03 Ağu 2025·8 dk
Kurucu Psikolojisi: Ego ve Korkunun Startup Sonuçlarını Nasıl Etkilediği
Piyasalar önemli, ama kurucunun ego ve korkusu odak, hız, işe alım ve fonlamayı belirler. Kalıpları, uyarı işaretlerini ve pratik düzeltmeleri öğrenin.
Piyasalar önemli, ama kurucunun ego ve korkusu odak, hız, işe alım ve fonlamayı belirler. Kalıpları, uyarı işaretlerini ve pratik düzeltmeleri öğrenin.
“Piyasa” ile her şeyi açıklamak caziptir: zamanlama, rekabet, finansman iklimi. Ama benzer ürünleri, benzer müşterileri ve benzer kaynakları olan iki takımın çok farklı yerlere gittiğini görmüşsünüzdür—biri odaklanır ve ivme kazanır, diğeri sürüklenir, çırpınır ya da sessizce durur.
Kurucu psikolojisi önemlidir çünkü kararları şekillendirir ve kararlar bileşik etkiler oluşturur. Zor konuşmalardan kaçınma eğilimi, kötü uyumu üç ay erteleyebilir. Haklı olma ihtiyacı kritik bir pivotu engelleyebilir. Baskı altında tepki verme alışkanlığı bir kötü haftayı bir çeyreklik müşteri kaybına çevirebilir.
Zamanla bu küçük seçimler ikinci dereceden etkilere yol açar:
Piyasalar oyunu sunar. Psikoloji çoğu zaman hamleleri belirler.
Bu bir terapi seansı veya kişilik testi değil. Amaç pratik liderlik içgörüsü: yargınızı sessizce önyargıya sokan kalıpları fark etmek ve bahisler yükseldiğinde sizi etkili tutacak rutinler inşa etmek.
Ego statü, kesinlik ve ‘‘iyi kurucu’’ olduğuna dair tutarlı bir hikaye isteyen kısımdır. Hırs ve dayanıklılığı besleyebilir; ama geri bildirimi saldırı gibi hissettirebilir.
Korku kaybetmekten kaçınma dürtüsüdür—para, itibar, kontrol, zaman. Genellikle kaybetmemeye oynama şeklinde görünür: kararları ertelemek, zayıf planlara tutunmak veya kısa vadeli rahatlığı uzun vadeli netlik yerine seçmek.
Stres dikkati daraltan ve tepkileri hızlandıran fizyolojik durumdur. Sürekli stres altında, akıllı kurucular bile daha dürtüsel, daha az yaratıcı olur ve aciliyeti önemle karıştırma olasılıkları artar.
Bu güçleri anlamak, kendinizi—ve şirketinizi—daha kasıtlı yönetmenin ilk adımıdır.
Startuplardaki ego güven ile aynı şey değildir. Güven, öğrenme ve uygulama becerinize dair gerçekçi inançtır. Ego ise kimliği korumadır: haklı olmak, hayranlık görmek veya ‘‘gerçek kurucu’’ olarak kabul edilmek ihtiyacı.
Sağlıklı bir doz ego faydalı olabilir. Hırsı güçlendirir ("bunu inşa edebiliriz"), ısrarı sağlar ("engelleri aşarız") ve sosyal risk almaya—sunum yapma, satma, erişilemez görünen insanları işe alma—hazır kılar. Ayrıca takımın sabit enerjiye ihtiyaç duyduğu anlarda kararlılık yansıtmanıza yardımcı olur.
Tuzak, egonun neyi optimize ettiğinizi sessizce değiştirmesidir. Öğrenmeyi optimize etmek yerine yetkin görünmeyi optimize edersiniz. Müşteri gerçeğini aramak yerine tartışmayı kazanmayı hedeflersiniz.
Yaygın sonuçlar:
Statü tehdit edildiğinde ego yüksek sesle konuşur. Kurucular için tipik tetikleyiciler: kamuya açık eleştiri (özellikle çevrimiçi), yatırımcı reddi ve rakibin benzer bir şey çıkarması—veya istediğiniz haberi almasıdır.
Küçük anlar bile tetikleyebilir: bir ekip üyesinin kararınızı sorgulaması, müşterinin para iadesi istemesi veya bir muhatap kurucunun sizi ‘‘geride’’ olduğunuzu ima etmesi.
