Samsung เชื่อมโยงอุปกรณ์ จอภาพ และเซมิคอนดักเตอร์เพื่อขยายการวิจัยและพัฒนา (R&D) การผลิต และห่วงโซ่อุปทาน — ขับเคลื่อนทั้งสินค้าอุปโภคบริโภคและชิ้นส่วนประกอบ
ข้อได้เปรียบแบบ “end-to-end” ของ Samsung ไม่ได้หมายความแค่ว่าใหญ่เท่านั้น แต่หมายถึงการมีบทบาทในห่วงโซ่เต็มรูปแบบที่เปลี่ยนไอเดียให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ซื้อได้—แล้วทำซ้ำวงจรนั้นด้วยปริมาณมหาศาล
ในภาพรวม Samsung ขยายการดำเนินงานข้ามสามชั้นที่เชื่อมโยงกัน:
“อำนาจ” อยู่ตรงที่ชั้นเหล่านี้สามารถเสริมกันได้ รุ่นสมาร์ทโฟนหรือทีวีที่ประสบความสำเร็จไม่เพียงแต่สร้างรายได้จากอุปกรณ์ แต่ยังดึงปริมาณให้กับหน้าจอและชิป—ช่วยลดต้นทุน เสริมความชำนาญการผลิต และเร่งรอบถัดไปของการทำซ้ำผลิตภัณฑ์
การผลิตอิเล็กทรอนิกส์ถูกครอบงำโดย ต้นทุนคงที่ (โรงงาน เครื่องมือ R&D) และ คุณภาพการปฏิบัติการ (ผลผลิต อัตราข้อบกพร่อง การปรับจูนกระบวนการ). เมื่อคุณกระจายต้นทุนคงที่ไปยังหน่วยมากขึ้น—และปรับปรุงผลผลิตผ่านการทำซ้ำ—เศรษฐศาสตร์ต่อหน่วยสามารถเปลี่ยนได้อย่างมาก
นั่นคือสาเหตุที่ เส้นโค้งการเรียนรู้ มีความเป็นเชิงยุทธศาสตร์: การผลิตมากขึ้นไม่ใช่แค่จำนวน แต่เป็นวิธีการค้นพบการปรับปรุงกระบวนการเล็กๆ น้อยๆ ต่อไป ต่อรองเงื่อนไขที่ดีกว่าสำหรับวัสดุ และรับรองการลงทุนทุนครั้งต่อไป
นี่ไม่ใช่แค่เรื่องของสินค้าผู้บริโภคเท่านั้น Samsung ยังทำหน้าที่เป็น ผู้จำหน่ายส่วนประกอบ รายใหญ่ให้กับอุตสาหกรรมกว้างๆ บางครั้งขายให้บริษัทที่เป็นคู่แข่งด้านอุปกรณ์ด้วย
ส่วนถัดไปจะแยกแยะหน่วยธุรกิจหลักและตรรกะที่เชื่อมระหว่างกัน—ตั้งแต่จอภาพและหน่วยความจำไปจนถึงบริการฟาวน์ดรีและ “เครื่องยนต์ความต้องการ” ของอุปกรณ์
ถ้าต้องการสรุปเชิงปฏิบัติที่ตอนท้าย ให้ข้ามไปที่ /blog/takeaways-samsung-scale-model.
