspellen vaak of metrics zullen verbeteren—of verslechteren—na de term sheet.
Veel VCs vatten oprichtersevaluatie samen in drie buckets:
We lopen belangrijke eigenschappen door—helderheid, founder–market fit, integriteit, coachbaarheid, veerkracht, teamdynamiek en uitvoeringsdiscipline—en praktische manieren waarop VCs proberen ze te valideren: vragende vragen, scenario-discussies, referentiegesprekken en observeren hoe je opereert tussen meetings door.
Investeerders horen duizenden pitches met strakke slides en zelfverzekerde presentaties. De snelste manier om “polish” te scheiden van echt begrip is testen of je het bedrijf eenvoudig kunt uitleggen—zonder te hangen aan buzzwords, vage optimisme of een ingestudeerd script.
Ze stellen dezelfde vraag op verschillende manieren tijdens gesprekken: Wat doen jullie precies, voor wie, en waarom is het belangrijk? Oprichters met echte helderheid geven antwoorden die consistent blijven, ook als de bewoording verandert. De details kunnen verdiepen, maar de kern blijft stabiel.
Signalen van helderheid zijn onder meer gefundeerde aannames (je weet wat waar moet zijn voor het bedrijf), precieze taal (je noemt de klant en het pijnpunt) en cijfers die verbinding maken met de realiteit (niet alleen “enorme markt”-claims). Als je iets niet weet, zeg je dat—en leg je uit hoe je het uitvindt.
Als je antwoorden leunen op jargon ("AI-powered platform", "synergieën", "we zijn de Uber van X") zonder een concrete use-case, gaan investeerders er vanuit dat je verwarring verbergt.
Andere rode vlaggen:
Heb dit klaar in eenvoudige taal:
Als je wordt uitgedaagd, doorloop je je redenering: wat je observeerde, wat je aannam, wat je testte en wat je leerde. Helderheid is niet alleen een nette pitch—het is een zichtbaar besluitvormingsproces waar anderen op kunnen vertrouwen.
VCs vragen niet alleen “Is deze markt groot?” Ze stellen een scherpere vraag: waarom zouden jullie deze markt winnen?
Founder–market fit is het bewijs dat je geloofwaardig inzicht hebt in het probleem, toegang tot de juiste mensen en distributie, en de volharding om lang genoeg te blijven om voordelen te laten compounding.
Geloofwaardig inzicht is meer dan enthousiast zijn. Het is het probleem zo goed begrijpen dat je beslissingen achteraf logisch lijken.
Voorbeelden die VCs vaak als echt signaal zien:
Toegang is even praktisch: relaties met vroege klanten, een geloofwaardig pad naar een niche of geloofwaardigheid die meetings en pilots oplevert.
Volharding blijkt uit hoe je je al hebt gedragen: persistent, vindingrijk en consistent—niet alleen optimistisch.
Founder–market fit is makkelijk te claimen en moeilijk te bewijzen, dus investeerders zetten druk:
Ze zullen vaak:
Een veelvoorkomende rode vlag is "dat leer ik later wel" zonder zichtbare leercurve. Als je nieuw bent in de ruimte, laat dan leersnelheid zien: interviews, pilots, iteratiesnelheid en specifieke lessen die je aanpak veranderden.
Wat je mee moet nemen naar het gesprek:
Het doel is eenvoudig: maak het moeilijk voor iemand anders om zich voor te stellen dat die beter uitvoert dan jij.
Vroege startups leven van gedeeltelijke data: lawaaiige klantfeedback, verschuivende markten en beperkingen die niet in een deck verschijnen. VCs letten sterk op je oordeel—je vermogen om kwalitatieve keuzes te maken als het “juiste” antwoord niet bewezen kan worden.
Goed oordeel is niet elke keer juist raden. Het is een herhaalbare manier van beslissen:
VCs waarderen oprichters die kunnen zeggen: “Dit is wat we geloven, dit is wat we niet weten, en zo verminderen we snel de onzekerheid.”
