Veja como a Dell constrói receita recorrente ao combinar relacionamentos empresariais com um portfólio amplo de infraestrutura — empacotado como serviços, assinaturas e suporte de ciclo de vida.
Transformar hardware em serviços é uma mudança de modelo de negócio: em vez de vender um servidor, um array de armazenamento ou equipamentos de rede como uma transação única, o provedor vende capacidade utilizável e resultados ao longo do tempo. O cliente compra o que a infraestrutura possibilita — desempenho, disponibilidade, conformidade e entrega mais rápida — não uma lista específica de componentes.
Em uma compra tradicional, o comprador paga adiantado, torna‑se proprietário do ativo e assume grande parte do ônus operacional: dimensionamento, ciclos de aquisição, upgrades e contratos de suporte muitas vezes complexos.
Em um modelo orientado a serviços, o comprador paga pelo consumo — frequentemente mensal ou trimestralmente — com base em capacidade comprometida, uso real ou uma mistura de ambos. A ênfase passa a ser uma pergunta simples: “Temos a capacidade que precisamos, quando precisamos, e está sendo operada segundo os padrões acordados?”
Para o fornecedor, receita recorrente cria fluxo de caixa previsível, forecast mais estável e maior tempo de vida do cliente porque o relacionamento se torna contínuo em vez de episódico.
Para os clientes, o apelo é prático: menos projetos surpresa de refresh, orçamentos mais suaves e um caminho claro para aumentar ou reduzir conforme a demanda. Ainda mais importante, incentivos se alinham — se a qualidade do serviço cai, o relacionamento fica imediatamente em risco.
Os compradores normalmente notam três mudanças:
O ponto importante: o hardware continua existindo, e pode ficar no seu data center. A diferença é como ele é empacotado, pago e gerenciado.
Isto não é uma revisão produto a produto. O objetivo é explicar como uma empresa como a Dell Technologies pode usar relacionamentos empresariais, um portfólio amplo de infraestrutura e programas de consumo (por exemplo, ofertas no estilo APEX) para transformar infraestrutura física em receita previsível e recorrente — através de empacotamento, entrega e execução de go‑to‑market, não por especificações técnicas.
A transição da Dell Technologies de vender caixas para vender resultados funciona melhor onde a confiança já existe: dentro de grandes empresas com longos ciclos de planejamento, regras rígidas de aquisição e baixa tolerância a downtime.
Empresas raramente “começam do zero”. Elas têm anos de servidores, storage, endpoints e rede implantados, além de contratos de suporte e hábitos operacionais estabelecidos. Essa base instalada é mais que histórico de receita — é um mapa do que precisa ser renovado, expandido, modernizado ou protegido.
Quando um fornecedor já entende o ambiente, é mais fácil propor uma alternativa baseada em consumo (por exemplo, um modelo de assinatura de TI) porque o cliente pode comparar com utilização real, histórico de incidentes real e cronogramas reais de refresh. Isso cria oportunidades repetíveis: expansões, ajustes de capacidade e agregado de serviços que parecem decisões incrementais em vez de reinventar algo arriscado.
Grandes organizações otimizam para redução de risco. Elas preferem fornecedores que podem:
Esse viés a favor de parceiros “comprovados” importa para infraestrutura como serviço porque o cliente está, de fato, terceirizando parte do risco operacional. Um fornecedor confiável tem mais chances de ser aprovado para compromissos plurianuais e gastos recorrentes.
Serviços não são entregues por fichas técnicas; são entregues por equipes coordenadas. Equipes de conta traduzem prioridades de negócio em termos comerciais, arquitetos de solução projetam o que vai funcionar em produção e patrocínio executivo ajuda a destravar governança, revisões de segurança e alinhamento entre times.
Com o tempo, esses papéis tornam‑se uma espécie de “infraestrutura de relacionamento” que torna possível a receita recorrente: renovações andam mais rápido, expansões enfrentam menos surpresas e novas ofertas como modelos de consumo APEX podem ser introduzidas com menos atrito.
A maioria das decisões empresariais se concentra em alguns temas: reduzir risco, padronizar plataformas, simplificar compras e manter custos previsíveis. Fornecedores que falam consistentemente a essas prioridades — sem forçar clientes a reaprender como comprar — são os mais propensos a transformar compras de infraestrutura em relacionamentos duráveis e orientados a serviços.
