Giriş seviyesinden erken büyümeye kadar bir startup ekibi kurma rehberi: hangi rolleri önce işe almalısınız, hazır hissetmeden nasıl işe alınır ve biri uyumsuzsa zamanı geçirmeden nasıl ayrılmalı.
Seed ve erken büyüme aşamasındaki bir “startup ekibi”, büyük bir şirketin org şemasının minyatürü değildir. Belirsizliği tekrarlanabilir bir şeye dönüştürmeye çalışan küçük bir insan grubudur: müşterilerin istediği bir ürün, bunu satma yolu ve güvenilir bir teslimat biçimi.
Bu aşamada ekip kurmak etkileyici özgeçmişler toplamak değil, daha çok kapsam sağlamaktır: biri ürün kararlarını üstlenir, biri ürünü çalışır hale getirir, biri müşterilerle konuşur ve biri şirketin nakitsiz kalmasını önler.
Her erken işe alım üç güç arasında bir takastır:
Çoğu işe alım hatası, üçünü aynı anda optimize edebileceğinizi varsadığınızda olur. Gerçekte, sürekli olarak bir sonraki 60–90 gün için hangi faktörün en önemli olduğuna karar veriyorsunuz.
İşe alım hataları normaldir. Hedef mükemmellik değil; öngörülebilir kalıplardan kaçınmaktır:
En iyi kurucular erken işe alımı net başarı kriterleri ve kısa geri bildirim döngüsü olan bir deneyim olarak görür.
Bu rehber, henüz şirket kimliğini oluştururken bir ekip kurması gereken kurucular ve erken operasyon ekipleri (ilk İK/ops, ürün/mühendislik liderleri, erken satış liderleri) içindir. Hazır hissetmeden işe almaya çalışıyorsanız—ve birinin uygun olmadığını gördüğünüzde harekete geçme güvenine sahip olmak istiyorsanız—doğru yerdesiniz.
İşe alım, “insanlar” yerine “çıktılar” düşünmeye başladığınızda kolaylaşır. Bir iş tanımı taslağı hazırlamadan önce, şirketin anlamlı şekilde daha güçlü olması için 6–12 ay sonra hangi gerçeklerin doğru olması gerektiğini belirleyin.
Vazgeçmeyeceğiniz 3–5 sonuç yazın. Ölçülebilir ve hayatta kalma ya da net büyümeyle bağlantılı olmalıdır.
Örnekler:
Eğer bir sonuç sermaye alma, satma veya müşteriyi elde tutma yeteneğinizi değiştirmiyorsa, muhtemelen vazgeçilmez değildir.
“Pazarlama Müdürü” gibi iş unvanlarıyla başlamaktan kaçının. Bunun yerine her sonucu, birinin sahiplenmesi gereken problemlere çevirin.
Örneğin:
Sadece problemleri listeledikten sonra rolü adlandırın. Bu, etkileyici özgeçmişlerin işi ilerletmediği durumları önler.
Org planınız gerçekten destekleyebileceklerinizi yansıtmalı.
Harika bir işe alım, kimse yön gösterip engel kaldırmaya zaman ayırmazsa bile başarısız olabilir.
Her rol için tek sayfalık bir scorecard kullanın:
Bu scorecard görüşme rehberiniz, teklif uyumu ve ilk performans kontrolünüz olur—böylece inandırmak istediğiniz hikâye için değil, ihtiyacınız olan iş için işe alırsınız.
“Hazır olmadan önce işe al” demek, sadece meşgul olduğunuz için başlık eklemek değildir. Büyümeyi, ürün ilerlemesini veya müşteri teslimatını engelleyen bir darboğazı kaldırmak demektir. Amaç kaldıraçtır: bir işe alım, eklediği maliyet ve karmaşıklıktan daha fazla çıktı açmalıdır.
Erken dönemde kurucuların gerilmiş hissetmesi beklenir. Soru, sizi bunaltan işlerin tekrarlanabilir ve devredilebilir olup olmadığıdır—veya bunun henüz devredilemeyecek temel kurucu işi olup olmadığıdır.
