IBM’in hizmetleri, mainframe’leri ve kurumsal güveni nasıl eşleştirerek erken bilgi işlem dönemlerinden hibrit bulut ve AI’ye kadar alaka sağlamayı sürdürdüğünü anlatıyor.
Çoğu teknoloji şirketi tek bir dönemle hatırlanır: PC patlaması, dot‑com dalgası, mobil, sosyal, bulut. IBM sıra dışı çünkü bu döngülerin birçoğunda ticari olarak önemli kalabildi—bazen manşetleri süsleyen bir aktör olarak, sık sık da manşetlerin altında sessizce işleyen bir operatör olarak.
Bilgi işlem oda büyüklüğündeki makinelerden dağıtık sunuculara, sonra bulut hizmetlerine ve AI’ye geçerken IBM’in uyum sağlaması gerekti. İlginç olan IBM’in bir kez “pivot” yapmış olması değil; şirketin müşterilerini kaybetmeden işini defalarca yeniden yönlendirmiş olmasıdır.
Bu yazı, IBM’in ayakta kalmasını açıklamaya yardımcı olan üç uzun süreli güce odaklanıyor:
Bu bir iş stratejisi anlatısıdır—tam bir ürün kataloğu değil ve eksiksiz bir kurumsal tarihçe de değil. Amaç, sektör anlatısı IBM’den uzaklaşsa bile IBM’in kurumsal BT’de nasıl yer kazanmaya devam ettiğini anlamak.
IBM için alaka, tüketici zihninde yer almakla ölçülmez. Daha çok gelir karışımı (ne kadarının tekrar eden kurumsal işlerden geldiği), müşteri tabanı (büyük kuruluşlarla uzun vadeli ilişkiler) ve misyon‑kritik kullanım durumları (ödeme işlemleri, lojistik, devlet sistemleri, büyük ölçekli işlem işleme) ile kendini gösterir; bu alanlarda güvenilirlik, güvenlik ve hesap verebilirlik gösterişten daha önemlidir.
IBM’in uzun ömürlülüğü, şirketi “ne sattığını” tekrar tekrar yeniden tanımlayan bir şirket olarak görmek daha anlamlı kılar. Bazen makineydi, bazen yazılım, sık sık da kurumsal müşterilere güven vermek: kuruluşların teknoloji değişirken çalışmaya devam etmesini sağlamak.
Büyük bir kırılma noktası, IBM’in mainframe döneminde uyumluluk ve standart platformlara yönelmesiydi—en bilinen örnek System/360. Fikir sadece “daha hızlı bir bilgisayar” değil, müşterilerin her şeyi baştan yazmadan büyüyebilmesini sağlayan bir sistem ailesiydi. Büyük işletmeler için bu vaat paha biçilemezdi.
IBM, kişisel bilgisayarı işletmeler için meşrulaştırmaya yardımcı oldu, ama PC pazarı hız, fiyat rekabeti ve hızlı ürün döngülerini ödüllendirdi—uzun ömürlü kurumsal ilişkilerin daha az önemi olduğu alanlar. IBM’in etkisi gerçekti; yine de uzun vadeli avantajı büyük ölçekli, misyon‑kritik bilgi işlemde kaldı.
BT karmaşıklaştıkça, birçok müşteri sadece ekipmana değil; projelerin teslimine, sistemlerin entegrasyonuna ve riskin azaltılmasına ihtiyaç duydu. IBM giderek cihaz yerine sonuçlar sattı—çalışma süresi, modernizasyon planları, geçiş desteği, güvenlik programları—tek bir “zorunlu” cihaz yerine.
Büyük kuruluşlar iyi nedenlerle yavaş değişir: uyumluluk kuralları, uzun tedarik süreçleri ve kesinti maliyetleri. IBM’in tarihi bu gerçeği izler. Çoğu zaman müşterilerin olduğu yerde galip geldi; ardından onları ölçülü adımlarla ileriye taşıdı, dönem dönem.
IBM’in en uzun süreli ilişkileri hobi meraklıları veya erken benimseyenlerle değil—sürprizlere tahammülü olmayan kuruluşlarla oldu. Hükümetler, bankalar, sigorta şirketleri ve havayolları onlarca yıldır IBM sistemlerine güvendi çünkü bu kurumlar yüksek hacimli işlemler, katı kurallar ve kamu hesap verebilirliği üzerine çalışır.