A vantagem da Dell Technologies ao migrar de “vender uma caixa uma vez” para serviços contínuos é poder cobrir mais do que as empresas realmente rodam — ponta a ponta, do data center até o edge. Quando um fornecedor apoia uma fatia maior da pilha, há mais oportunidades naturais para agregar assinaturas, suporte e resultados gerenciados.
Um portfólio amplo tipicamente abrange:
Essa amplitude importa porque modelos orientados a serviços funcionam melhor quando combinam com a forma como compradores adquirem: não produtos isolados, mas um sistema que precisa ser implantado, suportado, protegido e atualizado.
Quando um provedor cobre mais categorias, clientes podem consolidar fornecedores e padronizar operações. Isso facilita vender (e renovar) ofertas recorrentes como infraestrutura por consumo, serviços gerenciados e suporte de ciclo de vida.
O empacotamento pode trazer benefícios reais:
O impacto comercial é direto: cobertura mais ampla aumenta taxas de attach (suporte, proteção, gestão) e expande a porção recorrente do gasto.
Um portfólio amplo também pode virar armadilha se incentivar overselling ou forçar todo cliente ao mesmo bundle. A abordagem prática é a embalagem modular: comece com o que o cliente precisa agora (por exemplo, storage + proteção de dados) e depois acrescente serviços adjacentes (operação gerenciada, refresh de ciclo de vida, termos de consumo) conforme a adoção cresce.
O objetivo não é uniformizar tudo — é facilitar expansão e renovação sem prender compradores a complexidade desnecessária.
Modelos de consumo permitem que uma empresa obtenha capacidade de infraestrutura sem comprar tudo adiantado. Em termos simples, você paga pela capacidade que reserva (e às vezes pelo que realmente usa), e o fornecedor entrega, opera e repõe essa capacidade ao longo do tempo.
Uma compra perpétua é a abordagem clássica: grande CAPEX único, depois contratos de manutenção separados e projetos de refresh futuros.
Uma assinatura normalmente significa uma taxa fixa mensal ou anual por um pacote definido (por exemplo, certa quantidade de storage e suporte). É previsível, mas pode ser menos flexível se a demanda variar muito.
Um acordo baseado em uso vincula cobranças mais diretamente ao consumo. Você pode se comprometer com um baseline mínimo e escalar (às vezes para baixo) dentro de regras acordadas. Isso se aproxima de pagar pela capacidade conforme cresce, o que naturalmente produz receita recorrente para o provedor.
A maioria dos contratos de consumo inclui alguns blocos fundamentais:
A abordagem APEX da Dell é melhor entendida como empacotamento: agrupar infraestrutura, software e suporte em ofertas amigáveis ao consumo, com padrões de pedido, padrões de implantação e estruturas de faturamento padronizadas. O efeito comercial chave é consistência — facilitar para clientes adotarem gasto recorrente enquanto ainda obtêm resultados on‑premises ou híbridos.
Serviços gerenciados são a “camada de operações” sobre a infraestrutura — seja comprada, locada ou entregue via modelo de assinatura. Em uma estratégia orientada a serviços, é aí que um projeto único pode se tornar um contrato contínuo com gasto mensal previsível e resultados mensuráveis.
Um wrap de serviços prático geralmente inclui:
Essas camadas importam porque compradores não querem apenas infraestrutura como serviço — querem menos surpresas às 2h e menos incêndios durante o expediente.
Sem um wrap operacional, um refresh pode parecer: instalar, entregar e adeus. Com serviços gerenciados, o relacionamento se desloca para entrega contínua: relatórios semanais, revisões mensais de serviço, recomendações de otimização e conversas de renovação atreladas ao desempenho e disponibilidade.
Isso também cria pontos naturais de attach para ofertas mais amplas — hardening de segurança, backup e expansões de capacidade — sem transformar cada mudança em um novo evento de aquisição.
A maioria das empresas acaba com um modelo tripartite:
Antes de assinar, insista em clareza de escopo: o que está incluído vs opcional, caminhos de escalonamento (e tempos de resposta), métricas nomeadas de relatórios e como mudanças são precificadas. O objetivo é um contrato que reduza o ônus operacional — não que crie nova ambiguidade.