Geçmiş olabileceğinizin sinyalleri:
Önemli bir işe alımı ertelemek maaş satırından daha pahalı olabilir. Gerçek maliyet yakalanmayan fırsattır (kaybedilen anlaşmalar, daha yavaş gönderimler, zayıf tutundurma) ve kurucu ile erken ekip üyelerinin tükenmişlik yaşamasıyla keskinliklerini kaybetmeleri.
Ertelediğinizde genelde gizli bir takas yaparsınız: “şimdi para kurtar” karşılığında “daha yavaş hareket et ve daha fazla stres taşı” seçimi. Bazen bu doğru karardır—ama bilinçli verin.
Aşağıdakilerin çoğuna “evet” diyebiliyorsanız işe almayı düşünün:
4–6 hafta erteleyin eğer:
Erken işe alım “tam bir ekip kurmak”tan çok, geliri, tutunmayı veya gönderimi engelleyen en büyük darboğazı kaldırmakla ilgilidir. Doğru ilk işe alımlar öğrenme hızınızı doğrudan artırır: gönder, sat, destekle ve işi ayakta tut.
Hangi rolün en önemli olduğu iş türünüze bağlıdır:
Bir pratik kaldıraç: araçlar. Prototip ve yineleme hızınızı artırabiliyorsanız bazı işe alımları erteleyebilirsiniz. Örneğin, Koder.ai gibi bir vibe-coding platformu ürün gereksinimlerini sohbet aracılığıyla çalışan web/backend/mobil yapıya dönüştürebiliyorsa, mühendislik işe alımı kısıtlıysa size zaman kazandırabilir.
Bir genelci, dağınık ve değişen işleri idare edebilir: problemi tanımlar, uygular ve öncelikler değiştiğinde uyum sağlar. Bir uzman ise iş net, tekrarlanabilir ve derin uzmanlık gerekiyorsa en iyisidir (ör. ölçekli ücretli kazanım, güvenlik uyumu, kurumsal hukuk).
Erken ekipler genellikle önce genelcilere ihtiyaç duyar; sonra hacim ve netlik olunca uzmanlar eklenir.
Eğer bir rol sonraki 30–60 günde ne göndereceğinizi veya satacağınızı değiştirmeyecekse, muhtemelen ilk işe alımınız değildir.
Erken dönemde “org şemanız” çoğunlukla kuruculardır. Bu normaldir—ama kim neyi sahipleniyor adlandırmazsanız hızla karışır.
Her kurucunun güçlü ve zayıf yönlerini ve enerji yutan noktalarını yazın. Amaç öz-farkındalık değil; ilk işe alımlarınızı şekillendirmektir.
Eğer ürün odaklı bir kurucuysanız ama satış çağrılarından kaçınıyorsanız, ilk işe alımınız founding AE veya satış odaklı bir operatör olabilir. Eğer göndermede iyiseniz ama takipleme konusunda düzensizseniz, ops/genelciye daha erken ihtiyaç duyabilirsiniz.
“Herkes fikir belirtir, kimse sahiplenmez” durumundan kaçının. Her alan için net bir sahip seçin ve hangi girdinin nasıl göründüğünü tanımlayın.
Basit bir model:
Erken atanacak örnekler: fiyat değişiklikleri, işe alım evet/hayır, yol haritası öncelikleri, müşteri eskalasyon yönetimi, harcama onayları.
Kurucular şunları korumalıdır:
Kurucular tekrar eden işler olduğunda derhal devretmelidir:
Aşağıyı kurucular ve erken işe alımlar için beklentileri somut yapmak üzere kullanın.
Role Charter
- Mission: (Why this role exists in one sentence)
- Outcomes (next 90 days):
1) …
2) …
3) …
- Metrics: (How we’ll measure success)
- …
- Decision ownership: (What this role decides vs. escalates)
- Interfaces: (Who you work with weekly, and for what)
Karterleri aylık olarak gözden geçirin; startup’lar değişir ve sahiplik buna ayak uydurmalı.
Startup’ta hız önemlidir, ama “hızlı” kaotik veya önyargılı olmak demek değildir. Basit, tekrarlanabilir bir süreç daha iyi kararlar almanıza, adaylara güven vermenize ve üç ay içinde yönetimden çıkaracağınız birini işe alma olasılığını azaltmaya yardımcı olur.
