Steve Ballmer’ın Microsoft’unu, Windows, Office ve sunucuları kurumsal dağıtımla nasıl ölçeklendirdiğini ve yenilemeler, yükseltmeler ve standardizasyonu bileşik nakit akışına nasıl dönüştürdüğünü açıklıyor.
Ballmer dönemindeki Microsoft için temel soru "Ürünler en iyisi miydi?" değil, şu: Tekrarlanabilir bir satış ve tedarik hareketiyle hemen hemen her kurumsal alıcının önüne neredeyse her yıl bir ürünü koyabildiğinizde ne olur? O noktada dağıtım ölçeği, marjinal özellik farklarından daha önemli hale gelebilir; çünkü hangi şeylerin standartlaşacağını ve neyin varsayılan olacağını belirler.
Bileşik bir nakit makinesi şu tür bir iştir:
Bu güçler birbirini desteklediğinde, gelir her döngüde baştan kazanılmak zorunda kalmaz. Sözleşme sözleşme, departman departman birikir—ta ki bir sonraki satın alma en az direnç yolu haline gelene kadar.
Bu bölüm kurumsal dağıtımdan bahsediyor: tedarik süreçleri, BT standartları, çok yıllık anlaşmalar ve riski azaltan alıcılar. Bu, trendlere göre hızla değişebilen tüketici uygulamalarından farklı bir dünya. Kuruluşlarda hakim güç genellikle “ne desteklenecek, uyumlu ve onaylı olacak?” sorusudur, “bu çeyreğin en havalısı ne?” değil.
Microsoft’un ölçek avantajı birkaç tekrarlanabilir mekanizmayla ortaya çıktı:
İzlek basit: dağıtım “insanların seçtiği bir ürün”ü “kuruluşların varsaydığı bir ürün”e dönüştürür ve işte bileşikleşme orada başlar.
Steve Ballmer 2000'de CEO oldu; şirket zaten kurumsal bilişimde varsayılan tedarikçi durumundaydı: çoğu masaüstünde Windows, birçok bilgi çalışanının iş akışında Office ve sunucularda ve geliştirici araçlarında büyüyen bir yer. Onun dönemi, dağıtımı sıfırdan icat etmekten çok mevcut ayak izini tekrarlanabilir kurumsal gelire çevirmek olarak anlaşılmalı—büyüme ve genişleme evresi.
Kurumsal yazılımda ölçek avantajı sadece "büyük olmak" değil; erişim artı tekrarlanabilirlik demektir:
Bir ürün zaten geniş çapta dağıtılmışsa, her yeni sürüm, eklenti veya bitişik ürünün değerlendirme yolculuğu kısalır. BT ekipleri satıcıyı tanır, güvenlik ekipleri güncelleme sürecini bilir ve tedarik süreçleri evrak işlerini tanır. Bu, özellik kontrol listesinde görünmeyen sürtünmeyi azaltır.
Ballmer’ın liderliği kurumsala yönelik uygulamaları yürütmeyi vurguladı: büyük hesap satışlarına, paketlere ve uzun vadeli lisans ilişkilerine yaslanmak. Ancak bileşik etki aynı zamanda Microsoft’un zaten sahip olduğu yapısal gerçekliklerden de kaynaklandı: yerleşik masaüstü standartları, geniş yönetici aşinalığı ve Microsoft yığınını uygulamaya eğitilmiş bir iş ortaklığı kanalı.
Bu bağlam Microsoft’un “ölçek avantajı”nı hem strateji (tabanı nasıl agresifçe paraya çevireceğiniz ve genişleteceğiniz) hem de yapı (kuruluşların zaten standartlaşmış olanı çözmesinin ne kadar zor olduğu) olarak çerçeveler.
Kurumsal dağıtım sadece “satıcı sayısı” değildir. Büyük kuruluşlarda bir ürünü tekrar edilebilir şekilde satın aldıran, onaylatan, konuşlandıran ve yenileyen tüm sistemdir.
