Çoğu girişim tavsiyesi sadece belirli koşullarda işler. Gizli bağlamı nasıl tespit edeceğinizi, fikirleri nasıl hızlı test edeceğinizi ve aşamanıza ve kısıtlarınıza uyan rehberliği nasıl uygulayacağınızı öğrenin.
Girişim tavsiyeleri çelişir çünkü kurucular genellikle aynı kelimeleri kullanırken farklı durumlardan bahsediyordur. “Hızlı ilerle”, “daha yavaş git”, “yatırım al”, “yatırımcılardan kaçın”, “büyümeye odaklan”, “kâra odaklan”—bunların hepsi, hangi problemi çözdüğünüze ve hangi ödünleri verebileceğinize bağlı olarak doğru olabilir.
Yanlış olan, tavsiyeyi bir kural gibi ele almaktır; oysa genellikle bir koşul—geldiği varsayımlar altında işe yarayan sıkıştırılmış bir derstir.
Tavsiye bir kısayoldur: birinin deneyimini bir cümleye sıkıştırır. Eksik olan kısım, altında yatan varsayımlardır.
Örneğin, “erken yatırım al” hızın önemli olduğu ve rakiplerin iyi finanse edildiği durumlarda ya da ürünün inşa edilmesinin zaman aldığı ve runway’e ihtiyaç duyduğunuzda doğru olabilir. “Yatırım alma” ise sermaye verimliliğinin ödüllendirildiği, fon toplamanın dikkatinizi dağıtacağı veya kısa sürede gelir elde edebileceğiniz durumlarda doğru olabilir.
Çelişki, tavsiyenin işe yaramaz olduğunun kanıtı değil—tavsiyenin koşullu olduğunun kanıtıdır.
Bağlam, en iyi hamlenin nasıl görüneceğini değiştiren faktörler kümesidir:
Bu değişkenlerden herhangi birini değiştirin ve “aynı” tavsiye tersine dönebilir.
Bu yazı daha fazla fikir toplamakla ilgili değil. Amacınız, bir tavsiyeyi şu şekilde çevirebilecek tekrar edilebilir bir yol inşa etmektir: “Eğer benim durumum X gibiyse, o zaman bu eylemi denemeye değer.”
Bu antimentor değil. Mentorlar ve eşler çok yardımcı olabilir—ancak siz bağlamınızı verip, onların girdisini bir buyruğa değil test edilecek bir hipoteze çevirirseniz.
Çoğu girişim tavsiyesi “yanlış” değildir—seçicidir. Nerede yayınlandığı, kim söylediği ve bunun karşılığında ne aldığı tarafından şekillenir.
Birçok rehber kuruculara şu yollarla ulaşır:
Her format kendinden eminliği ve basitliği ödüllendirir. Bu hızlı öğrenme için faydalıdır, ama tavsiyeyi evrensel kurallara doğru itmeye de eğilimlendirir—oysa orijinal durum hiç de evrensel olmayabilir.
En yüksek sesle çıkan tavsiyeler genellikle başarılı olan şirketlerden gelir. Bu da başarı hikâyesi önyargısı yaratır: “ne işe yaradı”yı, “ne işe yaramadı”dan çok daha sık duyarsınız; oysa başarısız yollar daha yaygın olabilir.
Buna yakından bağlı olarak hayatta kalma önyargısı vardır. Bir taktik, görünürde kanıtlanmış bir formül gibi durabilir; oysa gerçekte görünür olmak için yeterince uzun süre hayatta kalan birçok denemeden sadece biridir.
Bir şirket başarılı olduktan sonra, dağınık orta kısım kesilip atılır. Kurucular (ve dinleyiciler) doğal olarak tutarlı bir anlatı oluşturur: cesur bir karar, net bir fikir, düz bir yol.
Oysa gerçek zamanlı olarak seçimler çoğunlukla belirsiz, geri alınabilir veya kısmen tesadüfi olmuştur. “Hissedilen” ile “anlatılan” arasındaki bu boşluk, yanlış bir kesinlik kaynağıdır.
Tavsiye verenler nötr değildir. Kişisel marka, fon toplama, işe alım, anlaşma akışı veya otorite için optimize ediyor olabilirler. Bu, onların yönlendirmesinin kötü niyetli olduğu anlamına gelmez—sadece şu soruyu sormalısınız:
Eğer bunu uygularsam, bu kişi hangi sonuçtan fayda sağlar?
