Узнайте, как Dell формирует повторяющийся доход, сочетая корпоративные отношения с широким портфелем инфраструктуры — упакованным как сервисы, подписки и услуги жизненного цикла.
Превращение оборудования в сервисы — это сдвиг бизнес-модели: вместо того чтобы продать сервер, систему хранения или сетевое оборудование как разовую сделку, поставщик продаёт полезную мощность и результаты с течением времени. Клиент покупает то, что инфраструктура обеспечивает — производительность, доступность, соответствие требованиям и более быструю доставку — а не конкретный список компонентов.
При традиционной покупке покупатель платит вперед, владеет активом и берет на себя большую часть эксплуатационной нагрузки: подбор размера, циклы закупок, обновления и часто сложные контракты поддержки.
В модели, ориентированной на сервис, покупатель платит за потребление — часто ежемесячно или ежеквартально — на основе зафиксированной мощности, фактического использования или их комбинации. Вопрос становится проще: «Есть ли у нас нужная мощность, когда она нужна, и эксплуатируется ли она в соответствии с согласованными стандартами?»
Для вендора повторяющийся доход создаёт предсказуемый денежный поток, более стабильное планирование и более долгий срок жизни клиента, поскольку отношения становятся продолжающимися, а не эпизодическими.
Для клиентов привлекательность в основном практическая: меньше внезапных проектов обновления, более плавное бюджетирование и ясный путь к масштабированию вверх или вниз по мере изменения спроса. Ещё важнее — выравнивание стимулов: если качество сервиса падает, отношения сразу оказываются под угрозой.
Покупатели обычно замечают три изменения:
Важный момент: оборудование по‑прежнему существует и может находиться в вашем дата‑центре. Разница в том, как оно упаковано, оплачено и управляется.
Это не обзор по продуктам. Цель — объяснить, как компания вроде Dell Technologies может использовать корпоративные отношения, широкий портфель инфраструктуры и программы потребления (например, предложения в стиле APEX), чтобы превратить физическую инфраструктуру в предсказуемый повторяющийся доход — за счёт упаковки, доставки и go-to-market исполнения, а не технических спецификаций.
Сдвиг Dell Technologies от продажи коробок к продаже результатов лучше всего работает там, где уже есть доверие: в крупных компаниях с долгими циклами планирования, строгими правилами закупок и низкой терпимостью к простоям.
Предприятия редко «начинают с нуля». У них годами развернуты серверы, хранилища, конечные устройства и сети, есть действующие контракты поддержки и отлаженные операционные привычки. Эта установленная база — не просто история доходов, а карта того, что нужно обновить, расширить, модернизировать или защитить.
Когда вендор уже понимает среду, легче предложить альтернативу на основе потребления (например, модель IT‑подписки), потому что клиент может сопоставить её с реальной загрузкой, реальной историей инцидентов и реальными сроками обновлений. Это создаёт повторяемые возможности: расширения, корректировки мощности и прикрепление сервисов, которые воспринимаются как постепенные решения, а не рискованная реинвенция.
Крупные организации оптимизируют снижение риска. Они предпочитают поставщиков, которые могут:
Это смещение в сторону «проверенных» партнёров важно, потому что клиент фактически передаёт часть эксплуатационного риска. Доверенный поставщик с большей вероятностью будет утверждён для многолетних обязательств и повторяющихся расходов.
Сервисы доставляются не продуктовыми листами, а скоординированными командами. Аккаунт‑менеджеры переводят бизнес‑приоритеты в коммерческие условия, solution‑архитекторы проектируют решения для продакшна, а исполнительная поддержка помогает снимать блоки по вопросам управления, безопасности и кросс‑командной синхронизации.
Со временем эти роли становятся своего рода «инфраструктурой отношений», которая делает возможным повторяющийся доход: продления проходят быстрее, расширения реже дают сюрпризы, а новые предложения в стиле APEX вводятся с меньшим трением.
Большинство корпоративных решений группируется вокруг нескольких тем: снижение риска, стандартизация платформ, упрощение закупок и предсказуемость затрат. Поставщики, которые последовательно говорят на языке этих приоритетов — без необходимости переучивать клиентов в способах закупок — с большей вероятностью превратят инфраструктурные покупки в долговременные сервисные отношения.
Преимущество Dell Technologies в переходе от «продать коробку один раз» к непрерывным сервисам в том, что она может покрыть большую часть того, что предприятия реально запускают — end‑to‑end, от дата‑центра до edge. Когда поставщик поддерживает большую часть стека, у него больше естественных возможностей прикреплять подписки, поддержку и управляемые результаты.
Широкий портфель обычно включает:
Эта широта важна, потому что сервис‑ориентированные модели лучше соответствуют тому, как покупатели действительно закупают: не как изолированные продукты, а как систему, которую нужно развернуть, поддерживать, защищать и обновлять.