Investeerders vragen zelden direct “Heb je goed oordeel?” In plaats daarvan voeren ze lichte diligence via gesprek:
Ze luisteren naar gestructureerd denken, niet naar theatrale zelfverzekerdheid.
Een sterk signaal is comfort met onzekerheid: “Ik weet het niet” zeggen zonder te bevriezen, en dan uitleggen hoe je het uitzoekt (experimenten, klantgesprekken, productinstrumentatie, prijs-tests).
Rode vlaggen zijn: blame-shifting (“sales faalde omdat de leads slecht waren”), magisch denken (“we gaan viraal”), en het negeren van beperkingen (“we huren volgende maand 10 engineers in” zonder plan of cash). Onder druk komt oordeel naar voren—niet door zekerheid, maar door je redenering.
Integriteit is de snelste “ja” of “nee” in het hoofd van een VC—want alles verandert (strategie, pricing, zelfs de markt). Vertrouwen laat een investeerder geloven dat je de waarheid zegt wanneer de cijfers slecht zijn, churn piekt of een sleutelpersoon vertrekt.
VCs waarderen optimisme: geloof dat problemen oplosbaar zijn, gekoppeld aan een plan. Ontkenning is anders: je negeert de realiteit, herschrijft de geschiedenis of beweert dat er “geen risico” is.
De meest geloofwaardige oprichters kunnen zeggen: “Dit kan breken, dit doen we ertegen, en dit doen we als het erger wordt.”
Het sterkste signaal is een open gesprek over risico's, beperkingen en mitigaties. Dat klinkt bijvoorbeeld als:
Schone feiten verslaan gepolijste spin.
Vertrouwen bouw je niet in één meeting. VCs valideren het via diligence: referentiechecks bij vroegere collega’s en managers, klantgesprekken om pijn en uitkomsten te bevestigen, en consistentie tussen documenten (deck, model, data room-notities). Als je verhaal verandert afhankelijk van wie het vraagt, is dat verdacht.
Verborgen co-founder conflicten, een wazige cap table en ontwijkende antwoorden zijn directe waarschuwingen. Net zo gevaarlijk: vage metrics, onduidelijke revenue recognition of ontbrekende context rond churn en refunds.
Stuur duidelijke updates (goed nieuws en slecht) en houd nette documentatie: actuele cap table, belangrijke contracten, definitie van metrics en een kort risicoregister. Als je verificatie makkelijk maakt, verdien je het voordeel van de twijfel.
Coachbaarheid is niet “instemmen met de investeerder.” Het is het vermogen om input snel op te nemen, je eigen denken te onderwerpen aan druk, en toch je kernovertuiging te bewaren.
VCs proberen te begrijpen of je slimmer wordt naarmate de werkelijkheid nieuwe data levert—of dat elke suggestie verandert in een discussie.
De beste oprichters kunnen twee ideeën tegelijk vasthouden:
Dat is wat men bedoelt met "sterke meningen, losjes gehouden." Je komt met een standpunt, legt uit waarom je het gelooft en bent bereid het te veranderen als bewijs (of een beter argument) verschijnt. Het lijkt niet op wiebelen. Het lijkt op leren.
Coachbare oprichters behandelen de meeting als een werksessie. Als ze worden uitgedaagd, haasten ze zich niet om te verdedigen—ze worden nieuwsgierig.
Typische signalen:
Een oprichter kan slim zijn en toch niet coachbaar. Veelvoorkomende rode vlaggen:
Een eenvoudige manier om coachbaarheid te tonen is één concrete leercyclus mee te nemen:
Hypothese → Test → Uitkomst → Beslissing.
Voorbeeld: “We dachten dat mid-market sneller zou converteren. We deden 12 discovery-calls en twee pilots, maar procurement vertraagde cycles. We schakelden naar een kleinere segment met self-serve onboarding, en activatie verbeterde van 22% naar 41%.”