Kimlikle kaynaşma durumunda startup artık yürüttüğünüz bir şey olmaktan çıkar ve kim olduğunuz haline gelir. Kazanımlar kişisel onay gibi, gerilemeler ise kişisel küçük düşme gibi hissedilir.
Bu kaynaşma bağlılığı artırabilir, ama rasyonel kararları zorlaştırır—çünkü şirketin hikayesini korumak kişisel değerinizi korumak gibi hissettirir.
Ego nadiren göğsünü gere gere kendini gösterir. Çoğunlukla ‘‘yüksek standartlar’’ veya ‘‘güçlü inanç’’ gibi hisseden sessiz tercihler setidir; ancak sistematik olarak strateji ve ürün seçimlerini gerçeklikten uzaklaştırır.
Ürünün vizyonunuza “layık” olması gerektiğine inanırsanız, etkileyicilik yerine öğrenmeye odaklamak yerine etkileyiciliğe optimize edersiniz. Bu da erken sürümleri büyük, yavaş bahislere çevirir: daha fazla özellik, daha fazla cilalama, daha fazla entegrasyon—küçük, kusurlu bir lansmanın utancını atlatmamak için her şey.
Maliyet sadece zamandan ibaret değildir. Çok geç göndermek genellikle varsayımları dış geribildirim yerine iç tartışmayla doğrulamanız demektir. Rakipler sizi daha iyi fikirlerle değil, daha hızlı öğrenmeyle geçer.
Ego müşteri geri bildirimini sizi değil ürünü değerlendiren bir referandum gibi hissettirebilir. Çelişkili sinyaller şöyle açıklanır: “Onlar hedef kitlemiz değil”, “Anlamıyorlar”, “Daha iyi mesajlaşmaya ihtiyacımız var.” Bazen doğrudur—ama her zaman böyleyse, bir savunma sistemi değil ürün süreci kurmuşsunuz demektir.
Yararlı bir test, hikaye ile kanıtı ayırmaktır. Yol haritası tartışmalarınız anlatı ağırlıklıysa (“şuna inanıyoruz”) ve kanıt açısından zayıfsa (“müşteriler şu yaptı”) ego yol gösteriyor olabilir.
Basın, unvanlar veya gösteriş amaçlı ortaklıkların peşinden koşmak ivme gibi görünebilir ama dikkat dağıtır. Önemli görünen ama müşteri için acı çözen inisiyatifleri seçmeye başlarsınız.
Statü odaklı strateji genellikle şöyle görünür:
Devretmeyi reddetmek genellikle “kalite kontrol” olarak sunulur, ama kurucuları sınırlayıcı faktöre dönüştürebilir. Her karar tek kişiye gidiyorsa strateji reaktif hale gelir ve ürün döngüleri uzar.
Daha sağlıklı bir model, merkezi tutulması gerekenleri (vizyon, birkaç temel ilke) tanımlamak ve geri kalanları kasıtlı olarak merkezin dışına taşımaktır (fiyatlandırma testleri, onboarding deneyleri, müşteri görüşmeleri). Böylece standartları korurken egonun darboğaz olmasını engellersiniz.
Startuplarda korku sadece “gergin olmak” değildir. Tehdit tepki dürtüsüdür—beyniniz tehlike arar ve sizi güvenliğe itmeye çalışır. Kurucular için tehditler nadiren fiziksel; sosyal (aptal görünme, statü kaybı), finansal (nakit tükenmesi, yatırımcıları hayal kırıklığına uğratma) ve kimlik tabanlıdır (başarısızlık kişisel olarak ne “söyler”).
Yaygın bir kalıp kayıptan kaçınmadır: zaten sahip olduğunuzu kaybetmemek için daha fazla çalışmaya eğilim. Bu pratikte bir erken müşteri segmentini, eski bir özelliği veya tanıdık bir go-to-market hareketini kanıtlar aleyhine aşırı koruma anlamına gelebilir.
Kayıptan kaçınma genellikle şöyle görünür:
Korku aynı zamanda kaçınmayı da tetikler: zor konuşmaları ve zor kararları erteleme. “Daha fazla veri topluyoruz” gibi görünen şeyin gerçek nedeni bir bahis yapma rahatsızlığı olabilir.
Kaçınma genellikle şu alanlarda kümelenir:
Kurnaz tarafı, korkunun makul bir kostüm giymesidir: ihtiyat. Dikkatli kurucular deneyler yapar ve downsideları yönetir. Korkulu kurucular sürekli temkin alır, izin arar ve suçlanmamaya optimize eder.