Ballmer döneminde Microsoft’ta kurumsal dağıtım genellikle şu üçü birleşimiyle çalıştı:
Büyük şirketler yenilikten çok risk azaltmayı optimize eder. Satın almalar güvenlik incelemelerini, düzenleyici kısıtları, veri saklama kurallarını, satıcı sürdürülebilirliği kontrollerini ve bütçe döngülerini karşılamalıdır. Karar süreleri uzundur ve “alıcı” nadiren tek bir kişi olur—BT, güvenlik, finans ve iş birimi liderleri veto gücüne sahiptir.
Bu gerçek, standart sözleşmeler, öngörülebilir destek ve kurulu bir tabanın algılanan belirsizliği azaltması gibi kanıtlanmış süreçlere sahip satıcıları ödüllendirir.
Bir satıcı güvenilir hale geldiğinde, genellikle standart kısa listenin bir parçası olur. Bu her anlaşmayı garanti etmez, ama rakiplerin düşünülmek için daha çok çaba göstermesini gerektirir.
“Hesap kapsama”, bir satıcının bir şirketi ne kadar kapsamlı şekilde hizmet verebildiğidir: paydaşların haritalanması, projelerin anlaşılması ve bitişik ihtiyaçların tespit edilmesi. Bir ilişkinin birden çok üründe genişlemesine izin verdiğinde bileşik etki ortaya çıkar—zaten onaylı, tanınan ve dağıtılmış bir satıcıya başka bir ürünü satmak daha ucuzdur.
Kurumsal müşteriler sadece “yazılım satın almaz”. Binlerce insanın aynı şekilde çalışabilmesi için bir satıcıyı standartlaştırırlar; böylece yönetilmesi gereken istisnalar azalır.
Bir şirket Microsoft araçlarında standartlaştığında, eğitim ve destek karmaşıklığını pratik anlamda azaltır. Yeni işe alınanlar tek bir uygulama seti öğrenir. Yardım masası daha az sorunla uğraşır. BT tek bir politika seti, dağıtım adımları ve güvenlik kontrolleri yazabilir.
Bu tek tiplik önemsiz görünmeyen bir etkidir: “kaç şekilde bozulabilir?” sorusundaki küçük bir azalma, her dizüstü, her departman ve her ay çarpıldığında gerçek tasarrufa dönüşür.
Müşteriler genellikle satıcı değiştirmeyi bir çaba işi olarak görür. Bu dosyaları ve posta kutularını taşımak, şablonları yeniden yapmak, kullanıcıları yeniden eğitmek, iç kılavuzları güncellemek ve uyumluluk sürprizleriyle uğraşmak demektir.
Ayrıca eski araçlara sessizce bağımlı olan eklentiler, makrolar, raporlar ve iş uygulamalarını yeniden entegre etmeyi de kapsar.
Belge formatları ve işbirliği iş akışları varsayılanları yaratır: herkes .docx ve .xlsx dosyalarını değiş tokuş ediyorsa, en risksiz seçim onları kusursuz açan araçtır.
API'ler ve entegrasyonlar bu varsayılanı derinleştirir. Yönetici araçları—grup politikaları, yamalama, kimlik ve cihaz yönetimi—platformu ölçekli çalıştırmayı kolaylaştırır ve değiştirmeyi zorlaştırır.
Gerçek bir kilitlenme olsa da, kuruluşlar yenileme zamanında hâlâ sıkı pazarlık yapar ve çoğu kasıtlı olarak çoklu kaynak kullanır (örneğin üretkenlik, e‑posta güvenliği ve uç nokta araçlarını karıştırmak) böylece pazarlık gücünü korur ve tek satıcı riskinden kaçınır.
Microsoft’un paket stratejisi “daha fazla ürün satmak”tan ziyade satın almayı kolaylaştırmaktı. Bir kuruluş zaten satıcı ilişkisine, tedarik onaylarına, hesap ekiplerine ve dağıtım desenlerine sahip olduğunda, sonraki ürünü eklemek genellikle hâlihazırdaki harekete bir uzantı gibi hissettirdi.