Çoğu girişim tavsiyesi bir cümle parçasıdır. Eksik kısım: “bu bağlam veriliyorsa”. İki kurucu aynı yönlendirmeyi duyabilir—“satmadan önce inşa et”, “erken kıdemli işe al” veya “mümkün olduğunca yatırım al”—ve biri kazanırken diğeri sessizce şirketi boğabilir.
B2B ve B2C bir pitch deck üzerinde benzer görünse de gerçek hayatta farklı davranırlar.
B2B’de bir “müşteri” satın alma komitesi, tedarik, güvenlik incelemeleri ve uzun satış döngüsü anlamına gelebilir. B2C’de ise dağıtım, tutundurma döngüleri ve fiyat psikolojisi kusursuz bir özellik setinden daha önemli olabilir.
Enterprise vs SMB başka bir ayrımdır. Enterprise yüksek dokunuşlu satış ve uygulamayı haklı çıkarabilir; SMB ise genellikle self-serve onboarding ve hızlı değer sunumu talep eder. Fiyatlandırma, onboarding ve satış işe alımları hakkındaki tavsiyeler hangi tarafta olduğunuza bağlı olarak tersine dönebilir.
Regüleli vs regülesiz pazarlar da her şeyi yeniden şekillendirir: zaman çizelgeleri, ürün gereksinimleri ve pazara giriş hareketi. “Hızlı ilerle” uyumluluk gerçekleri ile çelişebilir.
Fikir veya pre-seed aşamasında ana işiniz öğrenmektir: kim bu problemi yaşıyor, kim ödeme yapar ve hangi kanal mümkün.
Seed aşamasında tekrar edilebilirliği kanıtlıyorsunuz: müşteriyi tahmin edilebilir şekilde edinip değeri tutarlı biçimde teslim edebiliyor musunuz?
Series A+ seviyesinde tavsiyeler genellikle zaten çekişiniz olduğu varsayımıyla gelir; şimdi sistemleri, ekipleri ve birim ekonomilerini ölçeklendirmekle ilgilidir. “Büyüme aşaması” taktiklerini çok erken kopyalamak genellikle harcama, ilerleme değil, yaratır.
Runway bir zorlayıcıdır: 4 aylık runway dar bahisler ve hızlı geri bildirim ister; 24 aylık runway daha derin ürün çalışmasını destekleyebilir.
Ekip becerileri de önemlidir. Dağıtım konusunda güçlü bir kurucu takımı hafif bir ürüne başlayabilir; mühendislik gücüne sahip bir takım ise satış yeteneğine kasıtlı yatırım yapmak zorunda kalabilir.
Coğrafya ve dağıtım erişimi—sıcak tanışmalar, ortaklıklar, platform avantajı—“outbound git”i veya “topluluk kur”mayı ya kolay ya da gerçek dışı yapabilir.
Tavsiye genellikle belirli bir hedef varsayar: hiper büyüme, kârlılık veya misyon-odaklı etki. Önceliğiniz hızsa, sürdürülebilirliği optimize eden birine göre farklı riskleri kabul edersiniz.
Başkasının playbook’unu ödünç almadan önce hedefinizi yazın.
İki kurucu aynı tavsiyeyi duyabilir—“hızlı ilerle”, “satış ekibini kur”, “tek müşteri segmentine odaklan”—ve zıt sonuçlar alabilir çünkü pazar, iş modeli ve müşteri hatanın maliyetini şekillendirir.
Tüketici uygulamalarında “hızlı ilerle” genellikle haftalık yayınlama, davranıştan öğrenme ve onboarding ile tutundurmada yineleme anlamına gelir. Bozuk bir özellik can sıkıcıdır ama genellikle geri döndürülebilirdir.
Fintech veya sağlıkta ise “hızlı ilerle” uyumluluk, güvenlik, denetlenebilirlik ve dikkatli dağıtımı içermelidir. Başarısızlık modu “kullanıcıların churn olması” değil—“lisansları kaybetmek”, “dolandırıcılık tetiklemek” veya “hasta güvenliğini riske atmak” olabilir.
Hız hâlâ önemlidir, ama bu hızlı risk azaltma (sıkı kapsamlar, aşamalı lansmanlar, güçlü QA) olarak ifade edilir, pervasız yayınlama olarak değil.
B2B’de bir büyük müşteri ürünü doğrulayabilir—ve aynı zamanda yoğunlaşma riski yaratır. Gelirin %60'ı tek bir hesaptan geliyorsa tek bir tedarik değişikliği, şampiyonun ayrılması veya bütçe kesintisi şirketi tehdit edebilir.