“Misyon‑kritik” demek işin çalışmaya devam etmesi gerektiği anlamına gelir. Bir havayolunun rezervasyon sistemi kapanırsa, uçuşlar sadece gecikmez—personel yolcuları yeniden rezerve edemez, kapılar sıkışır ve gelir dakika dakika kaybolur. Bir banka ödemeleri işleyemezse, insanlar paralarına erişemez. Bir sigortacı için kesintiler hasar taleplerini, uyum raporlamasını ve müşteri hizmetini durdurabilir.
Bu ortamlarda teknoloji keyfi bir özellik değil; operasyonel sıhhi tesisat gibidir. Güvenilirlik, öngörülebilir destek ve net sorumluluk hammadde performans kadar önemlidir.
Büyük kuruluşlar nadiren “bir aracı dener” ve geçer. Tedarik aylar sürebilir çünkü satın almalar güvenlik incelemelerinden, hukuki kontrollerden, mimari standartlardan ve bütçe planlamasından geçmelidir. Birçok sistem ayrıca düzenleyicileri ve denetçileri tatmin etmelidir. Bu, kontrolleri belgeleyebilen, uzun vadeli destek sunabilen ve sözleşmesel hesap verebilirlik sağlayan tedarikçilere bir tercih yaratır.
İşte IBM’in itibarı bir ürüne dönüşür: kariyerlerin üzerine bahis oynanabilecek kadar istikrarlı görülen bir satıcı algısı.
Bu ünlü ifade sadece marka bağlılığı değildi—karar mantığının kısa bir ifadesiydi. IBM seçimi şöyle sinyal verir: çözüm yaygın olarak kullanılıyor, destek mevcut olacak ve bir şey ters giderse liderlik savunulabilir bir ana akım seçime işaret edebilir.
IBM bu dinamikten fayda sağladı ama bunu kazanmaya devam etmek zorundaydı—krizlerde ortaya çıkarak, miras sistemleri modernize ederken destekleyerek ve kurumsal BT’yi tanımlayan yönetişim gereksinimlerini karşılayarak.
Mainframe’ler sıkça “bodrumdaki eski bilgisayarlar” olarak yanlış anlaşılır. Pratikte mainframe, aynı anda çok sayıda kritik iş yükünü çalıştırmak için tasarlanmış bir sistem sınıfıdır—yüksek hacimli işlemler, batch işleme ve veri‑yoğun operasyonlar—tutarlılık ve kontrol ön planda. Tipik sunucular daha fazla kutu ekleyerek ölçeklenirken, mainframe’ler kaynakları paylaştırarak ve yukarı doğru ölçeklenerek binlerce eşzamanlı kullanıcı ve uygulama arasında verimli paylaşım sağlar.
Bankalar, havayolları, perakendeciler ve devlet kurumları için satış noktaları pratiktir:
Bu böbürlenme meselesi değil—kesinti veya veri hatalarının gerçek dünyada maliyeti olduğunda operasyonel sürprizleri azaltma meselesi.
IBM’in mainframe hikâyesi aynı zamanda bir modernizasyon hikâyesidir. Platform sanallaştırma, modern geliştirme uygulamaları desteği ve geleneksel ortamların yanında Linux iş yükleri çalıştırabilme yeteneğiyle evrildi. “Yırt ve değiştir” dayatmaktansa IBM mainframe’leri istikrarlı bir çekirdek olarak konumlandırdı ve bunları yeni sistemlerle bağladı.
Günümüzde yaygın bir örüntü hibrit entegrasyondir: mainframe’ler işlem motorunu yürütürken, bulut servisleri API’ler, analitik, mobil uygulamalar ve denemeler için destek sağlar.
Çoğu kuruluş mainframe’i izole çalıştırmaz. Onu dağıtık sunuculara, bulut platformlarına ve SaaS araçlarına bağlı bir bileşen olarak çalıştırır. Bu bağlantılılık, mainframe’lerin ilgili kalmasının büyük bir nedenidir: kenar bölümler hızla değişirken en iyi yaptıklarını yapmaya devam edebilirler.