Serviços de ciclo de vida são onde “posse de hardware” começa a parecer um relacionamento contínuo. Em vez de tratar suporte como uma necessidade de retaguarda, ele pode ser empacotado como uma camada previsível e renovável que protege uptime, simplifica o planejamento e mantém ambientes atualizados.
A maioria das organizações não quer o mesmo nível de suporte para todas as cargas. Garantias claras e níveis de suporte premium permitem que compradores alinhem cobertura ao apetite de risco — cobertura padrão para sistemas não críticos, opções de maior contato para plataformas de impacto de receita e add‑ons para ambientes complexos.
Isso cria receita recorrente porque suporte é renovado, expandido ou atualizado conforme as necessidades mudam. Também é um ponto de partida natural para adoção de serviços mais profundos: uma vez que expectativas de suporte são consistentemente atendidas, clientes ficam mais confortáveis em terceirizar mais do ônus operacional.
Monitoramento proativo e manutenção preditiva mudam o suporte de “ligue quando quebrar” para “estamos prevenindo problemas antes que virem outages.” O valor é fácil de entender: menos surpresas, resolução mais rápida e menos tempo gasto em triagem.
Quando compradores experimentam menos interrupções e resultados mais rápidos, suporte para de ser apenas uma linha do orçamento e vira parte de como a TI mantém credibilidade internamente — facilitando renovações.
Ciclos de refresh são frequentemente dolorosos porque combinam orçamento, aquisição, risco de migração e preocupações com downtime. O planejamento de ciclo de vida transforma isso em engajamento recorrente: planejamento de capacidade, alinhamento de roadmap e gestão de fim de vida que mantém o ambiente compatível e suportável.
Uma execução forte de ciclo de vida afeta diretamente a probabilidade de renovação e expansão. Se o cliente vê que o suporte reduz atrito e faz upgrades parecerem rotineiros, é mais provável que renove a camada de serviço — e anexe serviços adicionais — em vez de reconsiderar a plataforma subjacente.
Para muitos compradores, decisões de infraestrutura são decisões de risco. Servidores e storage podem ser a compra visível, mas o que os torna “pegajosos” é a promessa de que os dados podem ser recuperados — rápida, previsível e seguramente — quando algo der errado.
Quando backup, replicação e cyber recovery são empacotados em um serviço contínuo, a infraestrutura deixa de ser apenas uma caixa com garantia. Torna‑se um resultado operacional: cumprir metas de recuperação, passar auditorias e minimizar downtime. Esse resultado é difícil de trocar sem revalidar políticas, ferramentas e procedimentos — então o relacionamento dura mais e renovações se tornam naturais.
Padrões comuns de empacotamento incluem:
Esses pacotes normalmente são posicionados como gasto mensal previsível em vez de projeto periódico.
Proteção e resiliência vendem melhor quando ancoradas ao impacto de negócio:
Comece definindo RPO (quanto dado você pode perder) e RTO (quanto tempo pode ficar indisponível). Depois mapeie esses alvos para níveis de serviço — backups diários para baixa criticidade, replicação quase contínua para apps mission‑critical e opções de cofre de cyber recovery para alto risco de ransomware. Quanto mais clara a diferenciação, mais fácil empacotar, precificar e renovar.
A transição da Dell de vender caixas para entregar resultados contínuos depende fortemente do canal de parceiros. Infraestrutura empresarial frequentemente cai em ambientes complexos — múltiplos sites, requisitos rígidos de segurança e capacidade interna limitada. Parceiros tornam a entrega orientada a serviços prática em escala.
Tipos diferentes de parceiro resolvem problemas diferentes:
O resultado é cobertura mais ampla do que um modelo só‑fornecedor: presença local, maior capacidade de implantação e expertise vertical (saúde, manufatura, setor público) que um playbook genérico nem sempre entrega.
As melhores execuções parecem um revezamento de três equipes: especialistas do fornecedor trazem profundidade de produto e roadmap, o parceiro lidera entrega e adoção, e customer success mantém resultados no trilho ao longo do tempo. Propriedade clara evita lacunas de handoff, especialmente após a implementação quando assinaturas vivem ou morrem.
