2025年6月12日·1 分钟
Shantanu Narayen 与 Adobe 向订阅制 SaaS 模式的转型
Shantanu Narayen 如何把 Adobe 从盒装软件带向订阅制——以及哪些产品、定价与市场动作让这次转型经久不衰。
Shantanu Narayen 如何把 Adobe 从盒装软件带向订阅制——以及哪些产品、定价与市场动作让这次转型经久不衰。
Adobe 并非一开始就是订阅的成功故事。几个十年里，它凭借盒装产品主导创意工作——Photoshop、Illustrator、InDesign 等作为昂贵的一次性购买，用户几年才升级一次。那套模式造就了强大的品牌，但也训练用户“买一次、等待、然后再升级”，让 Adobe 依赖大型发布周期并产生不均衡的收入。
Shantanu Narayen 领导的转变一句话说起来很简单，但执行却很难：从永久许可证转向经常性订阅。不是把盒子（或下载）放到线上然后指望用户下次还会回来，而是让 Adobe 每月都能赚到收入——前提是用户持续找到价值。
对于市场领导者来说，改变商业模式有打破既有成功模式的风险。订阅可能引发反弹（“在租用”软件的感觉），如果产品不够快地改进会导致流失，并且会出现一个过渡期：许可证收入下降而订阅收入尚未上来。
同样重要的是，订阅会迫使内部发生变化。产品、财务、支持和销售都必须以留存为中心，而不仅仅关注新单。
本节是你的故事地图与经验总结。你将看到：
读完后，你会明白 Adobe 如何把一个有风险的下注变为耐久的 SaaS 商业模式——以及哪些做法适合其他 SaaS 与以产品为主导的团队借鉴（而不是照搬 Adobe）。
Adobe 的盒装软件时代适用于产品以光盘出货、更新稀少、零售/经销渠道与软件本身同等重要的世界。那套模式优化的是大型发布——并且效果明显。
盒装软件奖励长发布周期。团队可以把特性打包成“重大版本”，花几个月甚至几年去做，然后把升级当作一场事件来营销。销售跟着这个节奏走：围绕发布的强劲季度、渠道促销、以及大量说服用户再次付费的工作。
它也强化了升级压力。如果你想要新工具、更好性能或文件兼容性，常常会被推向最新盒装——往往是按 Adobe 的时间表，而非客户的需求。
客户的痛点从前期成本开始。购买整套软件意味着一次性大额支出——这对自由职业者、学生和小团队很难说服。
然后是版本碎片化：一种版本创建的文件在另一版本上可能不能完美工作，团队不同步，“你用哪个版本？”成为真实的工作流问题。
合规性也是一大麻烦。实体许可证和序列号容易管理不当，组织需要投入审计与控制来保证合规。
对 Adobe 而言，收入起伏不定。重大发布带来峰值，接着是更为安静的周期，这让预测更难、规划更加冒险。
同时，竞争态势在变化。更低成本的工具快速改进，盗版削弱付费升级的动力——尤其当客户把“盒子”视为一次性购买而非持续关系时。
这些都为机会铺路：持续交付（随时交付价值）和可预测的经常性收入（为持续改进提供资金，同时保持与客户结果的一致）。
Adobe 从盒装软件到订阅的转变不是单一产品决策——而是公司层面的运营变革。Narayen 的贡献不在于某个孤立的“愿景”，而在于创造了多团队能够在多年里持续做出一致选择的条件。
订阅转型会在早期惩罚你（收入时序、报告光学、销售扰动），在回报前先让你承受痛苦。领导层必须把它当作一个有可衡量里程碑的多年下注，而不是按季度试验。这种心态让团队有权限投资基础设施——云交付、身份、计费、遥测——而不假装马上就会见效。
高管必须用两种语言把同一战略转换给不同受众。
对投资者：解释经常性收入如何改变损益表，以及为何短期波动是可预期的。目标是建立可信度——明确指引、一致指标、尽量减少意外。