Kurumsal satış pahalıdır: uzun döngüler, çok paydaş ve satın alma öncesi/sonrası yoğun destek. Paket modeli bu maliyeti yayar. Tek bir ilişki birden çok yenilemeyi, yükseltmeyi ve yeni ürün hattını destekleyebilir—her seferinde tamamen yeni bir pazara çıkış çabası gerektirmeden hesap başına yaşam boyunu yükseltir.
Paketleme (ve daha sonra Kurumsal Anlaşmalar), tedarik ekiplerinin takdir ettiği şekilde satın almayı basitleştirdi: tek bir pazarlık, standart koşullar, öngörülebilir bütçeleme ve uyumluluğun daha net görünmesi. Tek tek satın almalar yerine müşteriler topluca taahhütte bulunup zaman içinde sayıları ayarlayabildi; bu da genişlemeyi yeni bir proje yerine idari bir değişiklik gibi hissettirdi.
Microsoft’un portföyü doğal “bitim adımlarına” sahipti:
Bu, classic “land and expand” hareketinin SaaS etiketi olmadan önceki hâlidir. Bir nüfuz ürünü güvenilirlik, dağıtım ve bütçe erişimi sağladı; paket bu nüfuzu hesap içi bileşik büyümeye dönüştürdü.
Microsoft’un kurumsal motoru sadece "yazılım satmak" değildi. Büyük kuruluşların nasıl bütçeleme, denetim ve standartlaşma yaptıklarına uyan şekillerde ölçekli kullanım izni satıyordu.
Çoğu kurumsal lisanslama birkaç tanıdık ölçüye indirgenir:
Bu modeller, kuruluşların zaten tuttukları envanter listeleriyle—çalışanlar, uç cihazlar, sunucular—iyi eşleşir; harcamayı savunulabilir ve izlenebilir kılar.
Bir ürün geniş çapta konuşlandırıldığında, kuruluş bunun etrafında rutinler kurar: işe alıştırma kontrol listeleri, yardım masası senaryoları, güvenlik politikaları, belge şablonları, iç eğitim. Bu, yazılımı operasyonların bir parçası haline getirir, tek seferlik bir satın alma değil.
Finans tarafında, çok yıllı anlaşmalar ve yıllık sayım ayarlamaları düzenli bir ritim oluşturabilir: yenile, sayıları ayarla, uyumluluğu koru. Yükseltmeler bile "Satın alalım mı?" yerine "Geçişi ne zaman planlayacağız?" sorusuna dönüşür.
Fiyatlama gücü sihir değil; genellikle standardizasyondan gelir. Bir şirket Windows + Office üzerinde standardize ettiğinde, geçiş sadece lisansları değiştirmek değildir—iş akışlarını yeniden yapmak, personeli yeniden eğitmek, dosyaları taşımak ve entegrasyonları yeniden test etmek gerekir.
Buna rağmen, kuruluşlar hâlâ sert pazarlık yapar. Standardizasyon satıcıya kaldıraç sağlar, ama tedarik ekipleri de karşı kaldıraç yaratır.
Büyük müşteriler nadiren liste fiyatı öder. Anlaşmalar genellikle şunları içerir:
Microsoft’un kazancı, bir kez gömüldüğünde müzakerelerin genellikle koşullar ve kapsam üzerine odaklanmasıydı—tüm platformun değiştirilip değiştirilmeyeceği üzerine değil.
Microsoft’un kurumsal avantajı sadece büyük şirketlere doğrudan satmasından gelmiyordu. Ürünleri benimsemeyi daha güvenli hissettiren ve yerinde kalmayı daha kolaylaştıran bir ekosistemle çevrelemesinden geliyordu.
