17 ก.ย. 2568·3 นาที
การสร้างทีมสตาร์ทอัพ: จ้างเร็วและปลดออกให้ทันเวลา
คู่มือปฏิบัติสำหรับการสร้างทีมสตาร์ทอัพ: จ้างบทบาทแรกเมื่อไร วิธีจ้างก่อนรู้สึกพร้อม และเมื่อต้องปลดคนก่อนที่จะทำร้ายทีม
คู่มือปฏิบัติสำหรับการสร้างทีมสตาร์ทอัพ: จ้างบทบาทแรกเมื่อไร วิธีจ้างก่อนรู้สึกพร้อม และเมื่อต้องปลดคนก่อนที่จะทำร้ายทีม
“ทีมสตาร์ทอัพ” ในช่วง seed และการเติบโตตอนต้นไม่ใช่แผนผังองค์กรย่อส่วนของบริษัทใหญ่ แต่เป็นกลุ่มคนขนาดเล็กที่พยายามเปลี่ยนความไม่แน่นอนให้กลายเป็นสิ่งที่ทำซ้ำได้: ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการ วิธีขายมัน และวิธีส่งมอบที่เชื่อถือได้
ในขั้นตอนนี้ การสร้างทีมไม่ใช่การสะสมประวัติย่อที่น่าประทับใจ แต่เป็นการประกอบ ความครอบคลุม: ใครสักคนรับผิดชอบการตัดสินใจด้านผลิตภัณฑ์ ใครสักคนทำให้สิ่งต่างๆ ทำงาน ใครคุยกับลูกค้า และใครรักษาธุรกิจไม่ให้หมดเงิน
การจ้างแต่ละครั้งในช่วงต้นเป็นการแลกกันระหว่างสามแรง:
ความผิดพลาดในการจ้างส่วนใหญ่เกิดเมื่อคุณคิดว่าปรับให้ทั้งสามด้านดีที่สุดพร้อมกันได้ ในความเป็นจริง คุณเลือกเสมอว่าข้อไหนสำคัญที่สุดสำหรับ 60–90 วันข้างหน้า
ความผิดพลาดในการจ้างเป็นเรื่องปกติ เป้าหมายไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ แต่คือการหลีกเลี่ยงรูปแบบที่คาดได้:
ผู้ก่อตั้งที่เก่งจะมองการจ้างในช่วงแรกเป็นการทดลองที่มีเกณฑ์ความสำเร็จชัดเจนและวงป้อนกลับสั้น
คู่มือนี้สำหรับผู้ก่อตั้งและผู้ปฏิบัติในช่วงต้น (HR/ops คนแรก หัวหน้าผลิตภัณฑ์/วิศวกรรม ผู้นำฝ่ายขายช่วงแรก) ที่ต้องสร้างทีมในขณะที่บริษัทยังกำลังสร้างตัวตน หากคุณกำลังจะจ้างก่อนที่รู้สึกว่าพร้อม—และอยากมีความมั่นใจในการตัดสินใจเมื่อคนบางคนไม่เหมาะสม—คุณมาถูกที่แล้ว
การจ้างจะง่ายขึ้นเมื่อคุณหยุดคิดเป็น “คน” และเริ่มคิดเป็น “ผลลัพธ์” ก่อนจะร่างคำอธิบายงาน ให้ระบุให้ชัดว่าอะไรต้องเป็นจริงใน 6–12 เดือนข้างหน้าเพื่อให้บริษัทแข็งแกร่งขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
เขียน 3–5 ผลลัพธ์ที่คุณจะไม่ยอมลดละ พวกนี้ควรวัดได้และเชื่อมโยงกับการรอดหรือการเติบโตที่ชัดเจน
ตัวอย่าง:
หลีกเลี่ยงการเริ่มจากชื่อตำแหน่งเช่น “Head of Marketing” แทนให้แปลงแต่ละผลลัพธ์เป็นปัญหาที่ใครสักคนต้องเป็นเจ้าของ
ตัวอย่าง:
หลังจากคุณระบุปัญหาแล้วจึงตั้งชื่อบทบาท วิธีนี้ป้องกันการจ้างคนที่ประวัติย่อดูดีแต่ไม่ขับเคลื่อนธุรกิจ