IBM sıklıkla bir donanım şirketi olarak anılır, ama uzun vadeli direnci tek seferlik ürün satışlarından tekrar eden hizmet ve destekten ayrıştırıldığında daha kolay anlaşılır. Bir sunucu veya depolama anlaşması döngüseldir; çok yıllık dış kaynak sözleşmesi, yönetilen güvenlik servisi veya destek aboneliği ise tekrar eden gelir gibi davranır—özellikle bordro, ödemeler veya tedarik zincirini çalıştıran sistemlere bağlandığında.
Donanım alımları genellikle yenileme döngüleri ve bütçe pencereleri etrafında zirve yapar. Hizmetler ise küçük başlayıp ihtiyaçlar netleştikçe genişleyebilir:
Bu paket pratik bir “yapışkanlık” yaratır: bir ortak ortamınızı anladığında ve iyi ve kötü günlerde çalıştırdığında, geçiş sadece bir tedarik kararı değil operasyonel bir risk haline gelir.
Hizmetler IBM’i teknoloji kaydığında toplantının içinde tutar. Müşteriler on‑prem veri merkezlerinden hibrit ortamlara geçerken, tekrar eden iş sadece yeni kutular satmak değil; yeniden mimarileme, entegrasyon, veri yönetişimi ve geçiş sırasında çalışma süresini sağlama olacaktır. Günlük kısıtlamalara (beceri açığı, uyumluluk, miras bağımlılıklar) yakın olmak, IBM’in teklifleri mevcut müşterilerin gerçekten mücadele ettiği şeylere göre uyarlamasına yardımcı olur.
Hizmetler ücretsiz bir zafer değildir. Marjlar yazılıma göre daha ince olabilir, rekabet serttir (küresel danışmanlıklardan bulut sağlayıcılarına kadar) ve itibar önemlidir: kuruluşlar sunum slaytları değil sonuç satın alır. Hizmetleri bir dengeleyici olarak tutmak için IBM’in güvenilir, güvenli ve ölçülebilir etki gösterebilmesi gerekir; aynı zamanda yalnızca insan kaynağına bağımlı çalışmaya düşmeme tuzağından kaçınmalıdır.
IBM, değişimi öngörülebilir kılmaya çalışarak sıklıkla kazandı. Mainframe’ler, client‑server ve hibrit bulut dönemleri boyunca şirket uyumluluğa, standartlara ve birlikte çalışabilirliğe önem verdi. Kurumsal alıcılar için bu basit bir vaat demektir: zaten güvendiğiniz her şeyi yeniden yazmak zorunda kalmadan yeniyi benimseyebilirsiniz.
IBM’in birçok “sıkıcı” zaferi, müşterilerin önceki yatırımlarını koruyan mühendislik tercihleriyle ilgilidir:
Bu tercihler gösterişli değildir ama çalışma süresi riski, yeniden eğitim maliyeti ve kritik bir sistemin bir tedarikçinin sonraki pivotuyla terk edilme korkusunu azaltır.
Uyumluluk, paylaşıldığında daha da önem kazanır. IBM uzun süredir değerini güçlendiren ekosistemlerden faydalandı: iş ortakları, ISV’ler, sistem integratörleri, yönetilen hizmet sağlayıcıları ve IBM‑e yakın yığınları dağıtmayı bilen kurumsal tedarik kanalları.
Sağlıklı bir ekosistemde müşteriler sadece bir ürün satın almaz—aynı zamanda bir işgücü piyasasına, uygulama kitapçıklarına ve güvenilir şekilde uyan üçüncü taraf araçlara erişim satın alır. Bu güçlü bir kilitleme formudur ama aynı zamanda bir güvence: danışman değiştirebilir, yazılım ekleyebilir veya bileşenleri değiştirebilirsiniz ve her şey bozulmaz.
IBM’in standartlara ve birlikte çalışabilirliğe verdiği önem açık yol haritaları, kamuya açık kod ve daha net çıkış seçenekleri gibi kurumsal alıcıların önem verdiği güven sinyallerine de dönüşebilir.