ข้อได้เปรียบที่ใหญ่ที่สุดของ Samsung เริ่มจากสินค้าที่มองเห็นได้ชัดที่สุด: โทรศัพท์ ทีวี และเครื่องใช้ไฟฟ้า สายผลิตภัณฑ์เหล่านี้ไม่เพียงสร้างรายได้ แต่สร้าง “สมุดคำสั่งซื้อ” ภายในที่เข้าใจได้ดีสำหรับชิ้นส่วนหลักอย่างจอภาพ หน่วยความจำ กล้อง ชิปพลังงาน และชิ้นส่วนเชื่อมต่อ
เมื่อคุณขายได้เป็นล้านหน่วยในหลายหมวด ความต้องการชิ้นส่วนจากเดาเปลี่ยนเป็นแผน
รอบสมาร์ทโฟนอาจผันผวน แต่ Samsung ไม่ได้เดิมพันกับผลิตภัณฑ์เดียว ทีวีและมอนิเตอร์ดึงพาเนลและการประมวลผลภาพ เครื่องใช้ไฟฟ้าดึงมอเตอร์ โมดูลพลังงาน เซ็นเซอร์ และการเชื่อมต่อที่มากขึ้นเรื่อยๆ
การผสมช่วยปรับความต้องการให้เรียบขึ้น: หากหมวดหนึ่งชะลอ หมวดอื่นอาจช่วยให้โรงงานและซัพพลายเออร์ทำงานได้ที่อัตราการใช้กำลังการผลิตที่ดีกว่า
การเปิดตัวรุ่นเรือธง—โดยเฉพาะ Galaxy S และรุ่นพับได้—ทำหน้าที่เหมือนเส้นตายภายในที่รวบรวมลำดับความสำคัญทางวิศวกรรม หากโทรศัพท์พรีเมียมรุ่นถัดไปต้องการจอสว่างขึ้น หน่วยความจำเร็วขึ้น หรือฟีเจอร์กล้องใหม่ ข้อกำหนดนั้นสามารถมีอิทธิพลต่อสิ่งที่ถูกพัฒนาและรับรองก่อน
แม้ Samsung จะไม่ได้ทำทุกชิ้นส่วนเอง ปริมาณและปฏิทินของบริษัทก็สามารถกำหนดได้ว่าเทคโนโลยีใดจะโตและพร้อมส่งในระดับจำนวนมากได้เร็วเพียงใด
Samsung ขายตั้งแต่ระดับเริ่มต้น กลาง จนถึงพรีเมียม นั่นสำคัญเพราะการวางแผนชิ้นส่วนต้องการปริมาณที่สม่ำเสมอ ไม่ใช่แค่มาร์จิ้นสูง
อุปกรณ์ระดับกลาง ทีวีสำหรับผู้บริโภคทั่วไป และเครื่องใช้ที่ขายดีช่วยรักษาความต้องการพื้นฐาน ในขณะที่รุ่นพรีเมียมสร้างแรงดึงสำหรับฟีเจอร์ใหม่ๆ ที่อาจไหลลงมาสู่รุ่นทั่วไปภายหลัง
ความสัมพันธ์ด้านผู้ให้บริการ ร้านค้าปลีก และการจัดจำหน่ายระดับภูมิภาคของ Samsung แปลงความทะเยอทะยานของผลิตภัณฑ์ให้เป็นพื้นที่บนชั้นวางและการขายที่คาดการณ์ได้ การเข้าถึงช่องทางที่แข็งแรงช่วยลดความผันผวนของความต้องการ—ทำให้ง่ายขึ้นที่จะสั่งผลิตชิ้นส่วนล่วงหน้า ต่อรองเงื่อนไขที่ดีกว่า และรักษาการดำเนินงานโดยรวมให้ราบรื่น
ธุรกิจจอภาพของ Samsung เป็นตัวอย่างที่ดีว่าขนาดการผลิตสามารถแปลเป็นความแตกต่างระดับผลิตภัณฑ์—ไม่ใช่แค่ต้นทุนที่ต่ำกว่า จอภาพเป็นหนึ่งใน “ชิ้นส่วน” ที่ลูกค้าสังเกตเห็นได้ทุกครั้งที่ปลดล็อกโทรศัพท์หรือดูหนัง ดังนั้นการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ในความสว่าง การใช้พลังงาน หรือความทนทานจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญอย่างรวดเร็ว
ในระดับไม่เชิงเทคนิค Samsung ดำเนินงานข้ามหลายแนวทางจอภาพ:
ปริมาณการผลิตที่มากและสม่ำเสมอสร้างข้อได้เปรียบสามประการเชิงปฏิบัติ
ประการแรก การใช้กำลังการผลิต ดีขึ้น—โรงงานราคาแพงให้ผลผลิตมากขึ้นต่อเงินเมื่อสายการผลิตทำงานอย่างสม่ำเสมอ