Büyük bir kurulu taban, kuruluşların gizli şekilde bağımlı olduğu “sıkıcı” altyapıyı finanse eder: açık dokümantasyon, öngörülebilir sürüm notları, yönetici rehberleri, güvenlik duyuruları ve iyi bakılan bilgi tabanları. Buna ek olarak resmi eğitim ve sertifikasyonlar tekrarlanabilir beceri yolları oluşturur—ister Windows yöneticisi, ister Exchange operatörü veya .NET geliştiricisi olun.
İş ortakları bu etkiyi artırır. Sistem entegratörleri, bayiler, yönetilen hizmet sağlayıcıları ve ISV'ler müşterilerin zaten satın aldığı şeylerin etrafında teklifler oluşturur. Bu, çekirdek ürünün pratik yeteneklerini Microsoft’un her özel entegrasyonu sağlamasına gerek kalmadan genişletir.
Bir CIO için algılanan risk özellik listesi kadar önemlidir. Geniş bir iş ortağı ağı şu mesajı verir: “Eğer bu bozulursa, birisi bunu düzeltebilir.” Tedarik ekipleri ayrıca standart referans müşterileri ve uygulanmış uygulama oyun planları olan satıcıları sever. Ekosistem bir tür sigorta haline gelir—özellikle sistem kimlik, e‑posta, uç noktalar ve sunucuları etkileyecekse.
Ekosistem ölçeği bir işgücü çarkı yaratır. Birçok şirket aynı araçları kullandıkça, daha fazla insan onları öğrenir. Daha fazla yönetici ve geliştirici onları bildikçe, işe alım kolaylaşır, projeler ucuzlar ve geçişler daha az riskli görünür. Bu "yetenek bulunabilirliği" gizli bir geçiş maliyeti olur: bir platformu değiştirmek sadece yazılım taşımak değil, personeli yeniden eğitmek ve kurumsal bilgiyi yeniden inşa etmektir.
Büyük ekosistemler sadece olumlu değildir. Muhafazakârlığı teşvik edebilir, uyumluluk kısıtları ekleyebilir ve farklı iş ortaklarından gelen araç katmanları yığabilir. Zamanla bu karmaşıklık yükseltmeleri yavaşlatabilir ve sadeleştirmeyi zorlaştırabilir.
Yine de Ballmer döneminde Microsoft bu güven döngüsünden fayda sağladı: daha fazla benimseme daha fazla iş ortağı ve beceri yarattı, bu da algılanan riski düşürdü ve daha fazla benimsemeyi körükledi.
Ballmer dönemindeki Microsoft sadece yazılım satmadı—bir çark inşa etti: ölçek nakit üretti ve nakit ölçeği güçlendirdi.
Kurumsal yazılım geniş çapta konuşlandırıldıktan sonra alışılmadık derecede öngörülebilir nakit üretir. Bu nakit üç şeye yeniden yatırım yapılabilir:
Kanallar ve ilişkiler bir kez kurulduğunda—tedarik iletişimleri, bayi ağları, kurumsal anlaşmalar—incremental olarak bir sonraki koltuğa veya bir sonraki bölüme satış yapmanın maliyeti keskin şekilde düşer. Satış hareketi hâlâ gerçek iştir, ama platform (sözleşmeler, uyumluluk dili, ortak teşvikler, dağıtım oyun planları) hâlihazırda vardır.
Bu, kilit bir bileşik mekaniktir: her genişleme için sıfırdan ödeme yapmazsınız. Mevcut bir ilişkiyi genişletirsiniz.
Lisanslama ve yenilemeler birkaç yıl değil, yıllar boyunca planlama finansmanı sağlar. Öngörülebilirlik bir şirketin şu adımları atmasını kolaylaştırır:
Bunu kapalı bir döngü olarak düşünün:
Bu, dağıtımın benimsemeyi nasıl bileşik bir nakit makinesine dönüştürdüğünün özüdür: her tur bir sonraki turu kolaylaştırır.
Windows ve Office birçok şirkette bir “varsayılan” haline geldi; bunun nedeni tek bir öldürücü özellik değil, kuruluşların nasıl satın aldığı, konuşlandırdığı ve standartlaştırdığına daha iyi uymalarıydı.