Kısacası, IBM’in dayanıklılığı sadece büyük sistemlere sahip olmakla ilgili değil—bu sistemleri bağlamayı, evrimleştirmeyi kolaylaştırmak ve onları sağlam bir ekosistemle desteklemekle ilgilidir.
Kurumsal alıcılar için “güven” bir his değil—riski azaltan ölçülebilir güvencelerin bir setidir. IBM onlarca yıldır bu risk azaltmayı doğrudan sattı.
Somut olarak güven şunlardan oluşur:
Güven, bir satıcının zor anları tekrar tekrar iyi yönetmesiyle bileşik olarak büyür: güvenlik olayları, büyük kesintiler, kullanım ömrü sonu geçişleri veya kırılma değişiklikleri. Ayrıştırıcı mükemmellik değil; hesap verebilirliktir—hızlı olay müdahalesi, şeffaf iletişim, kalıcı düzeltmeler ve müşterilerin yıllarca plan yapmasını sarsmayacak bir yol haritası.
Bu, BT kararlarının bireysel liderlerden daha uzun yaşadığı kuruluşlarda özellikle değerlidir. Öngörülebilir bir yol haritası ve tutarlı destek modeli, özellik listelerinden daha fazla önem taşıyabilir.
Kurumsal satın alma bilinmeyenlerden kaçınacak şekilde tasarlanmıştır: satıcı risk değerlendirmeleri, uyumluluk anketleri ve hukuki inceleme. Düzenleme daha fazla sürtünme ekler: veri yerleşimi, saklama politikaları, raporlama yükümlülükleri ve denetim izleri. Bu kapılardan tekrar tekrar geçebilen satıcılar “güvenli seçim” olur ve bu satış döngülerini kısaltabilir, ayak izini genişletebilir.
Güveni korumak için IBM’in güvenlik müdahalesine sürekli yatırım, net ürün yaşam döngüleri, hibrit ortamlarda modern uyumluluk desteği ve şeffaf hesap verebilirlik sağlaması gerekir—özellikle müşteriler miras sistemleri bulut ve AI iş akışlarına bağladıkça.
IBM nadiren tek bir ürün hattına her şeyi bahse koymaya çalıştı. Şirketi bir portföy gibi ele aldı—pazarlar değiştiğinde yetenek ekliyor, uyumsuz parçalardan vazgeçiyordu.
On yıllar boyunca IBM, hızı satın almak için devralmalar kullandı: yeni yazılım, yeni beceriler ve hızlı büyüyen müşteri ihtiyaçlarına erişim. Aynı zamanda dikkat dağıtan, düşük marjlı veya stratejik olarak uyumsuz birimleri elden çıkardı.
Bu sadece kurumsal hareketlilik değil. Kurumsal bir tedarikçi için odaklanma önemlidir. Müşteriler IBM’i uzun vadeli güvenilirlik için alıyorsa, IBM önümüzdeki on yıl için neye yatırım yapacağını ve neye yapmayacağını netleştirmek zorundadır.
Bir spin‑off iki organizasyonu da daha sağlıklı hale getirebilir. Ana şirket, fonlama ve liderlik dikkatinin iç rekabetini azaltır. Ayrılan işletme ise kendi pazarı için optimize olma özgürlüğü kazanır (fiyatlandırma, ortaklıklar, işe alım) ve ana şirketin öncelikleriyle yargılanmaz.
Basitçe: “bu tam oturmuyor” ürün sayısı azaldıkça yol haritaları daha net, mesajlaşma daha basit ve takip daha iyi olur.
Satın almalar slaytta şık görünebilir ama pratikte karışıktır. Entegrasyon şu alanları etkiler:
Daha geniş bir kurumsal M&A başarısı/başarısızlığı primeri isterseniz, bkz. /blog/enterprise-software-m-and-a.
“Bulut” veri merkezinin yerini bir gecede almadı—özellikle IBM’in hizmet ettiği kuruluş türleri için. Bankalar, havayolları, üreticiler, devlet ve hastaneler genellikle kapatılamayacak eski ve yeni sistemlerin bir karışımını çalıştırır.
Hibrit bulut sadece pratik bir karıştırma: bazı işlemler sizin tesislerinizde (veya özel barındırmada), bazıları genel bulut hizmetlerinde çalışır. Amaç “bir tarafı seçmek” değil—her iş yükünü maliyet, performans, gecikme, düzenleme ve risk temelinde en uygun yere koymaktır.