แผนองค์กรของคุณควรสะท้อนสิ่งที่คุณสามารถรองรับได้จริง
คนที่เก่งยังล้มเหลวได้ถ้าไม่มีใครมีเวลาให้ทิศทางและช่วยเปิดทางให้
ใช้สกอร์การ์ดหน้าเดียวสำหรับแต่ละบทบาท:
สกอร์การ์ดนี้จะเป็นไกด์สัมภาษณ์ ข้อตกลงข้อเสนอ และเช็คลิสต์การประเมินผลงานครั้งแรก—ดังนั้นคุณจ้างตามงานที่ต้องการ ไม่ใช่ตามเรื่องที่อยากเชื่อ
“จ้างก่อนที่คุณจะพร้อม” ไม่ได้หมายถึงเพิ่มหัวคนเพราะรู้สึกงานเยอะ แต่มันหมายถึงลบคอขวดที่กั้นการเติบโต ความคืบหน้าของผลิตภัณฑ์ หรือการส่งมอบให้ลูกค้า เป้าหมายคือเลเวอเรจ: การจ้างหนึ่งคนควรปลดล็อกผลลัพธ์มากกว่าต้นทุนและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น
ช่วงแรก ผู้ก่อตั้งควรรู้สึกถูกยืดออก คำถามคือ งานที่ครอบงำคุณนั้น ทำซ้ำได้ และ ถ่ายโอนไปให้คนอื่นได้ หรือยังเป็นงานแกนหลักที่ผู้ก่อตั้งยังไม่สามารถมอบหมายได้
สัญญาณว่าคุณอาจเลยช่วง “stretch” ไปสู่พื้นที่คอขวด:
การเลื่อนการจ้างคนสำคัญอาจมีต้นทุนมากกว่าค่าจ้างจริง ต้นทุนที่แท้จริงคือโอกาสที่หายไป (ดีลที่หลุด การส่งช้าลง การรักษาลูกค้าลดลง) และการทำให้ผู้ก่อตั้งกับทีมเริ่มเหนื่อยล้าจนความคมลดลง
เมื่อคุณเลื่อน คุณมักเลือกการแลกเปลี่ยนที่ซ่อนอยู่: “ประหยัดเงินตอนนี้” แลกกับ “เคลื่อนไหวช้าลงและแบกรับความเครียดเพิ่ม” บางครั้งนั่นถูกต้อง—แต่ให้ตัดสินใจอย่างมีสติ
พิจารณาจ้างตอนนี้ถ้าตอบ “ใช่” กับข้อต่อไปนี้ส่วนใหญ่:
เลื่อน 4–6 สัปดาห์ถ้า:
การจ้างช่วงต้นไม่ใช่การ “สร้างทีมครบชุด” แต่เป็นการลบคอขวดที่ใหญ่ที่สุดของรายได้ การรักษา หรือการส่งมอบ งานแรกๆ ที่ถูกต้องจะเพิ่มความเร็วในการเรียนรู้: ปล่อยของ ขาย ให้การสนับสนุน และรักษาธุรกิจให้เดินหน้า
บทบาทที่สำคัญขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจของคุณ:
หนึ่งในคันโยกจริงคือเครื่องมือ: ถ้าคุณสามารถต้นแบบและทดลองได้เร็วขึ้น คุณอาจเลื่อนหรือหลีกเลี่ยงการจ้างบางตำแหน่งได้ เช่น ทีมที่ใช้แพลตฟอร์มเขียนโค้ดแบบโต้ตอบอย่าง Koder.ai สามารถเปลี่ยนความต้องการเป็นงานเว็บ/backend/mobile ที่ทำงานได้ผ่านการคุย ซึ่งช่วยซื้อเวลาเมื่อการจ้างวิศวกรเป็นคอขวด
Generalist ทำงานยุ่งและเปลี่ยนไปมาได้: พวกเขานิยามปัญหา ลงมือ และปรับเมื่อลำดับความสำคัญเปลี่ยน
Specialist เหมาะเมื่องานชัดเจน ทำซ้ำได้ และความเชี่ยวชาญลึกคือคอขวด (เช่น การซื้อสื่อที่มีประสิทธิภาพในขนาดใหญ่ ความปลอดภัยตามมาตรฐาน การกฎหมายองค์กร)