ประการที่สอง ทีมสร้าง การเรียนรู้กระบวนการ ได้เร็วขึ้น: ทุกการผลิตให้ข้อมูลที่ช่วยปรับปรุงวัสดุ การปรับเทียบ และการตรวจสอบ
ประการที่สาม ข้อดีทั้งสองรวมกันเป็น อัตราข้อบกพร่องที่ต่ำกว่า ซึ่งสำคัญเพราะข้อบกพร่องเล็กน้อยอาจทำให้แผงทั้งแผงเสียหายได้
Samsung สามารถตอบสนองความต้องการภายในของตัวเอง—โทรศัพท์ Galaxy แท็บเล็ต ทีวี และอุปกรณ์สวมใส่—พร้อมกับส่งมอบให้ลูกค้าภายนอก การผสมนี้ช่วยให้โรงงานทำงานตลอดฤดูกาลและระหว่างการเปลี่ยนผ่านของสินค้า ในขณะที่ความหลากหลายของลูกค้าลดการพึ่งพาความสำเร็จของสายอุปกรณ์เพียงสายเดียว
จอภาพพัฒนาในวงจร: รูปแบบใหม่ (พับได้) ความสว่างที่สูงขึ้น ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น (อายุแบตเตอรี่นานขึ้น) และความทนทานที่ดีขึ้น
แต่ละรอบให้รางวัลแก่บริษัทที่สามารถขยายการปรับปรุงได้อย่างรวดเร็ว—เพราะความเร็วจากผลผลิตนำร่องไปสู่การผลิตจำนวนมากมักเป็นตัวแยกความแตกต่างที่แท้จริง
ธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์ของ Samsung มักถูกพูดถึงว่าเป็น “ชิป” แต่จริงๆ แล้วเป็นชุดธุรกิจที่แยกจากกันและเสริมกันได้
หน่วยความจำ เป็นหมวดที่เป็นที่รู้จักของ Samsung: DRAM (ใช้เป็นหน่วยความจำทำงานในโทรศัพท์ พีซี และเซิร์ฟเวอร์) และ NAND flash (ใช้เป็นที่จัดเก็บข้อมูลในสมาร์ทโฟนถึงศูนย์ข้อมูล). หน่วยความจำเป็นธุรกิจปริมาณสูงที่ไวต่อราคา จุดได้เปรียบเล็กๆ ในต้นทุนมีความหมายมาก
ลอจิก หมายถึงชิปที่ประมวลผลคำสั่ง—คิดถึงโปรเซสเซอร์แอปพลิเคชันและการออกแบบระบบบนชิป การชนะในลอจิกมักขึ้นกับวิศวกรรมผลิตภัณฑ์มากกว่าขนาดเพียงอย่างเดียว: ประสิทธิภาพ การใช้พลังงาน และฟีเจอร์การรวมตัดสินผล
บริการฟาวน์ดรี หมายความว่า Samsung ผลิตชิปให้บริษัทอื่นที่ออกแบบซิลิคอนของตนเอง วิธีคิดง่ายๆ คือ: ลูกค้านำแบบมา; Samsung ให้โรงงาน เทคโนโลยีการกระบวนการ และความเชี่ยวชาญการผลิต
เซนเซอร์ภาพ ขับเคลื่อนกล้องสมาร์ทโฟนและการมองเห็นเชิงอุตสาหกรรม พวกมันนั่งอยู่ระหว่างอิเล็กทรอนิกส์ผู้บริโภคและส่วนประกอบ: ทั้งการออกแบบและการผลิตมีผลต่อคุณภาพภาพ ขนาด และต้นทุน
หน่วยความจำแข่งกันด้วย ต้นทุนต่อบิต ขนาดที่ใหญ่ขึ้นแปลว่าเงื่อนไขการซื้อวัสดุดีขึ้น ประสบการณ์ในการผลักดันผลผลิตขึ้น และความยืดหยุ่นในการรักษาโรงงานให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
หน่วยความจำยังมีวัฏจักร: เมื่อราคาลด ผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำสุดสามารถทนช่วงตกต่ำได้และได้เปรียบเมื่อความต้องการฟื้นตัว
ฟาวน์ดรีระดับนำสมัยต้องลงทุนสูงเพราะโหนดที่ก้าวหน้าต้องการเครื่องมือความแม่นยำสูง ขั้นตอนกระบวนการซับซ้อน และ R&D ต่อเนื่อง ผลตอบแทนเป็นเชิงยุทธศาสตร์: สามารถผลิตชิปชั้นนำให้กับอุปกรณ์ของ Samsung เองและขายกำลังการผลิตให้ตลาดกว้าง