B2C’de gelir tipik olarak birçok müşteriye dağılmıştır, bu nedenle yoğunlaşma riski daha düşüktür—ama dağıtım riski daha yüksektir (platform değişiklikleri, reklam maliyetleri, viralitenin kuruması).
Kısa satış döngüsü daha erken işe alımı ve daha hızlı ölçeklemeyi haklı çıkarabilir çünkü geri bildirim döngüleri hızlıdır.
Uzun enterprise satış döngüsü ise gelirin gelmeden önce nakit yakmanızı gerektirir. Çok erken (özellikle pahalı satış liderleri) işe almak, öğrenmeyi geride bırakan bir maliyet yapısına kilitleyebilir.
Uzun döngülü işlerde genellikle sabır, net bir ICP ve işe alımdan önce kanıt noktaları gerekir.
Birçok tavsiye “varsayılan” bir ekip varsayar ki o ekip gerçek değildir. Aynı strateji bir ekip için akıllıca diğer için pervasız olabilir—bu ya kurucunun daha iyi olmasından değil, beceriler, kapasite ve koordinasyon maliyetlerinin hesabı değiştirmesindendir.
Tek kurucunun darboğazı genellikle ilgi dağılımıdır: her yeni girişim başka bir şeyden zaman çalar. “Haftalık yayınla” veya “her gün satış çağrısı yap” gibi tavsiyeler, aynı anda ürün yöneticisi, tasarımcı, mühendis ve destek masası iseniz kullanışlı değildir.
2 kişilik bir ekiple iş akışlarını bölebilirsiniz (örn. biri inşa eder, biri satar), ama kırılgansınızdır: bir hastalık, bir aile acil durumu ya da teknik bir tavşan deliği her şeyi durdurabilir.
~20 kişi civarında hız bireysel çabadan çok hizalanmayla ilgilidir. İletişim yükü gerçek olur: toplantılar, el değişimleri ve belirsiz sahiplenme icrayı yetenek eksikliğinden daha çok yavaşlatabilir.
Enterprise satışta güçlü bir kurucu pazarlamayı erteleyebilir ve dar bir hedef listesine odaklanabilir. Ürün-odaklı bir kurucu ise keşif ve dağıtımı planladığından daha erken önceliklendirmek zorunda kalabilir.
“Doğru” playbook genellikle karşılaştırmalı üstünlüğünüze uyan—daha hızlı, daha ucuz ve daha az hata ile yapabildiğiniz şeydir.
İşe alım tavsiyesi özellikle bağlama duyarlıdır. “Hızlı işe al” şöyle çalışabilirse işe yarar:
Bunlar yoksa işe alım hızı azaltır: daha fazla koordinasyon, daha fazla karar, daha fazla yeniden iş.
Pratik soru: “İşe alımı karşılayabilir miyiz?” değil, “İşe alımı icrayı kötüleştirmeden absorbe edebilir miyiz?” olmalıdır.
Runway, startupınızın nakitsiz önce çalışmaya devam edebileceği zamandır. Pratikte, mevcut burn oranınıza göre “maaşları ödeyemeyeceğiniz aya kadar” olan aydır.
Bu tek sayı hemen her kararı şekillendirir çünkü hataların ne kadar pahalı olduğunu belirler.
18–24 aylık runway ile daha büyük fikirleri test edebilir, bir kaçırılan çeyreği absorbe edebilir ve yineleyebilirsiniz. 3–6 aylık runway ile her yanlış bahis varoluşsal olabilir.
“Move fast and break things” gibi tavsiyeler heyecan verici gelir—ta ki kırmanın bir daha şansınız olmadığı anlamına gelene kadar.
“Sermaye ne pahasına olursa olsun büyüme” sadece sermaye bulunduğunda ve makul fiyatlandığında mantıklıdır. Sıkı bir finansman ortamında birim ekonomisi net olmayan büyüme sizi tuzağa düşürebilir: daha fazla müşteri harcamayı artırır ve bir sonraki tur gelmeyebilir.
Daha gevşek bir ortamda ise gelirin öncesinde harcamak, kalıcı avantajlar (dağıtım, veri veya geçiş maliyetleri) sağlıyorsa rasyonel olabilir.
Runway kısa veya pazar belirsizse opsiyonellik bir stratejidir: tercihleri açık tutun, geri alınamaz bahislerden kaçının ve işleri pivot yapmadan değiştirmeyi kolaylaştıracak şekilde yapılandırın.