Когда один поставщик покрывает больше категорий, заказчики могут консолидировать вендоров и стандартизировать операции. Это упрощает продажу (и продление) периодических предложений, таких как инфраструктура по потреблению, управляемые сервисы и услуги жизненного цикла.
Упаковка может давать реальные преимущества:
Коммерческий эффект прост: более широкое покрытие повышает коэффициенты прикрепления (поддержка, защита, управление) и увеличивает часть расходов, приходящуюся на повторяющиеся платежи.
Широкий портфель может стать ловушкой, если он поощряет перепродажу или навязывание одинаковых бандлов всем клиентам. Практический подход — модульная упаковка: начните с того, что нужно сейчас (например, хранилище + защита данных), затем добавляйте смежные сервисы (управляемые операции, обновления по жизненному циклу, условия потребления) по мере роста использования.
Цель — не сделать всё унифицированным, а упростить расширение и продление без запирания покупателя в ненужной сложности.
Модели потребления позволяют предприятию получить вычислительную мощность без полной предоплаты. Проще говоря, вы платите за резервируемую мощность (а иногда и за фактическое использование), а поставщик предоставляет, эксплуатирует и пополняет эту мощность со временем.
Вечная покупка — классический подход: большой единовременный CAPEX, затем отдельные контракты на обслуживание и проекты по обновлению.
Подписка обычно означает фиксированную ежемесячную или ежегодную плату за определённый набор (например, объём хранилища и поддержка). Это предсказуемо, но может быть менее гибко при резких колебаниях спроса.
Соглашение по использованию более тесно связывает плату с потреблением. Вы можете зафиксировать минимальный уровень, а затем масштабироваться в рамках согласованных правил. Это ближе к оплате мощности по мере роста и естественно создаёт повторяющийся доход для поставщика.
Большинство контрактов по потреблению включает несколько строительных блоков:
Подход Dell в стиле APEX лучше всего понимать как упаковку: объединение инфраструктуры, ПО и поддержки в удобные для потребления предложения с стандартизированными процедурами заказа, развертывания и биллинга. Ключевой бизнес‑эффект — согласованность: клиентам проще перейти на повторяющиеся расходы, при этом они получают локальные или гибридные результаты.
Управляемые сервисы — это «операционный слой», который лежит поверх инфраструктуры, — купленной, арендованной или предоставленной по подписке. В сервисно‑ориентированной стратегии именно здесь разовый проект по развертыванию превращается в постоянный контракт с предсказуемыми ежемесячными расходами и измеримыми результатами.
Практическая управляющая обёртка обычно включает:
Эти слои важны, потому что покупатели хотят не просто инфраструктуру как услугу, а меньше неприятных сюрпризов в 2 часа ночи и меньше экстренных ситуаций в рабочее время.
Без операционной обёртки обновление выглядит так: установили, передали и попрощались. С управляемыми сервисами отношения смещаются в сторону непрерывной поставки: еженедельные отчёты, ежемесячные обзоры сервиса, рекомендации по оптимизации и разговоры о продлении, связанные с показателями производительности и доступности.
Это также создаёт естественные точки прикрепления для более широких предложений — усиление безопасности, резервное копирование и расширение ёмкости — без превращения каждого изменения в новый процесс закупки.
Большинство предприятий приходят к трёхчастной модели:
До подписания настаивайте на ясности объёма: что включено, а что опционально, пути эскалации (и время реакции), именованные метрики отчётности и как оцениваются изменения. Цель — контракт, который уменьшает эксплуатационную нагрузку, а не создаёт новую неясность.
Услуги жизненного цикла — это момент, когда «владение оборудованием» начинает ощущаться как постоянные отношения. Вместо того чтобы рассматривать поддержку как задний элемент, её можно упаковать как предсказуемый, возобновляемый слой, который защищает аптайм, упрощает планирование и поддерживает среду в актуальном состоянии.
Большинство организаций не хотят одинаковую поддержку для всех нагрузок. Чёткие уровни гарантии и премиальная поддержка позволяют покупателям соотнести покрытие с уровнем риска — стандарт для некритичных систем, более интенсивный сервис для платформ с влиянием на выручку и дополнения для сложных окружений.
Это создаёт повторяющийся доход, потому что поддержка продлевается, расширяется или масштабируется по мере изменения потребностей. Это также естественная отправная точка для более глубокого принятия сервисов: когда ожидания поддержки consistently удовлетворяются, клиенты более готовы передать больше эксплуатационных обязанностей внешним партнёрам.
Проактивный мониторинг и предиктивное обслуживание переводят поддержку из «звоните, когда сломалось» в «мы предотвращаем проблемы до того, как они станут простоями». Ценность очевидна: меньше сюрпризов, быстреее восстановление, меньше времени на разбор инцидентов.