ทีมต้นมักต้อง generalist ก่อน แล้วค่อยเพิ่ม specialist เมื่อมีปริมาณและความชัดเจน
ถ้าบทบาทจะไม่เปลี่ยนสิ่งที่คุณส่งมอบหรือขายใน 30–60 วันข้างหน้า มันคงไม่ใช่การจ้างคนแรกของคุณ
ช่วงแรก แผนผังองค์กรของคุณมักเป็นผู้ก่อตั้งทั้งหมด นั่นเป็นเรื่องปกติ—แต่จะยุ่งเหยิงเร็วถ้าคุณไม่ตั้งชื่อว่าใครเป็นเจ้าของการตัดสินใจอะไร
เขียนจุดแข็ง จุดอ่อน และสิ่งที่ดูดพลังงานของแต่ละคน เป้าหมายไม่ใช่แค่รู้ตัวเอง แต่เพื่อกำหนดการจ้างคนแรก
ถ้าคุณเป็นผู้ก่อตั้งสายผลิตภัณฑ์ที่ไม่ชอบคอลขาย การจ้าง AE คนแรกหรือผู้ปฏิบัติด้านการขายอาจสำคัญกว่า ถ้าคุณเก่งการปล่อยของแต่ติดตามงานไม่ดี คุณอาจต้องการ ops/generalist เร็วกว่าที่คิด
หลีกเลี่ยงคำว่า “ทุกคนมีเสียง แต่ไม่มีใครเป็นเจ้าของ” ให้เลือกเจ้าของที่ชัดเจนสำหรับแต่ละพื้นที่ และกำหนดว่าการให้ข้อมูลมีลักษณะอย่างไร
โมเดลง่ายๆ:
ตัวอย่างที่ควรกำหนดตั้งแต่เนิ่นๆ: การเปลี่ยนราคา, การจ้างงาน, ลำดับความสำคัญ roadmap, การจัดการลูกค้าสำคัญ, การอนุมัติค่าใช้จ่าย
ผู้ก่อตั้งควรเก็บ:
ผู้ก่อตั้งควรมอบหมายเมื่อเป็นงานที่ทำซ้ำได้:
ใช้สิ่งนี้สำหรับผู้ก่อตั้งและพนักงานต้นๆ เพื่อให้ความคาดหวังเป็นรูปธรรม
Role Charter
- Mission: (Why this role exists in one sentence)
- Outcomes (next 90 days):
1) …
2) …
3) …
- Metrics: (How we’ll measure success)
- …
- Decision ownership: (What this role decides vs. escalates)
- Interfaces: (Who you work with weekly, and for what)
กลับมาทบทวน charter ทุกเดือน; สตาร์ทอัพเปลี่ยนและความเป็นเจ้าของควรตามให้ทัน
ความเร็วสำคัญในสตาร์ทอัพ แต่ “เร็ว” ไม่ควรหมายถึงวุ่นวายหรือมีอคติ กระบวนการเรียบง่ายและทำซ้ำได้ช่วยให้ตัดสินใจดีขึ้น ให้ผู้สมัครความมั่นใจ และลดโอกาสจ้างคนที่ต้องไล่ออกในสามเดือน
ก่อนโพสต์งาน ให้เขียนคำสั้นๆ ที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์:
สิ่งนี้ช่วยให้การสัมภาษณ์มุ่งที่หลักฐาน ไม่ใช่ความรู้สึก
คุณไม่จำเป็นต้องใช้ recruiter แพงๆ ตอนเริ่มต้น เริ่มจากช่องทางที่ทำงานได้ต่อเนื่อง:
มุ่งที่การติดต่อสม่ำเสมอรายสัปดาห์ แทนการระดมคนครั้งใหญ่เพียงครั้งเดียว
รักษาให้คาดเดาได้และจำกัดเวลา:
ควร: จำกัดเวลาไม่เกิน 2–3 ชั่วโมง ใช้ข้อมูลที่ไม่ระบุตัวตน อธิบายว่า “ดี” เป็นอย่างไร