Örnekler:
Aynı tavsiye akıllıca veya pervasız olabilir—ayrım, kaç ayınız kaldığına ve daha fazla fon bulmanın ne kadar kolay olduğuna bağlıdır.
Çoğu girişim tavsiyesi başarısız olur çünkü evrensel (“Her zaman X yap”) olarak ifade edilir. İşiniz, onu koşullu hale getirmektir (“Eğer durum Y ise X iyi bir hamledir”).
Bu basit değişiklik varsayımları gün yüzüne çıkarır—ve tavsiyeyi kullanılabilir kılar.
Herhangi bir tavsiye üzerinde hareket etmeden önce bu hızlı taramadan geçirin:
Bu dört soruyu cevaplayamıyorsanız, tavsiyeyi eğlence olarak görün, rehber değil.
İyi tavsiye genellikle belirli bir acıya çözüm sağlar.
Sorun:
Bu, aynı problemi yaşayıp yaşamadığınızı ve aynı bedeli ödemeye razı olup olmadığınızı gösterir.
Örnek dönüşüm:
“Önce müşterilerle konuşun.” olur:
Eğer 10 günde 15 hedef alıcıya ulaşabiliyorsak ve en az 5'i aynı kritik iş akışı acısını doğruluyorsa, o zaman bu acıyı gidermek için dar bir prototip inşa ederiz; aksi halde segmenti veya problemi değiştiririz.
Gördüğünüz gibi koşullar, bir eşik ve sonraki eylem var.
Bunu herhangi bir tavsiyeyi benimsemeden önce doldurun:
Context Card
- Stage: (idea / pre-seed / seed / growth)
- Customer: (who, how they buy, urgency)
- Market: (new category / crowded / regulated)
- Model: (B2B SaaS / usage-based / marketplace / DTC)
- Constraints: (runway, team capacity, distribution access)
- Current bottleneck: (acquisition / activation / retention / revenue)
- Advice: (quote)
- If-Then rule: (your conditional version)
- Cheap test: (time-boxed experiment + success metric)
Artık tavsiye doğrulanması gereken bir karara dönüşür—savunmanız gereken bir inanca değil.
Bazı tavsiyeler yanlış olabilir. Daha sık olanı, basitçe yanlış kapsamlanmış olmalarıdır—bir durumda doğruyken sizin durumunuzda zararlı olabilirler. İşte en hızlı işaretler.
Eğer fizik yasası gibi geliyorsa şüpheci olun. “Her zaman”, “asla” veya “tek yol” gibi ifadeler genellikle eksik bağlam saklar.
İyi rehberlik koşulları (aşama, pazar, kanal, kısıtlar) adlandırır.
Zaman çizelgeleri satış döngüsü, ürün karmaşıklığı ve güven gereksinimlerine göre çok farklıdır. Sabit bir takvimi dayatan tavsiyeler genellikle konuşanın kategorisini (örn. viral B2C) yansıtır, sizinkini değil.
Her startup'ın aynı serbestlik derecelerine sahip olduğunu varsayan tavsiyelere dikkat edin. Eğer regülasyon, güvenlik, tedarik, entegrasyonlar veya icra bant genişliğinden bahsetmiyorsa, kullanışsız olabilir.
2 kişilik bir ekip için sağlık uyumluluğu gerektiren bir proje, 12 kişilik bir dev ekibin playbook'unu kopyalayamaz.
Tavsiye “X yap çünkü başarılı girişimler X yapar” diyorsa, cargo-cult bölgesindesiniz.
Örnekler:
Bir başarı hikâyesi bir örnektir, kanıt değil. Ödünç almadan önce benzerlik kontrolleri yapın: aynı müşteri, aynı ödeme istekliliği, aynı kanal erişimi, aynı geçiş maliyetleri, aynı aşama mı?
Bunlar yoksa, “X için işe yaradı” sadece bir öne çıkan görüntüdür.
Çoğu mentor görüşmesi başarısız olur çünkü kurucular “ne yapmalıyım?” diye sorar ve cevap danışmanın geçmişine göre optimize edilir, sizin şimdiki gerçekliğinize göre değil.
Yüksek sinyalli rehberlik daha sıkı sorularla başlar—ve bağlamınızı açıkça vererek.
“Bu fikri sever misin?” yerine sorun:
Bu sorular görüşleri test edilebilir hipotezlere çevirir.