Bu önemlidir çünkü birçok kurumsal sistem sıkı şekilde bağlıdır. Bir müşteri ödeme akışı dolandırıcılık kontrolleri, envanter, fiyatlama ve sadakat sistemlerine dokunabilir—farklı ekipler tarafından korunur ve farklı on yıllarda inşa edilmiştir.
IBM’in stratejisi büyük kuruluşların gerçekte nasıl değiştiğiyle uyumludur: aşamalı, kısıtlar altında. Topyekûn göçleri zorlamaktansa, IBM şirketlerin kırılmadan modernize olmalarını sağlayan platformlar ve hizmetler vurguladı.
Bu aynı zamanda bir güven oyunu. Düzenlenen sektörlerde “verinin nerede olduğu” ve “kim erişebilir” yönetim kurulu düzeyinde bir endişedir. Hibrit yaklaşımlar uyumluluk gereksinimlerini karşılamayı kolaylaştırırken, bulutla ilişkilendirilen esneklik ve hızlı teslimat döngülerinden de faydalanmayı mümkün kılar.
Mainframe’ler ve uzun süre çalışan kurumsal uygulamalar kaldırım eşyası olarak değil, kayıt sistemleri olarak ele alınır. Hibrit tasarımlarda genellikle güvenilir çekirdek olarak kalırlar; yeni servisler etraflarında inşa edilir.
Modernizasyon genellikle önce entegrasyon (API’ler, mesajlaşma, veri replikasyonu), sonra seçici refaktörizasyon şeklinde olur. Çekirdek işlem motorunu mainframe’te tutarken müşteri odaklı özellikleri, analitik veya batch işleme buluta taşıyabilirsiniz.
Uygulamada, istikrarlı bir çekirdeğin etrafında modernize eden ekipler genellikle IBM’in onlarca yıldır optimize ettiği şeyleri ister: öngörülebilir teslimatlar, geri alma planları ve “kayıt sistemleri” ile hızlı hareket eden uygulamalar arasındaki net sınırlar. Bu nedenle Koder.ai gibi platformlarla React web uygulamaları, PostgreSQL ile Go back‑end’ler veya sohbet tabanlı iş akışıyla Flutter mobil istemciler kullanmak hibrit ortamlarda yankı bulur: kenar servisleri hızlı prototipleyip yayımlayabilirsiniz, aynı zamanda yönetişim ve değişim kontrolü (anlık görüntüler ve geri alma dahil) sıkı tutulur.
Kurumsal ayarlarda AI, mevcut süreçleri güçlendirdiğinde en değerlidir: destek triage’ini otomatikleştirmek, geliştiricilerin kod modernizasyonuna yardım etmek, anomali tespitini geliştirmek veya politika ve uyumluluk belgelerini özetlemek gibi.
IBM’in teklifi “AI her şeyi değiştirir” değil, “AI mevcut yaptıklarınızı geliştirir” şeklindedir; araçlara gömülü, denetlenmiş ve herhangi bir diğer kritik kurumsal yetenek gibi denetlenir, güvenli hale getirilir ve hesap verilir.
IBM’in ürünleri defalarca değişti, ama iç “işletim sistemi” çoğu dış gözlemcinin sandığından daha tutarlı kaldı. Bu süreklilik—karar alma biçimleri, müşteriye hizmet etme şekli, işin ölçülmesi—IBM’in pivot yaparken kurumsal güveni nasıl kaybetmediğini açıklar.
Büyük şirketler yeniden icat olmakta zorlanır çünkü koordinasyon maliyetleri patlar: ekipler yerel optimizasyon yapar, miras gelir maaşları finanse eder ve her değişiklik müşterilere bağlı bir şeyi bozma riski taşır. IBM’in kültürü geçmişte bunu süreç disiplini ve net hesap verebilirlikle dengelemiştir. Her süreç mükemmel değil ama eğilim tekrarlanabilir yürütmeye doğru—uzun müşteri yaşam döngüleri ve karmaşık sözleşmeler yönetirken yararlı.