对员工：解释“订阅”在日常工作中意味着什么。这不仅仅是定价；它意味着对入职、更新、可靠性和客户成果负责。
订阅迫使产品、财务与销售停止孤立优化。\n
一种可重复的做法是把权衡显式化——谁负责哪个指标、交接如何进行、以及哪些事被降级处理。
在模型切换期间，领导常在“看起来好”与“做对事”之间做选择。这可能意味着抵制打折（避免训练客户等到折扣再买）、即便增加成本也投资客户成功，或放慢特性交付以先修复可靠性。
耐久的做法是保护信任与留存，因为在订阅模式下，客户每月都会投票。
订阅只有在客户感到价值持续时才成立。Adobe 的赌注不是“付钱就能永久使用同样的工具”。而是一个明确的价值交换：持续的产品改进加上只有一直在线才有意义的服务。
在 Creative Cloud 下，承诺变成持续的收益——新功能、错误修复、安全补丁与兼容性工作贯穿全年。
同样重要的是云服务：跨设备同步文件与设置、共享素材库、字体访问、协作工作流以及面向团队的账户管理。支持与管理控制也成为你为之付费的一部分，而不是一次性附加项目。
捆绑让订阅更容易被证明是合理的。一个套件（Creative Cloud）提高了感知价值，因为用户不用精确预测下个月会需要哪个应用。设计师可能主要用 Photoshop，但能随需使用 Illustrator、InDesign 与 After Effects，把订阅变成创意工作的保险。
套件价值也减少了将单个应用价格与历史一次性购买比较时的痛感。
订阅降低了前期门槛。人们不用一次支付大额并做重大版本决策，可以快速开始、按月付费，并根据需要扩大或缩减——对学生、自由职业者和小团队尤其有吸引力。
客户担心失去对作品的访问、被格式锁定或面临涨价。反驳必须务实：可预测计费、清晰的取消路径、良好的向后/向前兼容以及让人感到真实的持续改进——而非表面功夫。
Adobe 不能只是把盒子“放到互联网上”。订阅要求重新设计要约：客户买的是什么、如何比较选项、以及如何随时间升级。
在盒装时代，价值常被打包成大型套件（伴随高价）。在 Creative Cloud 中，打包朝着少数可识别计划移动：单应用、全应用套件，以及针对学生、个人、团队和企业的版本。
关键在于在简单性与灵活性之间取得平衡。清晰的层级结构回答第一个问题——“哪个计划适合我？”——而附加项回答第二个问题——“我以后如何扩展？”附加项可覆盖并非每个层级都需要的需求（额外存储、高级管理员控制、协作功能、素材资产），让基础计划保持易懂。
订阅在让人能从小规模开始时更有效。免费试用与低价入门计划降低了切换风险，尤其对习惯几年才买一次永久许可证的客户。\n\n试用也把销售动作从说服变成体验：产品必须在短时间内证明其价值。
价格变动可能破坏信任，尤其当忠诚客户感觉被惩罚时。有效的迁移通常包括清晰的迁移路径：宽限期、时限性激励以及直观的抵扣/折扣策略。\n\n目标不是强制转换，而是在客户调整预算与工作流时保持关系完整。
随着团队添加层级、捆绑和促销，SKU 激增会悄悄破坏清晰性。实用的准则：每个新计划必须映射到一个明确的细分或待办工作，需要一段话来解释的通常应作为附加项——否则就不该存在。
从盒装软件到订阅模型迫使团队重写产品的构建与交付方式。不再把赌注压在一年一次的“大发布”上，而是要以更小、更频繁的增量持续交付价值——且不能破坏保持客户续费的信任。
在大版本世界，产品规划是长周期：定义大量特性、锁定范围、然后发布。持续交付把路标变成活的文档，把工作拆成可发布的切片，可以测试、发布、完善或回滚。