Dat verhaal vertelt een VC dat je snel kunt leren—zonder te wankelen.
Uitvoeringsdiscipline is waar ambitie van een oprichter de realiteit ontmoet. VCs hebben niets tegen grote doelen—ze hebben een probleem met grote doelen zonder sequencing, zonder afwegingen en zonder plan dat bij het huidige team past.
Sterke oprichters vertalen visie naar een klein aantal mijlpalen die compounding mogelijk maken. Ze kunnen uitleggen waarom deze kwartaalprioriteiten opties voor het volgende kwartaal vrijspelen, en wat ze expliciet nog niet doen.
Signalen die VCs vertrouwen:
VCs peilen vaak je operationele ritme meer dan je pitch. Ze willen zien dat beslissingen in gecoördineerde actie resulteren.
Een goede cadans kan wekelijkse metrics-reviews omvatten, een consistente klantfeedback-ritme (gesprekken, demo's, supportthema's) en een hiringplan gekoppeld aan knelpunten—niet wenselijke org-charts.
Als je wordt gevraagd: “Hoe weet je of je over twee weken op koers zit?” antwoorden gedisciplineerde oprichters met specifieke cijfers, eigenaren en checkpoints.
Als je software bouwt, verschijnt uitvoeringsdiscipline ook in hoe snel je gevalideerd leren naar product brengt. Teams die snel prototypen en itereren (met kwaliteitsdrempels) kunnen sneller risico’s verkleinen. Tools zoals Koder.ai kunnen hierbij helpen: het is een vibe-coding platform waar je web-, backend- en mobiele apps kunt bouwen via chat, planning mode kunt gebruiken om scope af te stemmen, en snapshots/rollback hebt om snel te bewegen zonder controle te verliezen. Of je Koder.ai of een traditionele stack gebruikt, het signaal waar VCs naar zoeken is hetzelfde: korte cycli van besluit → shipped wijziging → gemeten uitkomst.
Veelvoorkomende zorgen: alles is urgent, geen eigenaar voor cruciaal werk, constante contextswitching en prioriteiten die na elk nieuw idee of inbound verzoek resetten.
Breng een simpel 90-dagen plan met 3–5 meetbare uitkomsten, elk met een eigenaar, deadline en leidende indicatoren die je wekelijks reviewt. Het leest minder als een forecast en meer als een belofte tot leren en levering.
VCs zoeken veerkracht omdat startups een lange reeks verrassingen kennen: pricing die faalt, een sleutelpersoon die vertrekt, een concurrent die vroeg lanceert, een kanaal dat opdroogt.
Veerkracht gaat niet over opbranden of nooit rusten. Het gaat om effectief blijven onder stress en een bedrijf bouwen dat schokken kan absorberen zonder richting te verliezen.
Het sterkste signaal is een oprichter die kalm blijft als het plan verandert—en nog steeds de volgende beste stap kan zetten.
Gebruikelijke signalen:
Een typische diligencevraag is simpel: “Vertel over een moeilijk moment. Wat gebeurde en wat veranderde daarna?”
Ze luisteren naar je besluitvorming onder druk en of je ego kunt scheiden van feiten. De beste antwoorden bevatten een duidelijke tijdlijn, de beperkingen die je had en de afwegingen die je maakte—plus wat je de volgende keer anders zou doen.
Veerkracht heeft ook een waarheidscomponent. Rode vlaggen zijn onder meer opgeblazen successen (“we missen nooit”), verantwoordelijkheid ontwijken (“het lag aan de markt”) of broze zelfverzekerdheid die instort onder uitdaging. Een andere waarschuwing: herhaaldelijk individuen de schuld geven in plaats van systemen te verbeteren.