Yararlı bir test: "dikkatli" kararlar öğrenme hızını ve netliği artırıyor mu—yoksa kaygıdan geçici rahatlama mı satın alıyor?
Korku nadiren panik gibi görünür. Yüzeyde “makul” görünür: dikkatli olmak, meşgul kalmak, seçenekleri açık tutmak. Sorun şu ki korku genellikle kurucunun güvenlik duygusunu korur, şirketin öğrenme hızını değil.
Bir kurucu başkalarını (müşteriler, yatırımcılar, danışmanlar, arkadaşlar) hayal kırıklığına uğratmaktan korktuğunda “evet” refleks haline gelir. Yol haritaları istisna dolu olur, öncelikler bulanıklaşır ve ekip neyin en önemli olduğunu anlayamaz.
Basit bir test: bu çeyrekte kimin memnun olmamasını göze alacağınızı söyleyemiyorsanız muhtemelen aşırı uyum sağlayıcısınız.
Mükemmeliyetçilik genellikle yargılanmaktan korkmaktır, kalite sevgisi değil. Ürün “bir kez daha üzerinden geçirilir”, web sitesi yeniden yazılır, mesajlaşma tartışılır—oysa gerçek kullanıcılar henüz tepki vermemiştir.
Maliyet sadece zaman değil. Mükemmeliyetçilik belirsizliği azaltacak rahatsız edici geri bildirimi erteler.
Her hata şirketi öldürebilirmiş gibi hissediliyorsa delegasyon riskli görünür. Kararlar yukarı tırmanır, onaylar çoğalır ve icra yavaşlar.
Mikroyönetim ayrıca ekibe düşünmeyi bırakmayı öğretir: inisiyatif almak güvensiz hissettirir.
Kurucular sıklıkla kimliklerini tehdit eden kararlarda donar: fiyatlandırma, üst düzey işe alım, işten çıkarma veya pivot. Daha fazla veri toplarsınız, daha çok görüşme ayarlarsınız ve “haftaya yeniden bakarız” dersiniz.
Yararlı bir yeniden çerçeveleme: birçok startup kararı mükemmel seçeneği seçmekle ilgili değildir—bir sonraki deneyi ve öğrenme için bir zaman kutusunu seçmekle ilgilidir.
Stres sadece rahatsız hissettirmez—beyninizin dikkati nasıl tahsis ettiğini değiştirir. Baskı altında kurucular genellikle en acil tehdide odaklanır (runway, kızgın bir müşteri, rakip lansmanı) ve çevresel görüşü kaybeder. Bu daralmış odak yürütme için faydalı olabilir, ama yaratıcı problem çözmeyi azaltır ve “yeterince iyi” fikirleri tek seçenek gibi gösterir.
Yüksek baskı anlarında varsayılan olarak hızlı düşünmeye dönersiniz: hızlı pattern eşleştirme, içgüdü ve ani yargılar. Verimlidir ama son deneyimlere, güçlü duygulara ve basit anlatılara dayanır. Yavaş düşünme ise dikkatli olanıdır: alternatifleri tartmak, çürütücü kanıt istemek ve hikayelerden gerçekleri ayırmaktır.
Tuzak, stresin hızlı düşünmeyi liderlik gibi hissettirmesidir. Kararlı görünürsünüz, hızlı hareket edersiniz ve rahatsızlıktan kaçınırsınız—oysa yanlış tepeyi seçme olasılığını artırırsınız.
İki hafif araç, kararları komite işi haline getirmeden yavaş düşünmeyi zorlar.
Pre-mortem’ler: Taahhüt etmeden önce 10 dakika ayırın: "90 gün sonra bu başarısız oldu—neden?" Nedenleri toplayın, ardından ilk iki için küçük bir önlem tasarlayın.
Karar kontrol listeleri: Tekrarlayan çağrılar için kısa bir liste tutun (fiyat değişiklikleri, yeni işe alımlar, özellik bahisleri):
Tükenmişlik kesinlik hissini taklit eder: seçenekleri keşfetmeyi bırakır ve enerjiyi korumaya başlarsınız. İyileştirilemez kararları (işten çıkarma, pivot, uzun sözleşme imzalama) uyurken ya da duygusal olarak yıpranmışken almaktan kaçının. Eğer 12–24 saat bekleyebiliyorsa genellikle beklemeli—veya en azından varsayımlarınızı sorgulayacak kadar dinlenmiş birinin incelemesiyle ilerlemelisiniz.