Büyük kuruluşlar uç noktaları öngörülebilir tutmayı hedefler. Tek bir Windows masaüstü imajı binlerce makinede yönetmeyi, yamayı, güvenliği ve desteği kolaylaştırır. Uyumluluk beklentileri bu seçimi pekiştirdi—iç uygulamalar, üçüncü parti araçlar, aygıt sürücüleri ve güvenlik yazılımları genellikle ilk (veya yalnızca) Windows üzerinde test edilirdi.
Bir şirket bir kez standardize ettiğinde, temel işletim sistemini değiştirmek basit bir yükseltme değildir—uygulamaları yeniden test etmek, dağıtım betiklerini yeniden yazmak, destek ekiplerini yeniden eğitmek ve belirli araçlara bağımlı bölümler için istisnalar yönetmek anlamına gelir.
Office standardizasyon etkisini güçlendirdi. Word, Excel ve PowerPoint sadece bireysel araçlar değildi; belgeler ve tablolar için ortak bir “dil” oldular. Müşterileriniz, tedarikçileriniz veya diğer departmanlar tanıdık formatlarda dosyalar gönderiyorsa, en düşük sürtünmeli yanıt aynı paketi kullanmaktı.
İşbirliği davranışları bunu pekiştirdi: şablonlar, makrolar, paylaşılan belge iş akışları ve “bana sunumu gönder” kültürü hepsi uyumlu kalmayı destekledi. Alternatifler olsa bile, biçim farklılıkları veya bozuk tabloların maliyeti genellikle sağlanan faydayı aşıyordu.
Her ek Windows + Office koltuğu sadece gelir eklemekle kalmaz—kuruluşun iç bağımlılığını artırır:
Zamanla “varsayılan” olmak bir karar olmaktan çok birikmiş uyumluluk, yönetilebilirlik ve koordinasyon faydalarının sonucu haline gelir.
Microsoft’un sunucular ve veritabanlarına yönelik hamlesi genellikle bir ürün hikayesi (Windows Server, SQL Server, yönetim araçları) olarak çerçevelenir. Ancak dağıtım hikayesi en az ürün kadar önem taşıdı: birçok CIO ve tedarik ekibi zaten masaüstü, kimlik ve üretkenlik için Microsoft alıyordu.
Bir kuruluş bir hesap ekibi, destek süreci ve kurumsal anlaşma yapısını kurduğunda, sunucu ürünlerini eklemek tanıdık bir ilişkinin uzantısı gibi hissedilebilirdi—tamamen yeni bir satıcı bahsi gibi değil. Windows ve Office üzerinde standardize eden paydaşlar genellikle altyapı kararlarında da dolaylı veya doğrudan yer alıyordu.
Bu iç benimsemeyi azaltıyordu:
Dizin hizmetleri, e‑posta, dosya/yazdırma, uygulama barındırma ve veritabanları gibi çekirdek sistemler için kuruluşlar genellikle daha az stratejik tedarikçi tercih eder. Daha az satıcı, daha az hukuk incelemesi, daha az destek eskalasyonu ve daha az yenileme takvimi anlamına gelebilir. En iyi ürün başka yerde olsa bile, "satıcı yayılması" maliyeti gerçek ve görünürdür.
Microsoft’un kurumsal erişimi altyapı satın almalarını daha geniş anlaşmalara dahil etmeyi makul kıldı ve bütçe ve onayları basitleştirdi.
Saha seviyesinde entegrasyon genellikle özellik listelerinden daha önemliydi. Windows Server Active Directory, Grup İlkesi ve mevcut Windows yönetici beceri tabanıyla doğal olarak eşleşti. SQL Server aynı operasyonel ekosisteme uydu—izleme, yamalama, kimlik doğrulama ve destek kanalları açısından.