IBM’in müşteri odağı sadece empati değil; bir dizi alışkanlıktır:
Bu aynı zamanda gerilimin olduğu yerdir: kuruluşlar yenilik ister ama yeniden yazma, yeniden eğitim veya uyumluluk işi gerektiren kesintiyi cezalandırır. IBM genellikle yeni yetenekleri mevcut yatırımları koruyacak şekilde tanıtmayı hedefler—bu bazen gösterişsiz bir yaklaşım olarak görünür ama müşterilerin gerçekten benimseyebileceği bir evrim sağlar.
Dönemler boyunca IBM liderleri stratejik odağı değiştirdi—donanımdan hizmetlere, on‑prem’dan hibrite, otomasyondan AI’ye—aynı temel vaadi koruyarak: başarısızlığın pahalı olduğu ortamlarda sonuçlardan sorumlu olmak. Bu modelde yeniden icat, ani pivotlar değil, müşterilerin gerçekten benimseyebileceği kontrollü evrimdir.
IBM’in uzun ömürlülüğü her zaman “en iyi” ürüne sahip olmasıyla ilgili değil. Bu, müşterilerin sürpriz kaldıramadığı anlarda güvenilir olmakla ilgili bir hikâyedir—kesinti pahalı, geçişler riskli ve denetimler kaçınılmaz olduğunda.
Birçok start‑up önce farklılaşmayı kovalıyor, operasyonel olgunluğu sonra inşa ediyor. IBM’in çizgisi kurumsal pazarlarda tersinin güçlü olabileceğini gösterir: öngörülebilir performans, net hesap verebilirlik ve sıkıcı tutarlılık için erken yatırım yapın.
Bu, erken yatırım demektir:
IBM defalarca göstermiştir ki platformlar müşterileri tümden yeniden yazmaya zorlamadan evrilebilir. Birçok kuruluş için en düşük riskli yol artımlıdır: paketlemek, entegre etmek, seçici refaktör etmek ve iş gerekçesi olunca taşımak—trend diye değil.
İyi bir modernizasyon planı kilometre taşları, geri alma seçenekleri ve ölçülebilir çıktılar (maliyet, dayanıklılık, uyumluluk durumu) içerir; sadece yeni mimari diyagramları değil.
Kenar “küçük” yapılar için bu artımlı yaklaşımı operasyonelleştirmek isterseniz, Koder.ai gibi platformlar ekiplerin hızlanmasına yardım edebilir—planlama moduyla ön uzlaşma, gerektiğinde kaynak kodu dışa aktarma ve yönetilen bir üretime yol arıyorsanız dağıtım/barındırma seçenekleri sunarak hız ve kontrolü dengelemenizi sağlar.
Tedarikçileri karşılaştırırken özellik listelerinin ötesine bakın. Kanıt isteyin:
Hype’ın peşinden gitmek, entegrasyon işi, personel yeniden eğitimi, süreç değişiklikleri ve uzun vadeli bakım gibi gizli maliyetleri saklayabilir. “En iyi” teknoloji, değişim yönetimine yeterli kaynak ayrılmadığında veya uyumluluk ve operasyonel kararlılık sonradan düşünülürse başarısız olur.
IBM hakkında güçlü görüşler bulunur ve birkaç yaygın efsane gerçeği gölgeleyebilir.
Mainframe’ler müze parçası değil; işlem hacmi, dayanıklılık ve uzun yıllara yayılmış operasyonel bilgi birikimi sayesinde birçok kuruluşta yer tutmaya devam eden uzman platformlardır. Daha doğru ifade, bazı iş yüklerinin esnek ölçek veya emek dışı fiyatlandırma avantajı sağlayan yerlere taşındığıdır.
IBM’in güçlü olduğu yerler: yüksek hacimli işlem işleme, dayanıklılık ve olgun işletim araçları.
Rekabetin yoğun olduğu alanlar: hız ve maliyet öngörülebilirliğinin genellikle kazandığı bulut‑yerel iş yükleri ve geliştirici‑öncelikli ekosistemler.