İşe alım, özel kurucu psikolojisinin paylaşılan şirket gerçeğine dönüştüğü yerdir. İlk on işe alımınız sadece kapasite eklemez—varsayımlarınızı çarpar. Ego veya korku kararı sürüyorsa, sadece “yanlış kişi”yi almakla kalmazsınız. Aynı hataları ölçeklendirerek tekrar eden bir kültür oluşur.
Ego genellikle statüyü korumak için işe alır. Bu, meşhur özgeçmişleri getirip meşruiyeti “kanıtlama” veya sizi sorgulamayacak sadık çevreler oluşturma şeklinde görünür.
Maliyetler hızla ortaya çıkar: yüksek performanslı ama uyumsuz işe alımlar politika yaratır; sadık alımlar kör noktalar oluşturur. İnsanlar, uyum sağlamanın gerçeği söylemekten daha ödüllendirildiğini öğrenir; böylece kötü haberler geç gelir ve kararlar kanıt yerine güvene göre alınır.
Korku işe alımı genellikle ağzına kadar beklene kadar erteler: gelir “daha güvenli” olmalı, rol “mükemmel tanımlanmalı”, aday “kusursuz” olmalı. Bu arada ekip açıkları fazla mesai ve kahramanlıklarla kapatır.
Bu tehlikeli bir ders öğretir: acı normaldir, yardım istemek risklidir ve tükenmişlik bir madalyadır. İşe alım yaptığınızda genellikle acil bir ihtiyacı dolduruyor olursunuz—sistemi değil.
Kültür poster değildir; gergin anlarda sergilediklerinizdir:
Mükemmel olmaya gerek yok—sadece yapı:
İşe alım ve yönetim tekrarlanabilir hale geldiğinde, egonun rol yapması için daha az alan kalır ve korkunun erteleme bahanesi azalır.
Kurucular sadece ürün inşa etmez—anlatılar inşa eder. Net bir hikaye insanları işe almanıza, satmanıza ve motive olmanıza yardımcı olur. Sorun, hikayeyi test etmek yerine korumaya başladığınızda başlar.
Ego sürücülüğündeyse geri bildirim kişisel bir eleştiri gibi gelir. Fikri savunmaya başlarsınız (“Anlamıyorlar”) yerine kullanıcıyı incelemeye (“Ne yapmaya çalıştılar ve ne durdurdu?”) odaklanmalısınız. Övgüleri seçici şekilde alır, kafa karışıklığını açıklarsınız ve itirazları veri yerine tartışma sebebi olarak görürsünüz.
Basit bir gösterge: bir müşteri görüşmesinden sonra onların sorununu kendi kelimeleriyle, pitch eklemeden tekrar edebiliyor musunuz?
Korku genellikle “özellik sigortası” şeklinde görünür. Kimseyi hayal kırıklığına uğratmamak için seçenekler, ayarlar ve uç durum destekleri eklersiniz—özellikle en yüksek sesli potansiyel müşteri veya büyük logo için. Ürün genişler ama daha iyi olmaz; çekirdek kullanıcı deneyimi anlaması, satması ve inşa etmesi zorlaşır.
Müşteri gerçeğini duymak için stresi düşürüp kanıtı artırın:
Eğer hızlı kurma araçlarıyla bu deneyleri yapıyorsanız, döngü zamanını azaltıp anlatıyı artırmadıklarından emin olun. Örneğin, Koder.ai gibi platformlar ekiplerin test edilebilir web akışları hızla kurmasına yardımcı olabilir (planlama modu, anlık görüntüler ve geri alma ile), ama hız başarı ölçütleri olmadan doğrulanmamış inşa etmeye dönüşebilir.
Bir görüşe sahip olun ve ona göre hareket edin. Ama bunu çalışan bir hipotez olarak görün: güvenilir müşteri kanıtı sizi çürütürse hızla güncelleyin—tartışmayı kazanmaya çalışmadan.
Finansman sadece sermaye olayı değildir—duygusal bir olaydır. Her görüşmede gizli bir puan tablosu vardır: “Beni istediler mi?” Bu baskı egoyu şişirebilir (onay için performans) ve korkuyu tetikleyebilir (reddedilme hassasiyeti). Bu karışım hakim olduğunda kurucular tur için değil şirket için optimize etmeye başlar.