Yönetim araçları (ve daha geniş Microsoft yığını) sistemleri birbirine bağlamak için harcanan zamanı azaltabilirdi:
Veritabanları ve sunuculardaki rakiplerin güçlü ürünleri ve yerleşik pozisyonları vardı. Microsoft her hesabı kazanmadı. Ancak kurumsal dağıtım başlangıç noktasını değiştirdi: pilot onayları daha kolaydı, genişlemeler daha kolay gerekçelendirilebiliyordu ve yenilemeler mevcut ilişkilerle birlikte hareket ederek kademeli benimsemeyi sürdürülebilir hale getirdi.
Ölçek bir süper güçtür ama aynı zamanda sınırlamalar getirir. Benimsemeyi “otomatik” hissettiren aynı kurumsal dağıtım, değişimi de acı verici yavaş hissettirebilir—hem içte hem müşteriler için.
Binlerce büyük hesabı olan bir şirket için, küçük ürün kararları bile uyumluluk, destek ve dağıtım riskleri taşır. Bu daha ağır süreçler yaratma eğilimini getirir: daha fazla inceleme, daha fazla paydaş uyumu, "hiçbir şeyi bozmamaya" yönelik düşünce.
Bu takas gerçek: güvenilirlik ve öngörülebilirlik artar, fakat ürün değişimleri zorlaşır. Ekipler, zaten bileşikleşen gelir akışları varken daha cesur hamleler yerine artımlı yükseltmeler için optimize olabilir.
Güçlü satış kapsamı, paket sözleşmeler ve tedarik tanıdıklığı, rakiplerin daha iyi özelliklere sahip olduğu durumlarda bile bir ürünü varsayılan pozisyonda tutabilir.
Ama bu koruma geçicidir. Zamanla kullanıcı memnuniyetsizliği, yönetici yükü, güvenlik sorunları veya toplam maliyet açığa çıkar. Müşteriler yeterince sık acı duyarsa—veya inandırıcı bir alternatif kurumsal ölçekte entegrasyon, geçiş ve destek sağlayabileceğini kanıtlarsa—inertia kırılır.
Büyük yerleşikler ayrıca daha fazla dış denetime, tedarik kurallarına ve düzenleyici dikkat çekmeye maruz kalır. "Varsayılan" olmak daha küçük rakiplerin sahip olmadığı daha sıkı inceleme ve daha yavaş stratejik özgürlük getirebilir.
Bileşikleşme sadece ataleti çoğaltmaz. Dağıtım değeri çarpar—ama değer sağlamaya devam etmesi gerekir. Çarkını döndüren şirketler ölçeği bir sorumluluk olarak görür: yenilemeleri sadece tanıdıklıkla değil, gerçek iyileştirmelerle kazanırlar.
Microsoft’un Ballmer dönemindeki oyun planı modern SaaS’e rahatça tercüme oluyor: birkaç “varsayılan” hesabı kazan, içinde zamanla genişle ve operasyonel mükemmellikle yenilemeleri koru. Ürün önemlidir—ama bileşikleşme dağıtım ve tutundurmada olur.
Üç kurumsal ilkeyi düşünün:
Modern bir örnek, dahili yapı platformlarını benimsemeyle aynı “dağıtım + tutundurma” mantığıdır. Koder.ai gibi araçlar sadece kod yazmanıza yardımcı olmakla kalmaz; yazılım göndermeyi tekrar edilebilir bir kurumsal harekete dönüştürmeye çalışır—hizalama için planlama modu, dağıtım riskini azaltmak için anlık görüntüler/geri alma ve benimsemenin tek yönlü bir kapı gibi hissetmemesi için kaynak kodu dışa aktarma.
Tekrar edilebilir bir kanal oluşturun
Öğretebileceğiniz tek tip bir harekete odaklanın: tutarlı bir keşif senaryosu, standart bir pilot ve referans gösterilebilir bir uygulama planı. Ortaklar modelinizin bir parçasıysa, onların tam olarak ne yaptığı (uygulama, değişim yönetimi, eğitim) ve nasıl ödüllendirildiklerini tanımlayın.