这也改变了团队如何衡量成功。不再只是“我们按时发布新版本了吗？”，而是“客户是否持续获得有意义的改进——且这些改进是否真正留存？”。
当软件始终在线并不断更新时，客户对可靠性的期望大幅提升。客户评估的不仅是功能，还有正常运行时间、性能与变更的可预测性。
这促使工程团队改进发布纪律（功能开关、分阶段推送、快速回滚）并更清晰地沟通变更内容与原因。
订阅让客户行为可以实时观察，这意味着产品决策可以建立在使用数据上而非猜测。遥测——功能使用频率、用户卡住的地方、导致崩溃的原因——成为规划的核心输入。
结合定性反馈（支持单、社区论坛、企业客户意见），形成紧密循环：发布 → 测量 → 学习 → 调整。目标不是监视，而是减少摩擦、改善结果。
在 SaaS 规模下实现持续交付需要深厚的平台投入，客户通常不会注意到这些，除非出了问题。身份与访问管理、计费系统、权限管理（谁可以使用什么）与可靠的更新机制变得至关重要。
这些能力也使得灵活的打包、试用、升级、降级和企业管理成为可能。
始终联网的产品必须把安全与隐私当作持续的承诺，而非一次性检查项。这包括安全认证、谨慎的数据处理、透明的控制与合规准备——尤其在企业采用增长时格外重要。
从盒装到订阅迫使 Adobe 重新思考如何触达客户以及“销售”的定义。在以渠道为重的时代，收入常在购买时赢得：零售盒、经销商交易或大型升级周期。使用 Creative Cloud 与订阅后，重心转到直接关系，在那里价值必须每月证明一次。
订阅在公司能理解使用情况、快速入职并快速消除摩擦时效果最好。这推动 Adobe 更倾向于直接路径——在线购买、应用内提示、基于账户的动作——而合作伙伴则更多关注服务、实施与企业采购，而不是单纯搬运单元。
直接关系也缩短了反馈循环。Adobe 不必等到下一个重大发布来证明升级，而是能看到哪些功能被采用、用户在哪儿流失、哪些工作流需要更好的教育。
订阅模型重构了销售报酬与规划。配额与激励必须反映年化经常性收入（ARR）、续约与扩张——而不仅仅是新增预订。这通常意味着：\n\n- 给销售人员按多年价值计入贡献，而不是鼓励“现在打折、之后后悔”。\n- 把配额建立在留存假设（毛留存与净留存）上，而非仅仅管线。\n- 鼓励扩张动作（增加席位、提升层级、附加项）作为岗位核心。\n 当激励匹配经常性成果时，销售团队会优先照顾会留下并增长的客户，而不是仅仅那些今天最可能购买的人。
在订阅里，续约就是收入，不再是事后想的事。客户成功从支持成本中心转变为增长杠杆——推动入职、采用和主动帮助以降低流失风险。扩张往往随之而来：一旦团队被训练且工作流被嵌入，增加席位或升级计划就成为自然而然的下一步。
盒装软件的市场围绕发布与版本号展开。订阅市场更侧重结果：更快的工作流、更好的协作、随着新能力到来持续获得价值、以及更低的入门摩擦。信息传达从“购买下一个升级”转为“持续获得价值”。
Adobe 必须同时服务两种现实：想要简单自助计划和立即回报的个人创作者，以及需要治理、安全、合规和可预测预算的企业采购者。
成功的市场重置能兼顾两者——为创作者提供简单入口，为企业提供可信赖的企业方案，随着时间扩展账户。
从许可证到订阅改变了“表现良好”的定义。在 Adobe 的转型中，公司必须停止把一次性预订作为主要证明点，转而解读经常性引擎的信号。
至少，团队需要对以下指标有共同定义：\n\n- ARR（年化经常性收入）：把订阅收入标准化为年运行率。\n- 留存：有多少经常性收入留住（logo 留存）以及有多少收入留住（净留存）。\n- 流失：在某个周期内丢失的客户或收入。\n- 扩张：升级、增加席位、附加项——既有客户内增长的收入。\n- CAC 回收期：客户贡献的毛利多快覆盖获客成本。