Hizmetler “insanlar yerine ürün yok” gibi görünebilir, ama aynı zamanda derin uzmanlığı finanse eder ve kuruluşların yeni platformları güvenle benimsemesine yardımcı olur. Danışmanlık, hırslı strateji ile gerçekte dağıtılabilecek çözümler arasında köprü kurar—güvenlik, uyumluluk ve miras bağımlılıklar gibi gerçek kısıtlar altında.
Risk mevcut: hizmet organizasyonları tek seferlik özel işlere saplanabilir. IBM’in projelerden alınan dersleri tekrarlanabilir varlıklara—kalıplar, otomasyon ve ürünleşmiş teklifler—dönüştürmesi gerekir.
IBM’in tabanı kesinlikle kurumsal ağırlıklı ama “kurumsal” = “geçmişte sıkışmış” demek değildir. Bankalar, havayolları, devlet ve perakendeciler sürekli olarak modernize olur—ancak daha sıkı koruyucularla. IBM, müşterilerin halihazırda çalıştırdığı şeylerle entegrasyon yapıp riski azaltınca kazanır; karmaşık, yavaş veya belirsiz olarak algılanınca kaybeder.
IBM’in alaka düzeyi moda terimlerden çok icraya bağlıdır:
Daha fazla bağlam isterseniz hibrit yaklaşımı anlatan metinlere ve fiyatlandırma/ambalajlamanın benimsemeyi nasıl etkilediğine bakabilirsiniz; örnek metinler: /blog/hybrid-cloud-basics, /pricing.
IBM, ne sattığını birkaç kez değiştirmiş olmasına rağmen, temel operasyonlarını IBM teknolojisiyle yürüten kurumsal müşterileri kaybetmeden bunu yapabildiği için benzersizdir.
“Alaka” tüketici farkındalığından ziyade uzun vadeli sözleşmeler, tekrar eden gelir ve misyon‑kritik iş yüklerinde görülür.
Kurumsal BT'de “misyon‑kritik”, sistemi çalışır tutmanın zorunlu olduğu anlamına gelir; kesintiler zincirleme operasyonel ve finansal hasara yol açar.
Örnekler: ödeme işlemleri, havayolu rezervasyonları, lojistik ve envanter sistemleri, kamu hizmetleri ve büyük ölçekli işlem işleme.
“Güvenli seçim” esasen risk yönetimiyle ilgilidir:
Mainframe’ler, özellikle çok sayıda küçük işlem ve batch işleme için optimize edilmiş, yüksek hacimli ve yüksek güvenilirlik gerektiren işleri yürüten uzmanlaşmış sistemlerdir.
Birçok kuruluşta mainframe’ler öngörülebilir çalışma süresi, güçlü merkezi güvenlik kontrolleri ve çekirdek kayıt sistemleri için uzun yaşam döngüsü sağlar.
Birçok kuruluşta ayrık bir mimari kullanılır:
Bu yaklaşım rip‑and‑replace riskini azaltırken modernizasyonu mümkün kılar.
Hizmetler bir dengeleyici görevi görür çünkü ilişkiler üzerine kurulur ve tekrar eder:
Güvenilirlik iyi teknolojiye ek olarak kanıt ve hesap verebilirlik gerektirir:
Zaman içinde bunları tutarlı biçimde sağlamak, kuruluşların ödeme yapmaya istekli olduğu bir güven inşa eder.
Uyumluluk, değişim maliyetini ve riskini azaltır:
Alıcılar için bu, yeni bir şeyi benimsemenin var olan yatırımları bırakmak anlamına gelmeyeceğine dair bir sözdür.
Pazar değişimlerine uyum sağlamak için yetenek eklemek veya odağı keskinleştirmek amacıyla şirket içi portföyü alım ve elden çıkarmalarla yeniden şekillendirirler.
Satın almalar hız ve yeni yetenek getirir; bölünmeler ise odağı artırabilir. Zorluk ise satın alınanların entegrasyonudur: kültür, müşteri desteği ve ürün netliği üzerinde etkileri olur.
Ürün veya hizmet değerlendirmesinde özellik listelerinin ötesine bakın. Bir doğrulama kontrol listesi kullanın:
Ortamınız hibritse, iş yüklerinin hangi ortamda çalışacağı varsayımlarını doğrulamak da yardımcı olur; bkz. /blog/hybrid-cloud-basics.