Anekdotlar hatırlaması kolay ama genelleştirmesi zordur. Sıklığı sorun:
Eğer baz oran veremiyorlarsa, tavsiyeyi olasılık olarak alın—plan değil.
Tavsiye genellikle eksik çünkü ana değişkenler söylenmemiştir. Özel bilgileri isteyin:
Bunu çağrılarda kullanın:
“Mevcut aşama ve kısıtımız: [runway/zaman/ekip]. Müşterimiz [kim] ve şu hedefe ulaşmaya çalışıyoruz [hedef] via [kanal]. Fiyat/ACV [x], churn [y], marjlar [z].
Bu bağlamda, bu ne zaman başarısız olur? Bunu görme baz oranınız nedir? Ve önümüzdeki iki hafta içinde başarısını ya da başarısızlığını kanıtlayacak en küçük deney ne olurdu?”
Bu şekilde daha net bir sonraki adım ve tavsiyenin gerçekliğinize uyup uymadığı hakkında daha iyi bir fikirle ayrılırsınız.
Çelişen tavsiyeleri aldığınızda, “kazanmaya” çalışmayın. Öneriyi küçük, zaman kutulu bir teste çevirin ve haftalar sürebilecek yol harcamadan önce bunu çürütün ya da doğrulayın.
Önce tavsiyeyi şu şekilde hipoteze çevirin: “Eğer X yaparsak Y gün içinde Z göreceğiz.” Kapsamı kasıtlı olarak küçük tutun (bir kanal, bir kitle segmenti, bir özellik dilimi) ve kesin bir bitiş tarihi koyun.
Bazı örnekler:
Pratik bir not: deney hızı giderek araç setine bağlıdır. Eğer hızlıca prototipleyebiliyorsanız—aylar sürecek bir inşa taahhüdüne girmeden—veriyle tartışma yerine çelişkileri çözebilirsiniz. Platformlar gibi Koder.ai bu tarz bir çalışma için tasarlanmıştır: sohbetle bir uygulamayı tarif edebilir, çalışan bir web/backend/mobil prototip üretebilir ve kısa döngülerde yineleyebilirsiniz. Bu, özellikle bir iş akışını veya onboarding akışını tam bir yapıya yatırım yapmadan önce doğrulamanızı kolaylaştırır.
Geciken sonuçlar (gelir, retansiyon, churn) zaman alır. Kısa testler için daha hızlı hareket eden öncü göstergeler kullanın:
Başlamadan önce “başarı” ve “başarısızlık”ın nasıl göründüğünü yazın. Spesifik olun: “Başarı = %8 cevap oranı ve 5 nitelikli görüş,” değil “insanlar ilgili görünüyor.”
Ayrıca her durumda sonraki adımınızı not edin ki sonuç davranışı gerçekten değiştirsin.
Tavsiyelerden türetilen deneylerin basit bir backlog'unu tutun. (1) Beklenen etki ve (2) çaba/riske göre önceliklendirin.
Amaç, en yüksek potansiyele sahip fikirleri önce test etmek—kimsenin fikrinin yol haritanızı ele geçirmesine izin vermeden.
Girişim tavsiyesi, kararları deney olarak ele aldığınızda daha netleşir. Basit bir karar günlüğü neden böyle bir şeyi seçtiğinizi değil, ne öğrendiğinizi yakalamanıza yardımcı olur.
Her anlamlı karar için bir sayfa (veya not) tutun. Bunu eyleme geçmeden önce yazın.
Bu 5–10 dakika alır ama sonradan denetlenebilecek bir kaydınız olur.
Hızlı hareket ediyorsanız, aynı zamanda tersine çevrilebilirliği optimize edin. Örneğin, ürün yönelimlerini test ediyorsanız snapshotlar, rollback ve temiz yineleme sağlayan araçlar kullanmak yardımcı olur—Koder.ai gibi platformlar hızlı yapılar oluşturma sırasında snapshot ve rollback olanakları vurgular.
Öğrenmenin ruh halinize bağlı kalmaması için takvimde gözden geçirmeler koyun.
Amaç evrak işi değil—eylem ile içgörü arasındaki süreyi kısaltmaktır.
Kurucular genellikle kararları yalnızca sonuçlara göre “iyi” veya “kötü” olarak etiketler. Bunun yerine iki şeyi puanlayın:
İyi bir karar şanssızlık yüzünden başarısız olabilir. Kötü bir karar tesadüfen başarılı olabilir. Günlüğünüz farkı görmenize yardım eder.