Herhangi bir ilan yayınlamadan önce, sonuç odaklı bir tek sayfa iş özeti yazın:
Bu görüşmeleri kanıta değil hislere dayandırmaktan alıkoyar.
Erken dönemde pahalı işe alımcılar gerekmeyebilir. Bileşen kanallarla başlayın:
Haftalık düzenli erişim hedefleyin, büyük bir işe alım sprinti yerine.
Tahmin edilebilir ve zaman kutulu tutun:
Yapın: 2–3 saatten uzun tutmayın, anonim veri kullanın ve “iyi”nin ne olduğunu açıklayın.
Yapmayın: canlı ürününüz üzerinde ücretsiz danışmanlık istemek, aşırı zaman talep etmek veya adayları yeni adımlarla şaşırtmak. Adil bir süreç, net zaman çizelgeleri, hızlı güncellemeler ve mümkünse geri bildirim içerir.
Erken startup işe alımı “mükemmel” adayı bulmaktan ziyade gereksinimler haftada değiştiğinde etkili kalacak insanları bulmaktır.
Öğrenme hızı. Yeni alanları hızla kavrar ve eğitimi beklemeden ilerler.
Sahiplenme. Başladıklarını bitirir, eksik veriyle karar verir ve sorunları yukarıya yoksaymaz.
İletişim. Yazılı ve sözlü netlik, riskleri erken bildirme ve çekişmeyi dramatize etmeden çözebilme.
Dayanıklılık. Belirsizlik, reddedilme ve ani yön değişikliklerine kapanmadan dayanır.
Öğrenme hızı için: “2–4 hafta içinde uzmanlaşmanız gereken yabancı bir konuda nasıl işe koyuldunuz? Önce ne yaptınız?” Sonra: “Başta neyi yanlış anladınız ve bunu nasıl fark ettiniz?”
Sahiplenme için: “Yetkiniz olmayan bir projede sonucu nasıl ileri taşıdınız?” ve “Plan işe yaramadığında ne yaptınız?”
İletişim için: “Bana üç dakikada karmaşık bir şeyi uzman olmayan birine nasıl anlattığınızı gösterin.” Yazılı netlik için kısa bir yazılı plan isteyin.
Dayanıklılık için: “Aldığınız en zor profesyonel geri bildirim neydi? Sonra ne değişti?” ve “Herkesin önünde yanlış olduğunuz bir zamanı anlatın—sonra ne yaptınız?”
Büyük isimli özgeçmişler “eğitilmiş çaresizlik” gizleyebilir (büyük sistemde iyi olan, süreçsiz yavaş kalan). Süreç olmadan teslim edip edemediğini sorgulayın.
Karizma liderlik gibi görünebilir ama gerçek hesap verebilirlik altında çökebilir—özgül eylemler, fedakârlıklar ve ölçülebilir sonuçlar isteyin.
“Kültüre uyum”un yanlış kullanımı genelde “bize benzeyenleri işe al”a dönüşür. Bunun yerine değerler ve düşünce çeşitliliği için işe alın.
| Kriter | 1 (zayıf) | 3 (iyi) | 5 (mükemmel) |
|---|---|---|---|
| Öğrenme hızı | Adım adım rehber gerekir | İstekle kendi öğrenir | Hızlı öğrenir, başkalarına da öğretir |
| Sahiplenme | Yön bekler | Kapsam içinde sorumluluk alır | Sonuca uçtan uca götürür |
| İletişim | Belirsiz, savunmacı | Net, cevap veren | Keskin, proaktif, başkalarını hizalar |
| Dayanıklılık | Zor anlardan kaçınır | Destekle toparlanır | Stres ve belirsizlikte istikrarlı |
| Rol becerileri | Temeller eksik | Evreye uygun | Güçlü + pratik ödünler yapar |
| Ekip davranışı | Övgü arayan | İşbirlikçi | Ego olmadan çıtayı yükseltir |
| Stage motivasyonu | İstikrar istiyor | Startup temposuna açık | Kaos ve kısıtlarla motive olur |
Eğer vazgeçilmezlerinizi erken tanımlamazsanız, bunları genelde anlık pazarlıklarda belirlemiş olursunuz—genellikle yorgun, aceleyle ve adayı kapatmaya çalışırken.