Ego sizi en etkileyici hikayeyi anlatmaya iter, gerçek olmayanı bile. Korku ise özellikle çekişme, churn, runway veya ekip açıkları hakkında zor konuşmalardan kaçınmaya iter. Birlikte öngörülebilir tuzaklar yaratırlar:
Yatırımcının onayına bağlı olmayan bir netlikle başlayın:
Yardımcı bir disiplin: ilk toplantıdan önce bir sayfalık “fonlama tezi” yazın ve kararları tutarlı kılmak için bunu kullanın.
Eğer kötü haberleri saklıyorsanız, sürekli pitch’i değiştiriyorsanız veya her ortak görüşmesinden sonra stratejiyi yeniden yazıyorsanız, finansman şirketi yönetiyor demektir. Amaç sermayeyi odağı desteklemek olmalı—yerine onu değiştirmek değil.
Çoğu startup çatışması “büyük bir sorun” olarak başlamaz. Küçük sürtüşmelerle başlar ve ego (“saygı duyulmuyorum”) ve korku (“bunu itersem her şey bozulur”) aracılığıyla yorumlanır. Zamanla orijinal konu—ürün kapsamı, işe alım, fiyatlandırma—kimlik ve güvenlik kavgasına dönüşür.
Yaygın çatışma döngüleri şöyle görünür: güç mücadeleleri (son kararı kim veriyor), kaçınma (gerilim adlandırılmıyor) ve hesabını tutma (kimin kime borcu olduğunun sessiz takibi). Bu kalıplar kişisel hissedilir çünkü öyle—statü, kontrol ve aidiyet riske girer.
Ego geri bildirimi bir hüküm gibi hissettirir. “Planının riskleri var” demek “beni beceriksiz ilan ediyorsun”a dönüşür. Bu değişim savunmayı tetikler, söz kesme, avukat usulü tartışma ve takım içinde müttefik toplama olur. Çatışma yayılır çünkü insanlar taraf tutar, problemi çözmez.
Korku her zaman panik gibi görünmez; sessizlik şeklinde görünür. Kurucular zor konuları—sermaye paylaşımı rahatsızlığı, performans şüpheleri, nakit runway—kaldırmaz çünkü tetikleyeceği sonuçtan korkarlar. Konuşulmadıkça, daha patlayıcı olur.
Erken netleştirin karar hakları: kim karar verir, kim danışır, hangi konular ortak onay gerektirir.
Basit çatışma kuralları belirleyin: fikri tartışın, kişiye sürpriz eleştiri yapmayın, sesler yükseldiğinde ara verin.
Haftalık kurucu check-in’leri yapın (30 dakika): “Beni ne rahatsız ediyor?”, “Neye ihtiyacım var?”, “Hangi karar sıkıştı?” Gerilimi ucuzken yakalayın.
Kurucular nadiren kasten yalan söyler. Çoğunlukla kendini kandırırsınız: “kullanıcılar bunu seviyor”, “büyüme kaçınılmaz”, “satış döngüleri kısalacak” gibi anlatıları o kadar çok tekrar edersiniz ki gerçekmiş gibi hissedersiniz. Ego kahraman olduğunuz hikayeleri sever; korku ise korkutucu sinyali geçici saymayı tercih eder. Her iki durumda da beyniniz verileri hikayeyi koruyacak şekilde filtrelemeye başlar.
Gösteriş metrikleri size iyi hissettirir ama sonraki adımı değiştirmez.
Basit örnek: “5.000 kayıt ekledik” rahatlatıcıdır. “Sadece %8 onboarding’i tamamlıyor ve 2. haftadan sonra retansiyon sabit” kullanışlıdır.
Raporlamayı sıkıcı, tutarlı ve yazılı yapın—böylece iyi bir toplantı sonrası zihninizde yeniden yazılamasın.
Haftalık (1 sayfa):
Aylık (gözden geçirme):
Şunu sorun: “Planımızın yanlış olması için ne gerçek olmak zorunda?” Sonra aktif olarak onu arayın—kaybedilen anlaşmalar, churn eden güçlü kullanıcılar, neredeyse aktive olan ama olmayana kullanıcılar. Kötü haberi erken gündeme getirenleri ödüllendirin; bu ihanet değil, zamandan tasarruftur.