ไม่ควร: ขอคำปรึกษาฟรีบนผลิตภัณฑ์จริงของคุณ ขอเวลามากเกินไป หรือเพิ่มขั้นตอนโดยไม่แจ้ง
กระบวนการที่เป็นธรรมรวมถึงไทม์ไลน์ชัดเจน การอัปเดตทันเวลา และคำติชมเมื่อเป็นไปได้
การจ้างช่วงต้นเน้นหาคนที่ยังรักษาประสิทธิภาพเมื่อความต้องการเปลี่ยนทุกสัปดาห์ มากกว่าจะหาคนที่สมบูรณ์แบบ
ความเร็วในการเรียนรู้. เขาเรียนรู้โดเมนใหม่ได้เร็วและไม่ติดอยู่รอการฝึกสอน
ความเป็นเจ้าของ. ทำงานจนเสร็จ ตัดสินใจกับข้อมูลไม่สมบูรณ์ และไม่โยนปัญหาขึ้นไป
การสื่อสาร. เขียนและพูดชัด แจ้งความเสี่ยงล่วงหน้า และโต้แย้งโดยไม่เกินงาม
ความยืนหยุ่น. รับมือความไม่แน่นอน การถูกปฏิเสธ และการเปลี่ยนทิศทางโดยไม่ปิดกั้น
ทดสอบ ความเร็วในการเรียนรู้ ด้วย: “บอกช่วงที่คุณต้องเชี่ยวชาญเรื่องไม่คุ้นเคยใน 2–4 สัปดาห์ คุณทำอะไรเป็นอันดับแรก?” ตามด้วย: “คุณเข้าใจผิดอะไรตอนเริ่มต้น และรู้ตัวได้อย่างไร?”
ทดสอบ ความเป็นเจ้าของ ด้วย: “เล่าถึงโปรเจคที่คุณไม่มีอำนาจมากนัก แต่คุณยังขับเคลื่อนผลลัพธ์ได้?” แล้วถาม: “เมื่อแผนไม่เวิร์ก คุณทำอย่างไร?”
ทดสอบ การสื่อสาร ให้เขาอธิบายสิ่งซับซ้อนที่เขาสร้างให้คนที่ไม่เชี่ยวชาญ: “สมมติฉันเป็นเพื่อนร่วมทีมใหม่—อธิบายให้ฉันเข้าใจใน 3 นาที” สำหรับความชัดเจนลายลักษณ์อักษร ให้รวมงานสั้นๆ เป็น take-home หรือขอแผนสั้นเป็นลายลักษณ์อักษร
ทดสอบ ความยืนหยุ่น ด้วย: “คำติชมในการทำงานที่ยากที่สุดที่คุณได้รับคืออะไร? หลังจากนั้นคุณเปลี่ยนแปลงอะไร?” และ “เล่าช่วงที่คุณผิดต่อสาธารณะ—คุณทำอะไรต่อ?”
ประวัติย่อชื่อดังอาจซ่อน “ความช่วยเหลือแบบผ่านกระบวนการ” (ทำงานดีในระบบใหญ่ แต่ช้าเมื่อไม่มีระบบ) ให้ซักถามถึงช่วงที่ต้องทำงานโดยไม่มีกระบวนการแล้วยังส่งมอบได้
เสน่ห์อาจดูเหมือนภาวะผู้นำ แต่เมื่อเจอความรับผิดชอบจริงอาจล้มเหลว—ขอรายละเอียดเชิงการกระทำ การแลก และผลลัพธ์ที่วัดได้
การใช้คำว่า “เข้ากับวัฒนธรรม” มักแปรเป็น “คนที่เราชอบ” แทนที่จะเป็นความหลากหลายของมุมมอง จ้างตามค่านิยม และ พื้นฐานที่หลากหลาย
| Criterion | 1 (weak) | 3 (good) | 5 (excellent) |
|---|---|---|---|
| Learning speed | Needs step-by-step guidance | Self-learns with prompts | Learns fast, teaches others |
| Ownership | Waits for direction | Takes responsibility within scope | Drives outcomes end-to-end |
| Communication | Unclear, defensive | Clear, responsive | Crisp, proactive, aligns others |