3–5 maddelik, somut ve gözlemlenebilir deal-breaker’lar yazın:
Bunları işe alım gereksinimi olarak görün, duvar yazıları değil.
“Koltuk doldurmak” hız ve kısa vadeli rahatlama için iyidir. Bir hafta iyi hissedersiniz, sonra daha fazla denetim, yeniden iş ve gerilim çıkar.
“Çıtayı yükseltmek” demek her işe alımın takımı iyileştirmesi—sadece büyütmemesi demektir. Pratik kural: emin değilseniz yavaşlayın ve aramaya devam edin veya riski azaltmak için kısa kontrat projeye geçin.
Basit, adil bir paket hedefleyin: nakit + hisse + yan haklar + netlik. Beklentileri, büyüme yolunu ve hissenin neyi ödüllendirdiğini açıkça belirtin (risk ve uzun vadeli etki).
En önemlisi: rolü “indirimli” sunup kültürün farkı kapatacağını ummayın. Az ödeme daha sonra churn, kin ya da performans sorunları olarak döner.
Onboarding startup’ta “iyi olur” değil—tutma ve performans aracıdır. Birisi katılıp hemen iyi görünmenin ne olduğunu, nereye odaklanacağını ve kararların nasıl alındığını anladığında daha çabuk gönderir ve daha az tereddüt eder.
Gün bir öncesinde hafif bir plan oluşturun. İş çıktıları ve gözlemlenebilir çıktılarla bağlı tutun.
30 gün (öğren + küçük bir şey teslim et):
60 gün (bir dilimi sahiplen):
90 gün (bağımsız çalış):
Planı her iki tarafın da düzenleyebildiği paylaşılan bir döküman haline getirin—onboarding gerçekliğe göre uyarlanmalı.
Hızlı ekipler sık, küçük düzeltmelere dayanır.
Amaç, karışıklığı performans sorunu olmadan önce ortaya çıkarmaktır.
Yeni gelenler bağlam dağınıksa hız kaybeder.
Eğer ürünü bir LLM destekli iş akışıyla oluşturuyorsanız (örneğin, React/Go/PostgreSQL veya Flutter scaffolding üretmek için Koder.ai kullanma), prompt’ları, anlık görüntüleri ve rollout kararlarını aynı şekilde belgelendirin: dokümante edilmiş, gözden geçirilebilir ve sonuçlarla bağlı.
Performans sorunları nadiren “başarısızlık” diye bağırır. Bunlar sürtünme, sapma ve kaçırılan vaatler olarak ortaya çıkar. Amaç sert olmak değil—takımın hızını ve güvenini korumak, sorunlar hala düzeltilebilirken müdahale etmektir.
Deseni izleyin, tek kötü haftayı değil:
Bir beceri açığı şu şekilde görünür: çaba yüksek, öğrenme görünür, hatalar spesifik ve geri bildirim uygulanıyor.
Bir niyet/davranış açığı şu şekilde görünür: bahaneler tekrarlanır, geri bildirim reddedilir, taahhütler muğlak kalır ve aynı sorunlar projeler arasında tekrarlar.
Bu ayrım önemlidir çünkü eğitim becerileri düzeltebilir; dürüstlük, tutum veya kronik düşük sahiplenmeyi nadiren düzeltebilir.
Beklemek huzuru korumaz—sessizce herkese maliyet yükler:
Kısa bir “destek planı” belirleyin (genelde 2–4 hafta):
Erken harekete geçmek birinin yavaşça başarısız olmasına izin vermekten daha naziktir—ve startup’ınızın ivmesini korur.
Birini “çok geç olmadan” işten çıkarmak sert olmakla ilgili değil—takımı, misyonu ve yanlış rolde olan kişiyi korumakla ilgilidir. Küçük bir startup’ta bir uzun süreli uyumsuzluk sessizce herkese maliyet yükler: teslim tarihlerinin kaçması, standartların düşmesi, kurucuların zamanını sürtüşmeyi yönetmeye harcaması ve yüksek performans gösterenlerin neden yük taşıdığını sorgulaması.
Bir sonlandırma kararı duygusal veya fevri değil, savunulabilir ve tutarlı olmalı. Genelde şu maddelerin çoğu olduğunda vakittir:
Eğer spesifik beklentiler ve örnekler gösteremiyorsanız, önce bunları düzeltin.