พอร์ตโฟลิโอแบบนี้ช่วยให้ Samsung จัดหาส่วนประกอบเข้าอุปกรณ์ของตัวเองและขายให้ลูกค้าภายนอก บทบาทคู่ขนานนี้ช่วยกระจายต้นทุนคงที่ให้กับปริมาณที่มากขึ้นและลดการพึ่งพาสายผลิตภัณฑ์เดียว
ข้อได้เปรียบด้านขนาดของ Samsung จะเข้าใจง่ายขึ้นหากคุณมองห่วงโซ่อุปทานว่าเป็นสายเดียวที่บริษัทสามารถมีอิทธิพลได้จากต้นจนจบ:
วัสดุ → ส่วนประกอบ → ประกอบ → จัดจำหน่าย
หลายแบรนด์อิเล็กทรอนิกส์ทำงานหลักที่ปลายทาง “ประกอบ” และ “จัดจำหน่าย” ซื้อชิ้นส่วนสำคัญจากผู้เชี่ยวชาญ Samsung ตรงกันข้ามมีส่วนร่วมอย่างหนักในขั้นตอน “ส่วนประกอบ” (และบางกรณีก็ในวัสดุและการตัดสินใจด้านอุปกรณ์) จากนั้นจึงป้อนชิ้นส่วนนั้นเข้าไปในธุรกิจอุปกรณ์ของตัวเอง
เมื่อบริษัทสามารถจัดหาชิ้นส่วนสำคัญภายในได้ มันสามารถลดต้นทุนผ่านการวางแผนที่รัดกุมและการลด "การทบมาร์จิ้น" ข้ามซัพพลายเออร์หลายราย สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือการปรับปรุงการประสานงาน: ทีมวิศวกรรมสามารถปรับแผนผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความสามารถของชิ้นส่วนตั้งแต่เนิ่นๆ และทีมปฏิบัติการสามารถปรับปริมาณได้เร็วขึ้นเมื่อความต้องการเปลี่ยน
สิ่งนี้ช่วยด้านความเร็วด้วย หากการเปิดตัวโทรศัพท์ต้องการการปรับแต่งสุดท้ายต่อไดรเวอร์จอ หน่วยความจำ หรือสเปคพาเนล การมีทีมชิ้นส่วนและอุปกรณ์อยู่ภายใต้ร่มเดียวกันสามารถย่นวงจรตอบกลับได้—ลดการเจรจาสัญญาซ้ำ ลดการส่งต่อ และชัดเจนในลำดับความสำคัญ
ส่วนประกอบภายในมักมีความสำคัญที่สุดเมื่ออุปทานตึงตัว สเปคเป็นตัวแยกความแตกต่าง หรือเมื่อต้นทุนมีอิทธิพลต่อบิลวัสดุ ตัวอย่างสองอย่าง:
การรวมแนวดิ่งยังเพิ่มความซับซ้อน การจัดการหลายธุรกิจอาจสร้างการแข่งขันภายในเพื่อทุนและความสนใจ นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงในการรับนวัตกรรมภายนอกช้าลงหากทีมภายในถูกให้ความสำคัญมากเกินไป—หรือหากการผสานชิ้นส่วนภายนอกทำให้แผนภายในสับสน
ความท้าทายของ Samsung คือการถ่วงดุลระหว่างประโยชน์การควบคุมกับความเปิดกว้างต่อเทคโนโลยีที่ดีที่สุด ไม่ว่าจะผลิตภายในหรือไม่ก็ตาม
ขนาดของ Samsung ไม่ได้หมายถึงการผลิตหน่วยมากขึ้นเท่านั้น แต่มันเปลี่ยนเศรษฐศาสตร์ของวิธีการซื้อ การบริหารโรงงาน และการจัดการความเสี่ยง
เมื่อคุณดำเนินการฟาบเซมิคอนดักเตอร์และสายจอภาพปริมาณสูง คุณกลายเป็นลูกค้าที่ใหญ่และคาดการณ์ได้สำหรับวัสดุ เคมี แผ่นเวเฟอร์ แก้ว และชิ้นส่วนเฉพาะ ปริมาณนั้นให้ Samsung อำนาจในการต่อรองราคาที่ดีกว่า การจัดสรรลำดับความสำคัญในช่วงขาดแคลน และข้อตกลงระดับการให้บริการที่เข้มงวดขึ้น