Breng één tegenslagverhaal dat je helder kunt vertellen:
Een oprichter die een buil kan omzetten in verbeterd oordeel is makkelijker om te steunen—want tegenslagen zijn geen hypothetische gebeurtenis; ze gebeuren onvermijdelijk.
VCs investeren niet alleen in een product—ze investeren in een unit van uitvoering. Bij meerdere oprichters is de vraag of jullie als een echt team opereren met duidelijke eigenaarschap, of als een groepsproject waar stilzwijgend alles van één persoon afhankelijk is.
Sterke teams tonen complementaire skillsets (bijv. product/engineering plus go-to-market) en rolhelderheid die bij de realiteit past.
Het draait minder om “CEO/CTO” labels en meer om wie daadwerkelijk verantwoordelijk is voor uitkomsten: wie levert de roadmap op, wie sluit omzet, wie rekruteert, wie runt finance, wie drijft partnerships.
Teams die goed presteren kunnen het oneens zijn zonder te escaleren. VCs letten op:
Verwacht dat investeerders dit direct testen:
De grootste waarschuwingssignalen zijn vaak subtiel:
Kom met een simpel operationeel model: wie bezit product, sales, hiring en fundraising-beslissingen—en wat gebeurt er als jullie het oneens zijn.
Vroege startups zijn niet alleen productbouwers—ze zijn wervingsmachines. Jullie concurrentievoordeel wordt vaak je vermogen om herhaaldelijk geweldige mensen sneller binnen te halen dan bedrijven met meer cash, meer merk en meer zekerheid.
In venture-due-diligence letten investeerders op of je talent kunt aantrekken, de missie kunt verkopen en de lat kunt verhogen naarmate het bedrijf groeit.
Een sterk aannameverhaal is niet “we gaan veel engineers aannemen.” Het is bewijs dat je hoogwaardige mensen kunt overtuigen om een risicovolle rit te maken en dat je standaarden hebt.
Let op signalen zoals:
Oprichters beschrijven cultuur vaak als waarden op een slide. VCs geven meer om gedrag: hoe beslissingen worden genomen, hoe conflicten worden behandeld en wat wordt beloond.
Een high-bar cultuur toont zich als snelheid met verantwoordelijkheid, sterk eigenaarschap, diepe klantfocus en eerlijkheid—vooral als metrics slecht zijn of een lancering vertraagd.
Veelvoorkomende zorgen: vage waarden die niet in acties vertalen, alleen vrienden aannemen omdat het veilig voelt, of geen plan voor onvermijdelijke leiderschapslacunes (bijv. een first-time founder die weigert een ervaren operator aan te nemen).
Breng een simpel plan voor je eerste 5–10 hires: rol, wat succes betekent en wat elke hire ontgrendelt (bijv. “eerste PM ontgrendelt wekelijkse klantlus”, “eerste sales lead ontgrendelt repeteerbare pipeline”). Dit helpt VCs zien dat je teamdynamiek en uitvoeringsvermogen kunnen opschalen—niet alleen je pitchdeck.
Een sterke oprichter behandelt een VC-meeting als een collaboratieve probleemoplossingssessie, niet als een optreden. Ze luisteren aandachtig, diagnosticeren wat de investeerder eigenlijk wil evalueren en passen zich aan—zonder defensief te worden of harder te gaan verkopen.
Ze beginnen met een helder kader: wat je doet, voor wie en waarom nu—en nodigen dan uit tot toetsing.
Als een VC een lastige vraag stelt, schieten ze niet in ontwijking. Ze pauzeren, verduidelijken de aanname achter de vraag en antwoorden direct. Als ze het niet weten, zeggen ze dat en leggen uit hoe ze het uitzoeken.
Je zult ook merken dat ze betere vragen stellen dan ze antwoorden. Ze willen het thesis van het fonds, het besluitvormingsproces en hoe het fonds zich gedraagt na investering begrijpen.