| Resilience | Avoids hard moments | Recovers with support | Steady under stress and ambiguity |
| Role skills | Missing fundamentals | Solid for stage | Strong + pragmatic trade-offs |
| Team behavior | Credit-seeking | Collaborative | Raises the bar without ego |
| Motivation/fit for stage | Wants stability | Open to startup pace | Energized by chaos + constraints |
ถ้าคุณไม่กำหนด “ข้อที่ไม่ต่อรอง” ตั้งแต่ต้น คุณจะเจอการเจรจาต่อรองในช่วงเวลาที่เหนื่อย รีบร้อน และพยายามปิดดีล
เขียน 3–5 ข้อที่เป็นข้อห้าม เก็บไว้ให้เป็นรูปธรรมและสังเกตได้:
ปฏิบัติต่อข้อเหล่านี้เป็นข้อกำหนดการจ้าง ไม่ใช่แค่โปสเตอร์วัฒนธรรม
การจ้างแบบ “เติมที่นั่ง” มุ่งความเร็วและบรรเทาปัญหาระยะสั้น มันรู้สึกดีสัปดาห์หนึ่ง แต่สร้างแรงฉุด: ต้องดูแลมากขึ้น รีเวิร์กมากขึ้น และความตึงเครียดเพิ่ม
การจ้างแบบ “ยกระดับมาตรฐาน” หมายถึงแต่ละการจ้างควรทำให้ทีมดีขึ้นไม่ใช่ใหญ่ขึ้นเท่านั้น กฎปฏิบัติ: ถ้าคุณไม่แน่ใจ ชะลอแล้วมองต่อ หรือเปลี่ยนเป็นโปรเจคสัญญาสั้นเพื่อลดความเสี่ยง
ตั้งเป้าสำหรับแพ็กเกจที่ง่ายและยุติธรรม: เงินสด + หุ้น + สวัสดิการ + ความชัดเจน ระบุชัดว่าคาดหวังอะไร เส้นทางการเติบโต และหุ้นให้รางวัลอะไร (ความเสี่ยงและผลกระทบระยะยาว)
สำคัญที่สุด: อย่า “ลดมูลค่าบทบาท” แล้วหวังว่าความคิดถึงวัฒนธรรมจะเติมเต็ม ช่องว่างการจ่ายต่ำมักแสดงผลในภายหลังผ่านการลา การไม่พอใจ หรือปัญหาผลงาน
Onboarding ไม่ใช่ของฟุ่มเฟือยในสตาร์ทอัพ—มันคือเครื่องมือรักษาและเพิ่มผลงาน เมื่อคนเข้ามาแล้วเข้าใจทันทีว่า “ดี” เป็นอย่างไร จะโฟกัสที่ไหน และการตัดสินใจทำอย่างไร พวกเขาจะปล่อยของเร็วขึ้นและลังเลน้อยลง
สร้างแผนน้ำหนักเบาก่อนวันแรก และผูกกับผลลัพธ์ที่สังเกตได้
30 วัน (เรียนรู้ + ส่งมอบสิ่งเล็กๆ):
60 วัน (รับผิดชอบส่วนนึง):
90 วัน (ทำงานได้อย่างอิสระ):
ทำให้แผนเป็นเอกสารร่วมที่ทั้งสองฝ่ายแก้ไขได้—onboarding ควรปรับตามความเป็นจริง
ทีมที่เร็วพึ่งการแก้ไขเล็กๆ บ่อยครั้ง
เป้าหมายคือดึงความสับสนขึ้นมาเร็ว—ก่อนจะกลายเป็นปัญหาผลงาน
คนใหม่ช้าลงเมื่อบริบทกระจัดกระจาย
ถ้าคุณสร้างผลิตภัณฑ์ด้วยเวิร์กโฟลว์ที่ใช้ LLM (เช่น การสร้าง scaffold React/Go/PostgreSQL หรือ Flutter ใน Koder.ai) ให้ปฏิบัติต่อ prompt snapshot และการตัดสินใจ rollout เหมือนการตัดสินใจอื่นๆ: จดบันทึก ตรวจสอบได้ และผูกกับผลลัพธ์