มันยังเสริมตำแหน่งกับผู้ผลิตเครื่องมือ เครื่องมือจำนวนมากต้องติดตั้งและรับรองในช่วงเวลาแคบ การสั่งในปริมาณมากมักหมายถึงช่องเวลาในการติดตั้งที่เร็วกว่าและอิทธิพลต่อการปรับแต่งเครื่องมือ การฝึกอบรม และการสนับสนุนในสถานที่
เครื่องมือและวัสดุที่สำคัญหลายอย่างมีเวลานำเป็นเดือน (บางครั้งนานกว่า) วินัยการปฏิบัติการของ Samsung ปรากฏในแผนหลายปี: การจัดแนวแผนการใช้ทุน การล็อกอุปทาน และการประสานตารางการขยายเพื่อให้เครื่องมือมาถึงเมื่อทีมและโรงงานพร้อม
หุ้นส่วนเหล่านี้สามารถลดต้นทุนรวมได้มากกว่าราคาป้าย—ความล่าช้าน้อยลง การรับรองเร็วขึ้น และเวลาหยุดทำน้อยลงเมื่อสายการผลิตเริ่มทำงาน
โดยรวม Samsung ถ่วงดุลสองเป้าหมายที่ขัดแย้ง: สำรองสต็อกเพียงพอเพื่อให้โรงงานและการเปิดตัวอุปกรณ์เป็นไปตามแผน ในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงเงินสดที่ค้างอยู่ในชิ้นส่วนมากเกินไป
บริษัทสามารถเก็บบัฟเฟอร์เชิงยุทธศาสตร์สำหรับรายการเสี่ยงสูง แต่ก็มีการพยากรณ์ที่ช่วยเรียบการซื้อและลดการซื้อด้วยความตื่นตระหนก
ในชิปและจอภาพ การปรับปรุงเล็กน้อยในผลผลิตแปลเป็นการประหยัดมหาศาล การควบคุมกระบวนการที่ดีขึ้นหมายถึงหน่วยที่ชำรุดน้อยลง งานแก้ไขและเศษซากลดลง และผลผลิตที่ขายได้มากขึ้นจากโรงงานที่มีต้นทุนคงที่เท่าเดิม—ยกมาร์จิ้นขึ้นโดยตรงแม้ราคาจะกดดัน
ข้อได้เปรียบของ Samsung ไม่ได้อยู่แค่การทำหลายผลิตภัณฑ์ แต่คือการนำงานวิจัยพื้นฐานชุดเดียวมาใช้ซ้ำหลายสายผลิต
ในเซมิคอนดักเตอร์ จอภาพ แบตเตอรี่ กล้อง วิทยาศาสตร์วัสดุ งาน "แพลตฟอร์ม" (ขั้นตอนกระบวนการใหม่ วัสดุใหม่ เมทโครโลยีที่ดีขึ้น การบรรจุที่ดีขึ้น) สามารถป้อนประโยชน์ไปยังหลายหน่วยธุรกิจได้
ในชิปและจอภาพ ประสิทธิภาพและต้นทุนผูกกับวิธีที่คุณผลิต ไม่ใช่แค่การออกแบบ การปรับปรุงกระบวนการเกิดขึ้นผ่านการเรียนรู้ยาวนาน: การควบคุมข้อบกพร่องที่เข้มงวดขึ้น ผลผลิตที่ดีขึ้น ประสิทธิภาพพลังงานที่ดีขึ้น และผลผลิตที่คาดการณ์ได้มากขึ้น
หากการลงทุนหยุด การเรียนรู้ชะงัก—และการไล่ตามภายหลังอาจยากกว่าที่คิด เพราะประสบการณ์สะสมจากการผลิตหลายพันรอบและหลายรอบการออกแบบ
นั่นคือเหตุผลที่ผู้เล่นขนาดใหญ่มักลงทุน R&D กระบวนการอยู่ต่อเนื่อง เป้าหมายไม่ใช่ความก้าวกระโดดครั้งเดียว แต่เป็นชุดของการปรับปรุงเล็กๆ ที่ทวีคูณตามเวลา
การเปลี่ยนแปลงในด้านหนึ่งอาจให้ประโยชน์ในด้านอื่น เช่น:
การข้ามสายประเภทนี้ง่ายขึ้นเมื่อบริษัทมีทีมใกล้เคียง ห้องปฏิบัติการร่วม และปริมาณเพียงพอที่จะรองรับเครื่องมือเฉพาะทาง
สิทธิบัตรช่วยปกป้องวิธีการผลิตและฟีเจอร์อุปกรณ์ แต่ข้อได้เปรียบที่ลึกกว่าคือองค์กร: วิศวกร ผู้เชี่ยวชาญกระบวนการ และนักวิจัยที่มีประสบการณ์ที่เคยแก้ปัญหาเหมือนกันมาแล้ว