Kısa ve net tutun. Uzun bir tartışmadan veya “belki”den kaçının.
Güveni korumak için gereken en az bilgiyi paylaşın.
Şunu söyleyin: kişinin ayrıldığı, geçişi yönettiğiniz ve öncelik ya da sahiplik değişikliklerinin ne olduğu.
Söylemeyin: kişisel detaylar, performans suçlamaları veya tekrar edilmesini istemeyeceğiniz şeyler.
Amacınız güvence vermek: çıta gerçek, insanlara adil davranılıyor ve işler ilerleyecek.
Büyüme planlı olsun olmasın takımı değiştirir. Hedef, “erken günleri korumak” değil—en iyi parçaları (netlik, aciliyet, sahiplenme) korurken sürtünmeyi azaltan yapıyı eklemektir.
Kültür “kurucuların yaptığı” değil, “ödüllendirilen davranışlar” haline gelmelidir. Beklenen 4–6 davranışı yazın (örn. “çekiş ve sonra commit et”, “aksiyona öncelik ver”, “haftada müşterilerle konuş”). Ardından bunları işe alım scorecard’larına, onboarding’e ve performans değerlendirmelerine yerleştirin.
Değerler bulanıksa, politika doldurur. İyi olanı açıkça tanımlayın ve herkese açık şekilde takdir edin.
Uyum yaratacak ama toplantı canavarı olmayacak birkaç rutin ekleyin:
Bir katman ekleyin yalnızca kurucu ekip işi güvenilir şekilde destekleyemez hale geldiğinde.
Terfiyi sadece en iyi bireysel katkı olma üzerinden değil, koçluk yeteneği ve yargı üzerinden yapın.
Erken aşamada bir startup’ta “ekip” daha çok kapsamla ilgilidir, unvanlarla değil. Sahip olunması gereken net alanlar şunlardır:
Eğer bir alanın sahibi yoksa, orası sürekli tıkanma noktası olur.
Çünkü her işe alım hız, kalite ve nakit arasında bir takastır.
Önümüzdeki 60–90 gün için neyin en önemli olduğunu belirleyin ve o sınırlamaya göre işe alın—tümünü aynı anda en iyi hale getirebileceğinizi varsaymayın.
Sonuçlardan başlayın, sonra sonuçları sahiplenmesi gereken sorunlara çevirin ve ancak ondan sonra bir rol adı verin.
Pratik yol:
Bu, şık bir unvanın işi ilerletmediği durumları engeller.
Kısa, tek sayfalık bir scorecard işe alımda ölçülebilirlik sağlar.
İçerik:
Ardından bu scorecard’ı görüşmeleri, teklifi ve ilk performans kontrolünü yönlendirmek için kullanın.
“Hazır olmadan önce işe al” demek, sadece meşgul olduğunuz için kadro eklemek anlamına gelmez. Büyümeyi, ürün ilerlemesini ya da müşteri teslimatını engelleyen bir darboğazı kaldırmak demektir. Amaç kaldıraç: bir işe alım, getirdiği maliyet ve karmaşıklıktan daha fazla çıktı açmalıdır.
Şimdi işe alın anlamına gelir:
Eğer iş hala keşif aşamasındaysa veya darboğaz basit süreç değişiklikleriyle giderilebiliyorsa erteleyin.
Erken aşamada öncelik genel olarak büyümeyi açan rollerdedir:
Genel olarak, erken dönemde genel yetkinlikli (generalist) kişiler tercih edilir; iş netleşince uzmanlar eklenir.
Kısa bir, tekrarlanabilir işe alım akışı yeterince hızlı ve adil kalmanızı sağlar:
Ayrıca adaylara adil davranmak için adımları tutarlı tutun ve zaman kutularıyla karar verin.
Beceri açıklarını ve niyet/uyum (will/behavior) açıklarını ayırt edin.
Erken müdahale naziktir—uzun süre izlemek hem ekip hızını hem morali bozar. Kısa bir destek planı (2–4 hafta) ile beklentileri netleştirin, destek verin ve sonra karar verin: gelişme, rol değişikliği ya da işe son verme.