Zamanla desenler ortaya çıkar—hangi tür tavsiyelerin hangi koşullar altında size sürekli yardımcı olduğu. Bu, kişisel, bağlama-duyarlı “tavsiye filtresi”niz olur.
Kurucular daha fazla tavsiyeye değil—tavsiyeyi ne yapacaklarına karar vermek için tutarlı bir yola ihtiyaç duyar. Amaç kavgayı kazanmak veya en iyi uygulamaları izlemek değil. Amaç mevcut gerçekliğinize uyanı bulmak ve işi ilerletmektir.
Bir tavsiyeyi değerlendirirken önce bağlamınızı yakalayın. Aşamayı, müşteri tipini, satış döngüsünü, bu ay ekip kapasitesini, runway'i ve ele alınacak kararı yazın. O anki fotoğraf olmadan tavsiye sloganlara dönüşür.
Tavsiyeyi bir if-then kuralına çevirin.
Taahhüt etmeden küçük bir test yapın. Ucuz, zaman kutulu ve ölçülebilir olsun. Amaç başkasının haklı çıkmasını kanıtlamak değil, kendi kısıtlarınız altında kanıt toplamaktır.
Sonuçları gözden geçirip kurallarınızı güncelleyin. Ne denediğinizi, ne olduğunu ve bir dahaki sefere neyi farklı yapacağınızı kısa notlarla tutun.
Güvendiğiniz girdileri, teşviklerini anladığınız ve deneyimi kategorinize uyan küçük bir grupla sınırlayın. Çok fazla ses kararların sarsılmasına ve yavaşlamaya yol açar.
Ekip için birkaç kural içeren tek sayfalık bir Operating Principles dokümanı oluşturun: uyulacak (ve ne zaman çiğneneceği) birkaç kural. Onboardinge ekleyin ve aylık gözden geçirin.
İşiniz mükemmellik değil: müşteri, model, ekip ve zamanlama arasında uygunluk bulmaktır. Bağlam-öncelikli bir filtre—hızlı, ucuz deneylerle eşleştirildiğinde—sizi daha az gürültü ve daha az pahalı sapmayla hedefe ulaştırır.
Girişim tavsiyesi bir durumu kısaca özetleyen bir slogandır. İki kişi zıt şeyler söyleyebilir (“erken yatırım al” vs “yatırım alma”) ve her ikisi de doğru olabilir çünkü farklı varsayımlarda bulunuyorlardır:
Tavsiyeyi evrensel değil, koşullu olarak değerlendirin.
Bağlam, şu anda şirketiniz için “en iyi”nin ne olduğunu değiştiren değişkenler kümesidir. Hızlıca yakalamanın en kolay yolu:
Bunları söyleyemiyorsanız, çoğu tavsiye gürültüdür.
Çoğu tavsiye seçicidir çünkü nerede yayınlandığı, kimin söylediği ve kimin bundan yarar sağladığı tarafından şekillenir:
Faydalı bir soru:
Herhangi bir tavsiye üzerinde hareket etmeden önce dört soruyu cevaplayın:
Bunları cevaplayamıyorsanız, tavsiyeyi eğlence olarak görün, rehber değil.
Sloganı bir eşik ve bir sonraki adım içeren bir koşula çevirin.
Örnek:
Amaç test edilebilir bir kural; inanç değil.
Runway, hatanın maliyetini belirler:
Pratik çıkarım: runway azaldıkça seçenekleri koruyan hareketleri tercih edin (küçük testler, aşamalı dağıtımlar, daha az sabit maliyet).
Şunlara dikkat edin:
İkiden fazlasını görürseniz, tavsiyeyi hipoteze düşürün.
Başarısızlık modlarını ve baz oranları isteyin, hisleri değil.
Öneriler:
Ayrıca kendi sayılarınızı (aşama, runway, kanal, fiyat/ACV, churn) getirin ki danışman gerçek bağlamınıza göre düşünsün.
Tavsiyeyi küçük, zaman kutulamalı bir deneye dönüştürün:
Bu, fikir tartışmalarının yol haritasınızı ele geçirmesini engeller.
Her anlamlı karar için (eyleme geçmeden önce) kısa bir karar günlüğü tutun:
Haftalık/aylık gözden geçirmeler yapın ve süreç kalitesini (iyi bilgiye dayanma mı?) sonuç kalitesinden (işe yaradı mı?) ayırın. Zamanla hangi tavsiyelerin hangi koşullar altında işe yaradığını görürsünüz.