Antes de se comprometer, peça provas em quatro áreas:
Se quiser uma forma estruturada de comparar parceiros, vincule essas perguntas ao seu checklist de compras e métricas de sucesso (veja /blog/how-to-measure-recurring-revenue-outcomes).
Empresas raramente escolhem um único ambiente. Elas rodam sistemas core on‑prem, adotam nuvem pública por velocidade e adicionam edge para latência ou processamento local. O desafio não é ter opções — é evitar um modelo operacional fragmentado.
Uma assinatura bem desenhada pode abranger on‑prem e sites colocation e ainda integrar com workflows de nuvem pública. O objetivo é manter aquisição e alterações de capacidade simples enquanto se encaixa nos padrões de TI existentes — ticketing, controle de mudanças e revisões de segurança.
Em vez de forçar equipes a aprenderem ferramentas diferentes para cada ambiente, a ênfase deve estar em operações consistentes no day‑2: como sistemas são monitorados, corrigidos, backupados e reportados.
Estratégias híbridas e multi‑cloud tendem a quebrar quando governança e controles de custo variam por local. Uma abordagem liderada por assinatura pode padronizar:
Isso é crucial em estates mistos que incluem ambientes VMware, plataformas Kubernetes, grandes nuvens públicas e workloads tradicionais — sem presumir que um único fornecedor controla cada camada.
Alinhamento híbrido vira realidade quando suporta resultados práticos:
A melhor experiência multi‑cloud é “entediante de bom”: um conjunto de políticas, um ritmo operacional e custos claros — independentemente de onde a carga roda.
Receita recorrente não é só mudança de empacotamento; muda como compradores justificam infraestrutura. Compras tradicionais são CAPEX: um grande cheque adiantado, caminho de aprovação mais pesado e uma aposta de que a demanda não mudará. Modelos de consumo e assinatura deslocam mais gasto para OPEX: pagamentos menores e previsíveis que alinham melhor com fluxo de caixa e reduzem o risco de comprar demais (ou a coisa errada) cedo demais.
Para muitas empresas, a diferença real é velocidade e certeza. CAPEX costuma exigir ciclos orçamentários anuais e múltiplas aprovações. OPEX pode entrar em orçamentos operacionais, o que pode liberar aprovações mais rápidas — especialmente quando termos comerciais definem claramente níveis de serviço, faixas de capacidade e o que acontece quando a demanda dispara.
Fornecedores geralmente crescem receita recorrente reduzindo atrito e fazendo upgrades parecerem rotineiros em vez de disruptivos:
Essas alavancas melhoram a economia total não só ao suavizar custo, mas reduzindo risco de downtime e mantendo desempenho próximo do que o negócio realmente precisa.
Equipes de compras frequentemente preferem modelos que reduzam overhead administrativo:
Se você está avaliando estruturas de pagamento, frequência de cobrança ou o que pedir em uma cotação, mantenha um checklist e compare opções contra política interna — depois valide suposições com Finance. Para um ponto de partida, veja /pricing.
Receita recorrente só funciona se você puder ver — cedo e claramente — se os clientes estão obtendo valor e se você está ganhando isso de volta via renovações e expansão. Para infraestrutura orientada a serviço (incluindo ofertas no estilo APEX), a medição deve combinar métricas comerciais com sinais de saúde do cliente vindo das operações.
Comece com um conjunto pequeno de métricas que alinhem finanças, vendas e entrega:
Uma regra prática: se você não consegue explicar mudanças no NRR em linguagem simples (“três clientes expandiram capacidade; um fez downgrade; um churnou por gaps de SLA”), você precisa de relatórios melhores.
Números comerciais atrasam a realidade. Adicione indicadores operacionais que prevejam renovações:
Contas saudáveis expandem em padrões simples:
Fique de olho em padrões que geram churn evitável:
Quando surgem, trate‑os como incidentes: atribua um dono, defina prazo e confirme a correção no próximo ciclo de revisão.
Uma lacuna operacional comum em transformações de hardware para serviços não é a infraestrutura — é o tooling interno necessário para operar assinaturas bem (dashboards, pedidos de provisionamento, relatórios de metering, portais de cliente e workflows leves de aprovação).