Geçiş acısını azaltın (etik olarak)
Kuruluşlar yeni yazılımdan değil, geçiş riskinden korkar. Geçişi sıkıcı hâle getirin:
Hesap başına genişleyin ama kızdırmayın
Genişleme değerin ardından en iyi şekilde çalışır:
Paketleme benimsemeyi hızlandırabilir, ama yalnızca müşterilerin değeri anladığında ve fiyatlaması şeffaf olduğunda. Gerçek maliyetleri gizleyen veya müşterileri istemedikleri özelliklere zorlayan “indirim spagetti”den kaçının. Paketin tedarik işini azaltmıyor, dağıtımı basitleştirmiyor veya sonuçları iyileştirmiyorsa, yenileme pazarlıklarında ters etki yapacaktır.
Aşağıdaki konular, bu bölümü operasyonelleştirmek isteyen okuyucular için yararlı olabilir:
Kurumsal yazılımda dağıtım, ölçekli olarak satın alınmanızı, onaylanmanızı, konuşlandırılmanızı ve yenilenmenizi sağlayan tekrar edilebilir sistemdir.
Bu doğrudan hesap ekiplerini, uygulayan iş ortaklarını ve bir sonraki satın almayı ilk olandan daha kolay hale getiren satın alma/hukuk/uyumluluk yollarını içerir.
Çünkü neredeyse her yıl çoğu kurumsal alıcıya güvenilir şekilde ulaşabildiğinizde, varsayılan tercih genellikle “biraz daha iyi” özellik setine kıyasla öne çıkar.
Dağıtım ölçeği standardizasyonu, yenilemeleri ve genişlemeyi besler—böylece gelir her döngüde baştan kazanılmak zorunda kalmaz, bileşikleşir.
Bu, şu tür bir iştir:
Bu iki güç birbirini güçlendirdiğinde, büyüme zamanla sözleşme ve kullanıcı birimi biriktirmekten gelir; sürekli sıfırdan yeni kazanımlar gerektirmez.
Standardizasyon, binlerce çalışanın aynı araçları, politikaları, eğitimleri ve iş akışlarını kullanması demektir.
Günlük sürtünmeyi (destek, işe alıştırma, uyumluluk) azaltır; aynı zamanda platformu değiştirmeyi büyük bir operasyonel projeye dönüştürerek ataleti yaratır.
Kurumsal geçiş maliyetleri çoğunlukla iş üzerinedir, lisans fiyatı değildir:
Alternatifler iyi olsa bile, göç riski ve koordinasyon yükü kararda belirleyici olabilir.
Suite stratejisi, “daha fazla şey satmak”tan çok satın almayı kolaylaştırmaktır. Bir kuruluş zaten satıcıyla ilişki, onay ve dağıtım desenlerine sahipken, yeni bir ürünü eklemek genellikle devam eden bir sürecin uzantısı gibi hissedilir.
Bu, alım sürtününü azaltır ve hesap başına yaşam boyu değeri artırır.
Enterprise Agreements ve paketleme şu kolaylıkları sağlar:
Bu, özellikle birden çok ürün aynı sözleşme altında ilerlediğinde, genişlemeyi değiştirmeden daha kolay hale getirir.
İş ortakları (entegratörler, bayi, danışmanlar, ISV'ler) yazılımı büyük kuruluşların karışık gerçekliğinde çalışır hale getirir.
Geniş bir ekosistem ayrıca bir güven döngüsü yaratır:
Bu, algılanan riski düşürür ve benimsemeyi hızlandırır.
Masaüstünde var olmak, altyapı ürünlerine geçişi kolaylaştırdı çünkü:
Bu, pilot onaylarını ve kademeli benimsemeyi daha kolay hale getirdi; garanti değil ama sürtünmeyi azaltır.
Ölçek bazı sınırlamalar getirebilir:
Süregelen ders şudur: bileşikleşme sadece alışkanlıkla sürmez; satıcı, gerçek iyileştirmeler sunarak yenilemeleri kazanmaya devam etmelidir.