Ego veya korkuyu silmek mümkün değil. Ama onları kararları sessizce yönlendirmesini durdurabilirsiniz. En iyi araçlar kasıtlı olarak sıkıcıdır: dürtüsel seçimlere sürtünme ekleyen ve düzenli gerçeklik kontrolleri yaratan küçük rutinler.
Haftalık yansıma (15 dakika): üç madde yazın: (1) yaptığınız en iyi karar ve neden, (2) yaptığınız en kötü karar ve neyi görmezden geldiğiniz, (3) kaçındığınız bir rahatsız edici gerçek. Zamanla örüntüler görünür—özellikle savunmacılık ve kaçınma etrafında.
Karar kayıtları: anlamlı herhangi bir karar (fiyat değişikliği, yeni işe alım, pivot) için şunu kaydedin: karar, varsayımlarınız, fikrinizi değiştirecek şey ve gözden geçirme tarihi. Bu tarihi yeniden yazmayı zorlaştırır ve yargılamadan öğrenmeyi kolaylaştırır.
Pre-mortem’ler: taahhüt öncesi ekiple sorun: “Altı ay sonra bu başarısız oldu—ne oldu?” Korkuya yapılandırılmış bir çıkış verirsiniz, böylece planlamayı sabote etmek yerine bilgilendirir.
İki “gerçeklik kasidesi” seçin ve kutsal tutun:
Ego yorgunken yükselir; korku köşeye sıkışınca artar.
Bu adımlar sizi daha az hırslı yapmaz—tam tersine hırsınızı daha az kendine zarar verir hale getirir.
Çünkü piyasalar sınırları belirler, ama kurucular bu sınırlar içinde nasıl davranacaklarına karar verir. Psikolojinin yönlendirdiği küçük kararlar—zor bir işi ertelemek, pivotu reddetmek, itibar peşinde koşmak—zamanla öğrenme hızını düşüren, karmaşıklaşan ve gerçeğin geç ulaştığı kültürler yaratan ikinci dereceden etkilere dönüşür.
Öğrenmeyi hızlı tutmak yerine görünüşte yetkin olmaya odaklandığınız tekrar eden kalıplara bakın:
Güven, öğrenebileceğinize ve uygulayabileceğinize dair gerçekçi bir inançtır; çürütücü kanıtlara açıktır. Ego ise kimlik korumasıdır; haklı olmak ister. Hızlı bir test: bir müşteri veya ekip arkadaşı karşı çıktığında merak edip “beni ne kanıtlar yanlış?” diye soruyor musunuz (güven) yoksa anlatıyı savunup açıklamalarla mı geçiştiriyorsunuz (ego)?
Daha küçük ve daha erken gönderin; her sürümün açık bir öğrenme hedefi olsun. Şunları deneyin:
Korku kendini dikkatli görünerek gizleyebilir. “Dikkatli” kararlar öğrenme hızını artırır; “korkulu” kararlar kaygıdan kısa süreli rahatlama sağlar. Eğer sürekli veri topluyor, seçenekleri açık tutuyor veya kimlik açısından tehdit edici kararları erteliyorsanız (fiyatlandırma, işten çıkarma, pivot), muhtemelen rahatsızlıktan kaçınıyorsunuz.
Herkesi memnun etme eğilimi “evet”i varsayılan yapar; bu da öncelikleri bulanıklaştırır ve yol haritasını şişirir.
Pratik çözüm: bu çeyrekte kimseyi memnun etmeyi göze alacağınız bir şey belirleyin (ör. özel iş taleplerine hayır demek, retansiyona odaklanmak için). Ardından net bir öncelik iletisi ve istisnalar için basit bir kural koyun.
Stres dikkati daraltır ve sizi hızlı, refleksif düşünmeye iter. Uzun süreli stres altında daha atılgan, daha az yaratıcı ve aciliyeti önemle karıştırmaya daha yatkın olursunuz.
Karar kalitesini korumak için:
Ego odaklı işe alım genellikle statüyü korumak için pedigrili veya sadık adayları getirir; bu da kör noktalar ve siyaset yaratır. Korku odaklı işe alım ise suyun iyice ısınmasını bekler; rol mükemmel tanımlanmış olana kadar almazsınız, takım ekstra mesaiyle açığı kapatır.
Sistemi istikrara kavuşturmak için:
Anlatı ile kanıtı ayırarak:
Kendini kandırmayı azaltan sıkıcı rutinler kurun:
Gerçeği yazılı ve tutarlı yapın ki sonradan anlatı yeniden yazılamasın.