Plataformas como Koder.ai podem ajudar equipes a prototipar e entregar esses apps de suporte mais rápido usando um fluxo de construção guiado por chat — útil para times internos que precisam de um portal web em React, um backend Go/PostgreSQL ou até um app móvel Flutter para workflows de plantão. Como o Koder.ai suporta deploy, hosting, domínios customizados, snapshots/rollback e exportação de código‑fonte, ele pode servir como uma camada rápida de “habilitação de ops” ao lado de sistemas empresariais existentes, sem exigir uma reconstrução completa dos pipelines legados.
Infraestrutura orientada a serviços pode simplificar compra e operação, mas também muda o que você otimiza: previsibilidade, responsabilidade compartilhada e gestão de relacionamentos de longo prazo. Antes de se comprometer com um modelo de assinatura ou gerenciado, seja explícito sobre os riscos — e como irá gerenciá‑los.
Medo de vendor lock‑in. Quando hardware, software, financiamento e operações são agrupados, mudar pode parecer mais difícil — mesmo que o serviço funcione bem.
Creep de custo. Modelos de consumo podem subir se o uso crescer silenciosamente, se serviços “incluídos” não estiverem claros ou se exceções virarem norma.
Ambiguidade no escopo de serviço. Malentendidos frequentemente ocorrem nas bordas: quem faz patch, quem responde a incidentes e o que “gerenciado” inclui em ambientes híbridos.
As melhores mitigações são contratuais e operacionais.
Adicione cláusulas de saída ligadas a gatilhos claros (opções ao fim do termo, prazos de devolução de dados, assistência na migração e taxas de rescisão). Exija transparência na medição (como uso é medido, quando é reportado e como disputas são tratadas). E torne a governança real: agende reuniões regulares de governança com donos em ambos os lados para revisar consumo, incidentes e mudanças futuras.
Se quiser um primer mais profundo sobre como esses modelos funcionam na prática, veja /blog/it-consumption-models-explained.
É a mudança de vender equipamentos como uma transação única para vender capacidade utilizável e resultados ao longo do tempo.
Na prática, você paga de forma recorrente (assinatura ou consumo) e o provedor empacota hardware mais operações (suporte, monitoramento, planejamento de refresh) para que você compre resultados como disponibilidade, desempenho e escalabilidade previsível — não uma lista de materiais.
Normalmente aparecem três mudanças rápidas:
O hardware pode continuar on‑prem; o que muda é como ele é empacotado, pago e gerenciado.
As empresas recompensam fornecedores que reduzem risco e atrito.
Uma grande base instalada e equipes de conta estabelecidas tornam mais fácil propor modelos de consumo porque:
Um portfólio amplo permite que um provedor cubra mais do que as empresas realmente executam (compute, armazenamento, proteção, networking, endpoints, edge).
Essa amplitude possibilita:
Os modelos comuns diferem em como a cobrança se relaciona com a demanda:
Se a demanda é volátil, termos baseados em uso podem reduzir o excesso de compra — desde que metering e regras de escala sejam claros.
Procure por esses blocos contratuais e confirme por escrito:
Peça faturas de exemplo e cenários de “scale up” para que Finance e TI possam validar o comportamento da cobrança sob carga.
Os serviços gerenciados são a camada de operação que transforma uma implantação em um compromisso contínuo.
Um wrap prático costuma incluir:
Isso reduz alarmes às 2h da manhã e cria uma cadência (relatórios, reviews, otimizações) que favorece renovações e expansões.
Serviços de ciclo de vida tornam upgrades e planejamento de fim de vida rotineiros, não disruptivos.
Para funcionar bem:
Execução forte de ciclo de vida é um grande impulsionador da confiança na renovação.
Porque resiliência passa a ser um resultado contínuo (atingir RPO/RTO, passar auditorias, restaurar com segurança), não um produto único.
Padrões comuns de empacotamento:
Comece definindo RPO/RTO por aplicação e mapeie cada alvo para o nível de serviço de proteção apropriado.
Use um scorecard que combine métricas comerciais e sinais operacionais:
A chave é embalagem modular — comece pequeno e expanda conforme as necessidades se comprovam.
Adicione práticas de saúde do cliente (adoção, tendências de incidentes, feedback regular) para prever renovações antes que elas cheguem ao trimestre final.