การจ้างและอบรมในระดับขนาดใหญ่สร้างวงจรป้อนกลับ—โครงการมากขึ้นสร้างการเรียนรู้มากขึ้น ทำให้โครงการในอนาคตเร็วขึ้นและเสี่ยงน้อยลง เมื่อเวลาผ่านไป นั่นช่วยยกความสามารถพื้นฐานข้ามพอร์ตโฟลิโอ แม้ว่าวัฏจักรผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นจะแปรปรวน
ตำแหน่งที่ไม่ธรรมดาของ Samsung คือบริษัทสามารถเป็นทั้งคู่แข่งบนชั้นวางและผู้จำหน่ายเบื้องหลังได้
ผู้ผลิตสมาร์ทโฟนอาจแข่งกับ Galaxy บนชั้นวาง แต่ซื้อชิปหน่วยความจำจาก Samsung แบรนด์โทรศัพท์พรีเมียมอาจพึ่งพาแผง OLED จาก Samsung ขณะที่ยังประชาสัมพันธ์ว่า "หน้าจอดีเยี่ยมที่สุด" ของตัวเอง
การทำ coopetition ช่วยกระจายความต้องการ เมื่อยอดขายอุปกรณ์ของ Samsung อ่อนลงในภูมิภาคหรือช่วงราคาหนึ่ง การส่งชิ้นส่วนให้แบรนด์อื่นสามารถช่วยให้โรงงานและกระแสเงินสดยังคงเต็มได้
มันยังลดการพึ่งพาวงจรผลิตภัณฑ์เดียว: โทรศัพท์ ทีวี และแลปท็อปมีจังหวะต่างจากการสั่งซื้อหน่วยความจำ จอภาพ หรือฟาวน์ดรี
การกระจายไม่ได้หมายถึงแค่ปริมาณ แต่รวมถึงอำนาจต่อรองด้วย ฐานลูกค้าที่กว้างช่วยให้การเจรจานุ่มนวลขึ้นและลดความเสี่ยงที่ผู้ซื้อรายใหญ่จะกำหนดเงื่อนไข
การเป็นผู้จำหน่ายให้คู่แข่งจะได้ผลต่อเมื่อผู้ซื้อเชื่อว่าแผนของตนปลอดภัย นั่นหมายถึงกฎความลับที่ชัดเจน การกั้นข้อมูลภายใน และแผนงานที่คาดการณ์ได้
ผู้ซื้อจำเป็นต้องมั่นใจว่าสเปค รุ่นเปิดตัว และเป้าหมายต้นทุนจะไม่รั่วไหลไปยังทีมอุปกรณ์ของ Samsung
Coopetition มีผลต่อสิ่งที่ Samsung สร้างและเวลาในการสร้าง:
ผลลัพธ์คือการถ่วงดุล: ชนะในฝั่งอุปกรณ์ แต่ยังคงเป็นพาร์ทเนอร์ชิ้นส่วนที่ขาดไม่ได้
ข้อได้เปรียบด้านขนาดของ Samsung สร้างได้ยากและรักษาได้ยิ่งยากกว่า สินทรัพย์หลักที่สร้างความแตกต่าง—ฟาบเซมิคอนดักเตอร์และสายการผลิตจอภาพ—เป็นสิ่งอุตสาหกรรมที่ต้องใช้ทุนสูงมาก
ฟาบชั้นนำอาจต้องการเงินหลายหมื่นล้านดอลลาร์ก่อนจะผลิตเวเฟอร์ที่ขายได้ใบแรก ในขณะที่สายจอภาพต้องใช้เครื่องมือเฉพาะจำนวนมากที่ต้องวิ่งด้วยปริมาณสูงเพื่อคืนทุน
ธุรกิจเหล่านี้ไม่ใช่แค่ต้องการเช็คใหญ่ครั้งเดียว แต่ต้องการเช็คซ้ำๆ โหนดเทคโนโลยีหดเล็กลง วัสดุเปลี่ยนแปลง และเครื่องมือล้าสมัยอย่างรวดเร็ว นั่นผลักดัน Samsung ให้เข้าสู่จังหวะการใช้จ่ายทุน (capex) อย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาผลผลิตและต้นทุนให้ต่ำ
วัฏจักรในอิเล็กทรอนิกส์โหดและรวดเร็ว ราคาหน่วยความจำผันผวนอย่างมากตามอุปทานและความต้องการ ความต้องการอุปกรณ์ก็ผันผวนตามความเชื่อมั่นผู้บริโภคและรอบการทดแทน
การจับจังหวะการลงทุนเป็นศิลปะ:
ขนาดของ Samsung ช่วยได้ แต่ไม่ขจัดวัฏจักร—มันเปลี่ยนวิธีที่บริษัทรับแรงกระแทก
เหตุผลหนึ่งที่นักลงทุนยอมรับ capex สูงคือพอร์ตโฟลิโอ: กำไรจากส่วนหนึ่งสามารถบรรเทาความอ่อนแอในอีกส่วนได้ เช่น วัฏจักรอุปกรณ์ที่ดีสามารถรองรับกระแสเงินสดในช่วงหน่วยความจำถดถอย หรือชัยชนะด้านจอภาพชดเชยมาร์จิ้นโทรศัพท์ที่ซบเซา