ปัญหาผลงานในสตาร์ทอัพไม่ค่อยมาบอกว่าเป็น “ความล้มเหลว” มันแสดงเป็นความฝืด ลอยออกนอกสเตีย และสัญญาที่พลาด เป้าหมายไม่ใช่รุนแรงแต่เพื่อปกป้องความเร็วและความเชื่อใจของทีมโดยจัดการปัญหาเมื่อยังแก้ได้
มองหารูปแบบ ไม่ใช่สัปดาห์แย่ครั้งเดียว:
ช่องว่าง ทักษะ ดูเหมือน: พยายามสูง เรียนรู้ชัดเจน ผิดพลาดเป็นเรื่องเฉพาะ และนำคำติชมไปใช้
ช่องว่าง เจตนา/พฤติกรรม ดูเหมือน: ให้ข้อแก้ตัวซ้ำๆ ต่อต้านคำติชม การผูกมัดไม่ชัด และปัญหาเดิมๆ เกิดซ้ำในโปรเจคต่างๆ
การแยกแยะสำคัญเพราะการฝึกสอนแก้ทักษะได้ แต่ไม่ค่อยแก้เรื่องจริยธรรม ทัศนคติ หรือความเป็นเจ้าของต่ำเรื้อรัง
การรอไม่ทำให้เกิดสันติ—มันถ่วงทุกคนอย่างเงียบๆ:
ตั้ง “แผนสนับสนุน” สั้นๆ (มัก 2–4 สัปดาห์):
ลงมือเร็วใจกว่าให้คนล้มเหลวช้าๆ—และยังรักษาโมเมนตัมของสตาร์ทอัพ
การปลดคนก่อนที่จะสายไม่ได้หมายถึงรุนแรง แต่มันคือการปกป้องทีม ภารกิจ และคนที่อยู่ผิดบทบาท ในสตาร์ทอัพขนาดเล็ก การไม่ลงรอยกันอย่างยาวนานทำให้ทุกคนรับภาระ: เส้นตายเลื่อน มาตรฐานตก ผู้ก่อตั้งบริหารการเสียดสี และคนที่ทำงานดีเริ่มสงสัยว่าทำไมต้องแบกรับ
การตัดสินใจเลิกจ้างควรอธิบายได้และสม่ำเสมอ ไม่ใช่อารมณ์หรือหุนหัน พลันๆ โดยทั่วไป เวลาที่เหมาะสมคือเมื่อมีข้อเหล่านี้ส่วนใหญ่:
ถ้าคุณชี้ไม่ได้ถึงความคาดหวังหรือหลักฐาน ให้หยุดและแก้ไขสิ่งนั้นก่อน
สั้นและชัดเจน หลีกเลี่ยงการโต้วาทียืดยาวหรือคำตอบ “อาจจะ”
บอกเท่าที่จำเป็นเพื่อรักษาความเชื่อใจ
บอกว่า: คนคนนั้นลาออก/ถูกปลดแล้ว คุณกำลังจัดการการถ่ายโอน และลำดับความสำคัญหรือความเป็นเจ้าของจะเปลี่ยนอย่างไร
ห้ามบอก: รายละเอียดส่วนตัว ข้อกล่าวหาด้านผลงาน หรือสิ่งที่คุณไม่อยากให้ซ้ำอีก
เป้าหมายคือให้ความมั่นใจ: มาตรฐานมีจริง คนถูกปฏิบัติอย่างเป็นธรรม และงานจะเดินหน้าต่อ
การเติบโตเปลี่ยนทีมไม่ว่าคุณจะวางแผนไหม เป้าหมายไม่ใช่รักษาวันแรกๆ แต่คือต้องรักษาส่วนที่ดีที่สุด (ความชัดเจน ความเร่งด่วน ความเป็นเจ้าของ) ขณะเพิ่มโครงสร้างเฉพาะที่ช่วยลดแรงเสียดทาน
วัฒนธรรมไม่ใช่ “สิ่งที่ผู้ก่อตั้งทำ” อีกต่อไป แต่เป็น “สิ่งที่ได้รับการตอบแทน” เขียนพฤติกรรม 4–6 ข้อที่คาดหวัง (เช่น “อภิปรายและยอมรับ”, “เริ่มทำก่อน”, “คุยกับลูกค้าสัปดาห์ละครั้ง”) แล้วฝังพฤติกรรมเหล่านั้นในสกอร์การ์ดการจ้าง, onboarding และการประเมินผลงาน