订阅转型的前几个季度里，收入可能显得下滑，即便客户动能强。永久许可证会一次性记入大量金额，而订阅会把该价值分摊。
你可能卖出更多单元，但确认收入更少——尤其在用折扣来加速迁移时。
分批分析能避免混淆。按起始月（或迁移月）跟踪分组，并在 3、6、12 个月内衡量他们的续约率、扩张、产品使用和支持量。\n\n健康的分批组随时间改善可以证明即便头条收入噪声较大也应坚持路线。
当续约模式形成后，预测从“猜测下一个大单”转变为“建模续约 + 扩张”。这种可预测性有助于人员、基础设施与产品投资的规划。
月度： ARR 变动（新增、扩张、流失）、激活/使用信号、支持与事件率、提前续约与取消原因。\n\n季度： 净收入留存、CAC 回收期与渠道效率、分批续约曲线、以及影响长期价值的计划/套餐结构变化。
从许可证到订阅不仅改变计费方式——还改变了与客户的心理契约。人们不仅在评估产品本身，还在评估公司在掌控持续访问权后是否会公平对待他们。
定价变更在客户感觉被惊讶或被逼迫时会触发流失。解药是透明：解释改变了什么、为什么改变、客户会得到什么回报。
把故事讲清楚：订阅应映射到可感知的价值（持续更新、新功能、服务、支持）。避免“细则价值”。如果你要淘汰旧计划，提供清晰迁移路径、公布时间线并给出宽限期。客户可以接受改变，但不能接受模糊。
在模型切换中，大部分流失是“后悔型流失”——客户没能达到订阅感到物有所值的那一刻。
实用杠杆包括：\n\n- 能快速产出成果的入职：引导新订阅者获得首个胜利，而不是只做介绍。\n- 符合技能水平的教育：短模板、引导项目与基于角色的学习。\n- 产品内价值证明：使用里程碑、“新功能”提示并突出与目标相关的改进。\n\n目标是缩短付款与回报之间的时间。
订阅带来一个特定担忧：“如果我停付，会丢失工作吗？”你可以在不破坏商业模式的情况下降低这种恐惧。
提供合理保障，例如 有限期限的离线模式、易用的本地备份 和 可移植的导出格式。把订阅到期后的处理写清楚（只读访问、导出窗口、数据保留期），让客户能有计划地安排。
要预期反弹。最好的公司把它当成信号而非噪声：建立倾听通道（支持标签、社区线程、客户顾问组），用具体回应，并在真正痛点出现时愿意在策略上迭代——打包、宽限或附加项方面作出调整。
信任是在混乱阶段里赢得的，当你向客户证明你在为长期关系优化，而不是追求短期转换。
订阅更容易维持，当产品成为一个平台。对 Adobe 而言，耐久性不仅是发布更多特性，而是构建一个让客户能更顺畅工作、摩擦更少且离开的理由更少的环境。
一旦 Creative Cloud 成为默认创作场所，周边生态变得与核心应用同等重要。与团队已用工具的集成（云存储、项目管理、评审/审批工作流）以及健康的第三方插件市场，扩展了订阅的价值。
API 在这里是无声的力量。当机构与合作伙伴基于平台构建脚本、扩展、模板与自动化时，他们不仅添加功能，也在以节省时间与嵌入式工作流的形式增加切换成本。这不是坏的锁定，而是实际的“这是我们团队的工作方式”。
创作者工具能从软网络效应中受益。广泛使用的文件格式会成为团队及行业内的事实标准。如果客户向你发来特定文件类型或协作者期望某种工作流，最简单的路径通常是保持兼容。
协作放大了这一点。共享素材库、一致的色彩/排版系统以及更容易的设计与视频团队交接，使平台随着身边更多人使用而更有价值。你支付的不仅是软件，而是更顺畅的协调。
企业订阅依赖另一套需求：管理员控制、基于角色的访问、合规需求、审计日志、单点登录与可预测的采购。集中计费与许可证管理把“谁装了什么？”变成 IT 可治理的事情。