แต่การเชื่อมโยงกันจะเพิ่มขึ้นในช่วงชะลอตัวทั่วโลก ดังนั้น "hedge" จึงไม่สมบูรณ์
เพราะโมเดลขึ้นกับการนำหน้าด้านต้นทุนและการใช้กำลังการผลิต สัญญาณที่ดูได้แก่:
สรุปคือ ขนาดของ Samsung เป็นพันธสัญญาทางการเงิน: ต้นทุนคงที่สูง การลงทุนต่อเนื่อง และผลการดำเนินงานที่ผูกพันกับการจัดการวัฏจักร
Samsung พิเศษเพราะแข่งข้ามชั้น: ขายผลิตภัณฑ์สำเร็จ (โทรศัพท์ ทีวี เครื่องใช้ไฟฟ้า), ผลิตส่วนประกอบสำคัญ (จอภาพ หน่วยความจำ), และดำเนินการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ขั้นสูง คู่แข่งส่วนใหญ่เลือกชั้นเดียวและปรับให้เหมาะกับมัน
ฟาวน์ดรีแบบเพียวเพลย์ (เน้นการผลิตเท่านั้น) ถูกสร้างมาเพื่อบริการผู้ออกแบบชิปมากมายอย่างเป็นกลาง จุดแข็งคือความมุ่งมั่น: เทคโนโลยีการกระบวนการ การวางแผนกำลังการผลิต และการบริการลูกค้าที่ปรับเพื่อฐานลูกค้าที่กว้าง
แบรนด์ที่เน้นอุปกรณ์เพียงอย่างเดียวมุ่งที่การออกแบบผลิตภัณฑ์ การตลาด การจัดจำหน่าย และความสัมพันธ์ซัพพลายเออร์ที่กระชับ
แนวทางแบบรวมของ Samsung แตกต่าง: ทีมส่วนประกอบภายในสามารถเป็นผู้จำหน่ายหลักให้ทีมอุปกรณ์ภายใน แต่ก็ขายให้ลูกค้าภายนอกได้
นั่นอาจสร้างวงจรการทำซ้ำที่เร็วกว่า—เทคโนโลยีหน้าจอหรือการจัดค่าหน่วยความจำใหม่สามารถทดสอบในผลิตภัณฑ์ Samsung ได้เร็ว—ขณะเดียวกันก็ช่วยให้โรงงานทำงานเมื่อความต้องการผู้บริโภคเปลี่ยน
ความเชี่ยวชาญอาจบริหารได้ง่ายกว่า ในขณะที่ฟาวน์ดรีที่เน้นลูกค้าหลายรายหลีกเลี่ยงความขัดแย้งด้านช่องทางกับลูกค้าที่กลัวการแชร์แผนกับคู่แข่ง แบรนด์ที่เน้นอุปกรณ์สามารถยืดหยุ่น เปลี่ยนซัพพลายเออร์เมื่อราคา/ประสิทธิภาพดีกว่า
การรวมเสนอข้อได้เปรียบต่างออกไป: อำนาจต่อรองที่แข็งแรง การควบคุมต้นทุนที่ดีกว่าเมื่อมีปริมาณสูง และอิทธิพลต่อความพร้อมในช่วงอุปทานตึง
จุดอ่อนคือความซับซ้อนและความเข้มข้นด้านทุน: การตัดสินใจครั้งใหญ่ต้องทำล่วงหน้าหลายปี และความผิดพลาดในการประสานสามารถส่งผลกระทบข้ามหน่วยงาน
คู่แข่งทั่วโลกกดดันทุกรูปแบบ ผู้ผลิตอุปกรณ์ราคาต่ำบีบมาร์จิ้น ผลักดัน Samsung ให้ต่างด้วยฟีเจอร์และแบรนด์ ในส่วนประกอบ การตั้งราคารุนแรงด้านหน่วยความจำและจอภาพสามารถทำให้ขนาดกลายเป็นจุดอ่อนหากความต้องการซบเซา ในขณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญมักกำหนดจังหวะนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง บีบให้ Samsung ลงทุนต่อเนื่องเพื่อรักษาตำแหน่งชั้นนำ
ในบทความนี้ “end-to-end” หมายความว่า Samsung มีบทบาทครอบคลุมหลายชั้นที่เชื่อมต่อกันของห่วงโซ่คุณค่าด้านอิเล็กทรอนิกส์ — สินค้าอุปโภคบริโภค, โมดูลสำคัญ (จอภาพ) และ ส่วนประกอบหลัก (เซมิคอนดักเตอร์) — และสามารถใช้ขนาดในชั้นหนึ่งช่วยเสริมอีกชั้นหนึ่งได้