เมื่อค่านิยมไม่ชัด การเมืองจะเข้ามาแทนที่ จงชัดเจนว่า “ดี” เป็นอย่างไรและยกย่องในที่สาธารณะ
เพิ่มกิจวัตรเล็กๆ ที่สร้างการปรึกษาโดยไม่กลายเป็นการนัดประชุมเพราะประชุม:
เพิ่มชั้นเมื่อผู้ก่อตั้งไม่สามารถสนับสนุนงานของทีมได้อย่างน่าเชื่อถือ
เลื่อนขั้นตามทักษะการโค้ชและการตัดสินใจ ไม่ใช่แค่เป็นผู้ที่ทำงานเป็นรายบุคคลได้ดีที่สุด
ในสตาร์ทอัพระยะแรก “ทีม” หมายถึง การครอบคลุมหน้าที่ มากกว่าตำแหน่งงาน คุณต้องมีความเป็นเจ้าของที่ชัดเจนสำหรับ:
ถ้าบริเวณใดบริเวณหนึ่งไม่มีคนรับผิดชอบ มันจะกลายเป็นคอขวดที่เกิดซ้ำๆ
เพราะการจ้างแต่ละครั้งเป็นการแลกกันระหว่าง ความเร็ว คุณภาพ และเงินทุน
ตัดสินใจว่าปัจจัยไหนสำคัญที่สุดสำหรับ 60–90 วัน ข้างหน้า แล้วจ้างเพื่อตอบโจทย์ข้อจำกัดนั้น แทนที่จะพยายามทำให้ทั้งสามดีพร้อมกัน
เริ่มจาก ผลลัพธ์ แล้วแปลงผลลัพธ์เหล่านั้นเป็น ปัญหาที่ต้องแก้ ก่อนจะตั้งชื่อตำแหน่ง
แนวทางปฏิบัติ:
วิธีนี้ช่วยป้องกันการจ้างตำแหน่งหรูๆ ที่ไม่ได้ขับเคลื่อนธุรกิจจริง
ใช้สกอร์การ์ดหน้าเดียวที่ทำให้ความสำเร็จวัดได้
รวมถึง:
แล้วใช้สกอร์การ์ดนี้เป็นกรอบการสัมภาษณ์ ข้อเสนอ และเช็คลิสต์การประเมินผลครั้งแรก
จ้างล่วงหน้าเมื่อคุณกำลังลบคอขวดที่ชัดเจน ไม่ใช่แค่เพิ่มคนเพราะงานยุ่ง
ควรจ้างตอนนี้เมื่อ:
เลื่อนหากงานยังเป็นการค้นคว้าหรือคุณสามารถแก้คอขวดด้วยการลดขอบเขตหรือปรับกระบวนการก่อน
เริ่มจาก generalist ในช่วงแรก แล้วค่อยเพิ่ม specialist เมื่องานชัดเจนและมีปริมาณคงที่
กฎปฏิบัติ: ถ้าคุณยังบรรยายงานเป็น input/output ที่ซ้ำได้ไม่ได้ ให้เริ่มจาก generalist หรือทดสอบด้วยสัญญาสั้นๆ
กระบวนการพื้นฐานที่เร็วและเป็นธรรมมักเพียงพอ:
ทำให้ขั้นตอนสม่ำเสมอสำหรับผู้สมัครทุกคนและจำกัดเวลาเพื่อให้ “เร็ว” ไม่กลายเป็นวุ่นวาย
เก็บ take-home ให้สั้นและยุติธรรม
ควรทำ:
ห้าม:
การเริ่มงานที่ดีช่วยให้คนใหม่ผลิตงานได้เร็วขึ้นและอยากอยู่กับบริษัท
อย่างน้อยควรมี:
ความเคลื่อนไหวเกิดจากการลดความไม่ชัดเจน: จะทำอะไร ตัดสินอย่างไร และวัดความสำเร็จอย่างไร
ลงมือเร็วและแยกแยะระหว่างช่องว่างทักษะกับช่องว่างความตั้งใจ/พฤติกรรม
ขั้นตอนที่ได้ผล:
ถ้าคุณชี้ไม่ได้ว่าคาดหวังอะไรและมีหลักฐานอะไร ให้แก้ส่วนนั้นก่อน แล้วตัดสินใจอย่างรวดเร็ว
ถ้าทดสอบยุติธรรมไม่ได้ ให้ใช้โปรเจคทดลองจ่ายเงินหรือการทำงานตัวอย่างในการสัมภาษณ์แทน