Когда покупатели реже сталкиваются с нарушениями и получают более быстрые результаты, поддержка перестаёт быть простой строкой в бюджете и становится частью того, как ИТ‑команда сохраняет внутренний авторитет — а это облегчает продления.
Циклы обновления часто болезненны, потому что сочетают бюджетирование, закупки, риск миграции и беспокойство о простоях. Планирование жизненного цикла превращает это в повторяющееся взаимодействие: планирование ёмкости, согласование дорожной карты и управление концом жизненного цикла для поддержания соответствия и поддерживаемости.
Хорошее исполнение жизненного цикла прямо влияет на вероятность продления и расширения. Если клиент видит, что поддержка снижает трение и делает апгрейды рутинными, он с большей вероятностью продлит слой сервиса и прикрепит дополнительные опции, вместо того чтобы пересматривать саму платформу.
Для многих покупателей инфраструктурные решения — это прежде всего решения по риску. Серверы и хранилища видимы, но то, что делает их «липкими», — это обещание, что данные можно восстановить быстро, предсказуемо и безопасно в случае инцидента.
Когда бэкап, репликация и восстановление после киберинцидентов упакованы в постоянную услугу, инфраструктура перестаёт быть просто коробкой с гарантией. Она становится операционным результатом: соблюдение целевых RTO/RPO, прохождение аудитов и минимизация простоя. Такой результат сложно заменить без повторной валидации политик, инструментов и процедур — поэтому отношения длятся дольше, а продления происходят естественнее.
Распространённые модели:
Эти пакеты обычно позиционируются как предсказуемая ежемесячная статья расходов, а не периодический проект.
Защита и устойчивость лучше продаются, когда привязаны к бизнес‑влиянию:
Начните с определения RPO (сколько данных можно потерять) и RTO (сколько времени можно быть недоступным). Затем сопоставьте эти цели с уровнями сервиса — ежедневные бэкапы для низкой критичности, почти непрерывная репликация для критичных приложений и опции хранилищ для кибер‑восстановления при высоком риске ransomware. Чем чётче уровни, тем проще упаковать, оценить и продлить.
Это переход от продажи оборудования как одноразовой сделки к продаже полезной мощности и ожидаемых результатов на протяжении времени.
Практически вы платите регулярно (по подписке или по потреблению), а поставщик упаковывает оборудование и операции (поддержка, мониторинг, планирование обновлений), так что вы покупаете результаты — доступность, производительность и прогнозируемое масштабирование — а не спецификацию комплектующих.
Обычно быстро проявляются три изменения:
Оборудование может по-прежнему находиться у вас на площадке; меняется способ его упаковки, оплаты и управления.
Крупные компании предпочитают поставщиков, которые снижают риск и трение.
Большая установленная база и налаженные аккаунт‑команды упрощают предложение моделей по потреблению, потому что:
Широкий портфель позволяет одному поставщику покрывать больше того, что реально запускают предприятия (вычисления, хранилище, защита данных, сети, конечные устройства, edge).
Это даёт возможности:
Модели отличаются тем, как биллинг соотносится со спросом:
Если спрос нестабилен, модель на основе использования помогает избежать перепокупки — при условии прозрачного учёта и правил масштабирования.
Проверьте и зафиксируйте в контракте ключевые элементы:
Попросите примеры счетов и сценариев «масштабирования вверх», чтобы Финансы и ИТ могли понять поведение биллинга при нагрузке.
Управляемые сервисы — это операционный слой, который превращает развертывание в долгосрочное обязательство.
Практическая обёртка часто включает:
Это сокращает ночные аварии и создаёт регулярный ритм (отчёты, обзоры, оптимизация), который поддерживает продления и расширения.
Услуги жизненного цикла превращают обновления и вывод из эксплуатации в рутинный процесс, а не в стрессовый проект.
Чтобы это работало:
Хорошее исполнение жизненного цикла существенно повышает уверенность при продлении контрактов.
Потому что устойчивость становится непрерывным результатом (выполнение RPO/RTO, прохождение аудитов, надёжное восстановление), а не одноразовым решением.
Типичные пакеты сервисов:
Начните с определения RPO/RTO для приложений и маппинга каждого уровня к соответствующему сервису.
Комбинируйте коммерческие и операционные метрики:
Каналы партнёров критичны, поскольку корпоративная инфраструктура часто разворачивается в сложных условиях — несколько площадок, требования безопасности и ограниченные ресурсы.
Роли партнёров:
Лучшие сценарии продаж выглядят как эстафета: специалисты вендора дают техглубину, партнёр ведёт доставку и адаптацию, а customer success следит за результатами со временем.
Ключ — модульная упаковка: начните с малого, расширяйте по мере подтверждения потребности.
Операционные индикаторы, предсказывающие продления:
Если вы не можете объяснить месячные изменения NRR простыми словами, улучшите отчётность перед сезоном продлений.