Als je vraagt naar risico's en ondersteuning laat dat rijpheid zien:
Geweldige oprichters sturen updates die kort, specifiek en beslissingsrelevant zijn: een paar metrics, wat veranderde, wat je leerde, wat volgt. VCs lezen deze als proxy voor operationele cadans—helder denken, eerlijke rapportage en gestage uitvoering.
Eenzijdige monologen, het ontwijken van lastige vragen of drukmiddelen (“We hebben vrijdag een antwoord nodig anders ben je eruit”) signaleren meestal onzekerheid of slecht oordeel. Overgepolijste verhalen zonder concrete afwegingen wekken ook wantrouwen.
VCs checken niet alleen het deck. Ze proberen onzekerheid over hoe je opereert te verkleinen—vooral wanneer de feiten incompleet zijn.
De meeste processen bevatten een paar herhaalbare stappen:
Eén verhaal is niet genoeg—investeerders zoeken consistentie over bronnen heen:
Je kunt transparant zijn zonder gevoelige data bloot te geven:
Streef naar 8–12 items die je snel kunt sturen:
Als je een modern build-platform gebruikt, voeg artefacten toe die tonen hoe je werkt—niet alleen wat je hebt gebouwd. Bijvoorbeeld, met Koder.ai kun je source code exporteren, snapshots/rollback geschiedenis tonen en een beknopt plan uit planning mode delen; dat zijn geloofwaardige "execution receipts" die zowel snelheid als controle laten zien.
Vraag jezelf: Als iemand met drie klanten en drie voormalige teamleden sprak, zou het verhaal overeenkomen met mijn pitch? Zo niet, verbeter je proof pack en voer een mock diligence uit.
Voor meer sjablonen, zie de blog. Als je hulp wilt bij het netjes verpakken, begin bij pricing.
VCs gebruiken decks om het bedrijf te begrijpen, maar ze schrijven in feite de mensen onder. Slides tonen niet hoe je beslissingen neemt bij onzekerheid, hoe je slecht nieuws behandelt of of je kunt rekruteren en leiden tijdens tegenslag—eigenschappen die vaak bepalen of de metrics verbeteren na een investering.
Meestal via een reeks contactmomenten:
Ze zoeken naar consistente patronen, niet naar één “perfecte” meeting.
Helderheid is je vermogen om wat je doet eenvoudig uit te leggen:
Een praktische test: haal alle buzzwords weg—kan een buitenstaander nog in één minuut je product, koper en waarde beschrijven?
Veelvoorkomende rode vlaggen zijn:
Als je iets niet weet, eerlijk zeggen en uitleggen hoe je het uitzoekt, bouwt vaak meer vertrouwen dan improviseren.
Founder–market fit is bewijs dat je een echt voordeel hebt in dit probleem:
Het gaat minder om enthousiasme en meer om waarom jíj waarschijnlijker zult winnen dan andere capabele teams.
Investeerders valideren het vaak door:
Als je nieuw bent in het veld, wordt je "snelheid van leren" je bewijs—interviews, pilots, iteratiesnelheid en concrete lessen die je aanpak veranderden.
Goed oordeel ziet er uit als gestructureerd besluitvormen:
In meetings laat je je redenering zien: wat je gelooft, wat je niet weet en hoe je onzekerheid snel vermindert.
Coachbaarheid is geen instemmen—het is leren zonder te wankelen:
Een sterk bewijs is een eenvoudige leercyclus: Hypothese → Test → Uitkomst → Beslissing.
Een simpel 90-dagen uitvoeringsdocument helpt:
Dit signaleert geloofwaardige pacing: ambitie gekoppeld aan sequencing en echte beperkingen (teamgrootte, runway, productcomplexiteit).
Vertrouwen breekt het snelst door vermijdbare rommel, zoals:
Maak verificatie makkelijk: schone cap table, duidelijke metric-definities, eenvoudige updates (goed en slecht) en documenten die overeenkomen met wat je zegt.