这些能力创造出以可靠性为核心的留存，不过这并非绝对长久——平台优势只有在客户感到持续价值与公平定价时才持久。如需团队在实践中如何跟踪，参见 /blog/saas-retention-metrics。
订阅转型不是单纯的定价变动，而是公司运营方式的改变。在翻开开关前，把它当成产品来对待：验证需求、设计体验，然后再扩展。
先从一个试点分批开始（某个细分或单一地域），然后用两到三个命名清晰的计划做定价与打包测试。
接着，构建迁移沟通序列：说明改变是什么、保留什么、最后期限、以及客户将得到什么回报。提供过渡桥（积分、忠诚价格、延长支持），让迁移感觉像升级而非最后通牒。
如果你在与模型变更同时构建或迭代产品体验，速度很重要。像 Koder.ai 这样的平台可以帮助团队快速原型与交付订阅就绪的网络应用（React 前端、Go 后端、PostgreSQL），使用带有规划模式及快照/回滚的聊天驱动工作流——在测试入职、权限与层级限制时有助于减少长期构建周期的承诺。
如果你在打磨层级结构，可参考 /pricing 比较不同层级如何传达价值。
大错误包括：打包不清晰（层级太多、限制混乱）、在计费/支持上投入不足，以及只看收入却忽略激活与流失驱动因素。
如果客户无法迅速达到“首个价值”，订阅会放大不满而非培养忠诚。
Adobe 的耐久 SaaS 成果并非“仅仅”定价变更，而是产品交付、打包、运营与客户关系围绕经常性价值的复合对齐。Shantanu Narayen 的持久贡献在于把转型当作端到端的业务重塑，而不是财务决策。
客户持续付费，是因为订阅成为保持最新的最便捷方式：频繁改进、云驱动的工作流、以及跨设备与团队的可预期访问。
在内部，经常性收入为更快迭代、更好遥测与更深入支持提供资金——形成了强化留存的循环。
变革是 产品 + 定价 + 运营 的结合。\n
如果你在绘制自己的转型路线，建议在 /blog 深入阅读相关内容或在 /pricing 上比较计划设计模式。
Adobe 的盒装模式带来了不稳定的收入（大型版本发布时会出现峰值），并让用户养成了不频繁升级的习惯。订阅模式用与持续价值挂钩的经常性收入取代了以发布为驱动的销售，这有助于改善预测并为持续改进提供资金——前提是留存率良好。
最大的风险包括：
把这个转型当作一个有明确里程碑的多年项目来对待，而不是一个季度实验。
订阅必须提供一个持续更新的价值交换，而不是仅仅开放已存在的应用。实用要点包括：
如果客户无法说明未来 30–90 天内会有哪些改进，订阅就会显得像一项税收。
捆绑能降低价格比较痛点并增加覆盖感：
关键是保持捆绑易于理解，避免混乱重叠。
目标是用少量计划迅速回答“哪个适合我？”：
一个实践守则：如果一个计划需要一段文字来解释，它可能就不是正确的 SKU。
如需参考，请查看 /pricing 上的层级沟通模式。
SaaS 转型常用指标包括：
还要跟踪领先指标，如、使用深度、首次成功时间和支持/故障率。
因为收入确认方式不同：
因此即便你在获得更多用户、推动更多订阅，已确认的收入看起来也可能变弱。使用**分批分析（cohort analysis）**按起始月或迁移月追踪 3、6、12 个月的续约、扩张、使用和支持趋势，以观察引擎是否在改进。
遥测使“发布 → 测量 → 学习”循环成为可能：
把定量信号和定性输入（支持工单、社区反馈、企业客户意见）结合起来，避免只为点击量优化。
通过明确且公平的做法来降低恐惧：
信任在客户真正需要之前就能被建立起来，政策要在事前就容易理解。
关键变化包括：
合作伙伴通常会从“只负责出货”转变为提供服务、实施与企业采购支持。