ในทางปฏิบัติ วงจรอุปกรณ์ที่แข็งแกร่งจะเพิ่มความต้องการภายในสำหรับชิปและแผงหน้าจอ ซึ่งช่วยปรับปรุงการใช้กำลังการผลิตและเร่งการเรียนรู้การผลิต
เพราะอุปกรณ์ที่มีปริมาณสูง (โทรศัพท์ ทีวี เครื่องใช้ไฟฟ้า สวมใส่ได้) สร้าง สัญญาณคำสั่งซื้อ ภายในที่เกิดขึ้นซ้ำสำหรับชิ้นส่วนอย่างจอภาพและหน่วยความจำ
นั่นทำให้การวางแผนชิ้นส่วนไม่ต้องคาดเดามากนัก รองรับการตัดสินใจผลิตล่วงหน้าได้เร็วขึ้น และช่วยรักษาการใช้กำลังการผลิตให้ดีขึ้นแม้หนึ่งหมวดสินค้าจะชะลอตัว
การผลิตอิเล็กทรอนิกส์มีค่าใช้จ่ายคงที่จำนวนมาก (โรงงาน สายการผลิต เครื่องมือเฉพาะ ทาง R&D) เมื่อค่าใช้จ่ายเหล่านี้กระจายไปยังหน่วยมากขึ้น ต้นทุนต่อหน่วย จะลดลงอย่างมาก
ขนาดยังช่วยปรับปรุง คุณภาพการปฏิบัติการ: การทำซ้ำช่วยให้ได้ผลผลิตที่ดีขึ้นและอัตราข้อบกพร่องต่ำลง ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อมาร์จิ้นในชิปและจอภาพ
เส้นโค้งการเรียนรู้คือประโยชน์ที่เพิ่มทวีคูณจากการผลิตในปริมาณมาก:
สรุปคือ ปริมาณไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์ แต่เป็นวิธีการปรับปรุงต้นทุน คุณภาพ และความเร็วในการเปิดสายการผลิต
ในภาพรวม Samsung ใช้หลายแนวทางด้านจอภาพ:
ข้อได้เปรียบมาจากการเปลี่ยนปรับปรุงการผลิต (ผลผลิต การใช้กำลังการผลิต การควบคุมกระบวนการ) ให้เป็นความแตกต่างที่ลูกค้าเห็นได้
พอร์ตโฟลิโอเซมิคอนดักเตอร์ของ Samsung แบ่งได้เป็นธุรกิจที่แตกต่างกัน:
ส่วนผสมนี้ช่วยให้ Samsung จัดส่งชิ้นส่วนเข้าอุปกรณ์ภายในและขายให้ลูกค้าภายนอก กระจายต้นทุนคงที่และลดการพึ่งพาสินค้าชิ้นใดชิ้นหนึ่ง
การรวมแนวดิ่งช่วยลดต้นทุนและเพิ่มความรวดเร็วเพราะ Samsung สามารถประสาน แผนงาน แหล่งซื้อ และการวางปริมาณ ข้ามหน่วยงานได้
ประโยชน์มักปรากฏเมื่อ:
มันยังลดการทับซ้อนของมาร์จิ้นที่เกิดขึ้นเมื่อต้องซื้อจากซัพพลายเออร์หลายราย
การรวมแนวดิ่งมีข้อเสียและข้อเสี่ยงเช่นกัน:
Samsung ต้องถ่วงดุลระหว่างข้อดีของการควบคุมกับความจำเป็นต้องเปิดรับเทคโนโลยีที่ดีที่สุด—ไม่ว่าจะมาจากภายในหรือภายนอก
Samsung ขายชิ้นส่วน (หน่วยความจำ แผง OLED ความจุการผลิตฟาวน์ดรี) ให้กับบริษัทที่อาจเป็นคู่แข่งในตลาดอุปกรณ์ได้ ซึ่งช่วยรักษาการใช้กำลังการผลิตและกระแสเงินสดให้มั่นคงขึ้น
แต่การขายให้คู่แข่งได้นั้นต้องอาศัยความไว้วางใจ:
โมเดลนี้ต้องลงทุนด้านทุนสูง: โรงงานเซมิคอนดักเตอร์และสายการผลิตจอภาพเป็นสิ่งอุตสาหกรรมที่ต้องใช้ทุนมากที่สุดแห่งหนึ่งในโลก
สัญญาณที่นักลงทุนและผู้ติดตามอุตสาหกรรมมักดูคือ:
โดยรวม ขนาดเป็นคำสัญญาทางการเงิน: ต้นทุนคงที่สูง การลงทุนซ้ำ และผลการดำเนินงานที่ขึ้นกับการจัดการวัฏจักร
บทสรุปเชิงปฏิบัติของบทความนี้ดูได้ที่ /blog/takeaways-samsung-scale-model.
