2025年8月11日·1 分钟
远见型与妄想型创始人：一条薄而重要的界线
了解远见型创始人如何在追求宏大目标时保持脚踏实地，以及妄想如何形成。提供现实检验的信号、问题和习惯，帮助你把愿景变成可测的信念。
了解远见型创始人如何在追求宏大目标时保持脚踏实地，以及妄想如何形成。提供现实检验的信号、问题和习惯，帮助你把愿景变成可测的信念。
一个远见型创始人并不是“只是有大想法的人”。在实践中，这是指能同时坚持雄心方向、并在现实反馈出现时不断更新自己信念的创始人。
一个妄想型创始人可能听起来同样自信和雄心勃勃——但他们的信念在面对证据时并不会被有意义地改变，即便这些证据是反复出现的、可测量的并且忽视它们的代价很大。
本文使用“远见”和“妄想”来描述决策模式，而不是评价某人的价值。
远见的模式看起来像：
妄想的模式看起来像：
早期创业通常信号很弱：样本量小、反馈噪声高、销售周期慢。两种创始人类型可能都会说相同的话（“用户还不明白”、“我们还早”、“这是不可避免的”），因为这些话有时确实成立。
差别在于接下来发生了什么：**你会把信念转化为可能证明自己错的测试吗？**还是保护这个故事不被证伪？
目的不是贬低大胆，也不是奖励谨慎。是给你一个实用的方法去对雄心勃勃的计划做现实检验——这样你可以保留远见的勇气，同时降低犯错的代价。
创业是在使清晰判断变得异常困难的条件下构建的。你常常瞄准一个尚不存在的未来，时间、金钱和信息都有限。在这种压力下，同样的行为——非同寻常的强烈信念——可能根据后续结果看起来像远见或妄想。
早期数据很混乱。一两次对话可能让你觉得成了趋势，而一小波注册可能下周就消失。更糟的是，当产品是新的、改变习惯或创造新范畴时，客户往往很难准确描述他们真正需要的东西。
这种模糊性迫使创始人去解释薄弱的信号。解释过程中偏见和想象力就会进入决策。
有意义的创业通常要求你在证据确凿前就做出承诺：辞职、募资、招聘、构建数月。如果你等到完美证据，可能永远不会开始——或者会来得太晚。
因此，基于部分信息行动通常会得到回报。风险在于“行动”悄然变为“防御”，目标变成保护叙事而非发现真相。
魅力有助于你招人、拉投资、卖给早期客户。但它也能掩盖脆弱的假设。当创始人传达确定性时，团队可能停止质疑计划，外部人士也可能把自信误读为正确。
一个有用的问题是：人们是因为推理扎实而跟随，还是因为表达方式强而跟随？
在创业里，早期“错”可能在市场转向、技术成熟或分发渠道变化后看起来是“对”的。相反，曾被视为远见的想法也可能因为时机不合而崩塌。
这就是为何界限很薄：结果既依赖判断也依赖时机，反馈环也很慢。这也是为什么必须把现实检验内嵌到流程中（参见 /blog/a-simple-reality-testing-framework-for-founders）。
在路演中，远见与妄想可能听起来完全相同：大胆的主张、宏大的结果、自信的措辞。差别在路演之后——尤其体现在创始人的学习方式。
愿景包含清晰的“为什么”（目标）和“到哪里去”（你要构建的未来），同时还有成熟的一面：约束和权衡。
一个远见型创始人能说“我们要做X”，同时也能说“我们不做Y，因为那会牺牲速度/毛利/专注”。这种清晰让决策更容易，反馈也更可解释。
妄想常表现为坚定不移的确信——没有实用的计划去发现什么是真实的。创始人不仅相信，他们把信念当作证据。
妄想型创始人可能仍然努力工作，但他们的努力是用来防守故事，而不是去测试它。数据成了争论的武器，而非更新决策的工具。
两类创始人都会使用强烈措辞（“这是未来”、“市场会转向”、“人们会切换”）。关键差别在于学习行为：
| 维度 | 远见型创始人 | 妄想型创始人 |
|---|---|---|
| 对待证据的关系 | 寻求反驳性信息 | 过滤以确认的信息 |
| 计划 | 有一系列测试和里程碑 | 有叙事和最后期限 |
| 权衡 | 公开说明约束 | 把约束当借口 |
| 客户反馈 | 听模式与反对意见 | 解释性地忽视反对 |
| 自信 | 高，但可调整 | 高且不可谈判 |
当你不确定自己处在哪一边，问自己：“什么会让我改变主意？我这个月如何去发现它？” 如果不能具体回答，你就可能偏向妄想。
创始人通常并非主动选择妄想；更多是正常的人类偏见在异常环境中被放大：高度不确定、大量个人利害关系、持续讲故事。
在结果模糊时，会看到一些常见模式：
这些偏差不是人格缺陷；它们是默认设置。危险在于让它们掌控公司。
创业带来前所未有的压力：投资人期望、团队士气、公开承诺、现金消耗把时间变成生死计。处于那种压力下，大脑渴望确定性。
这时创始人会：
即便是聪明的创始人也会被欢呼团围住。朋友想支持你、早期粉丝想觉得自己是内部人、网络炒作奖励大胆宣言而非谨慎校准。久而久之，你听到的反馈越来越少关于客户现实，而更多是社交强化。
目标不是“去偏见”。而是建立强迫接触现实的习惯：结构化的客户对话、预设决策规则，以及能够在不威胁你身份的情况下挑战你故事的可信人。
远见型创始人既有雄心，也会在现实反馈面前更新自己的判断。妄想型模式则是自信持续高涨，但面对反复、可量化且代价高昂的证据时，信念并未被实质性地改变。
实际差别体现在行为上：你是运行能够证伪的测试并据此修正，还是在保护一个无法被证伪的叙事？
早期信号通常很嘈杂：样本少、客户表述模糊、销售周期慢，反馈容易被误读。
因此两类创始人可能都说类似的话（“我们还早”、“用户还不理解”）。关键的分野出现在下一步：远见者把信念转化为可证伪的测试和检查点，而妄想模式则把信念变成讲故事来防御批评。
先把愿景拆成几条可证伪的陈述：
然后设计能以最低成本证伪这些陈述的实验（比如付费试点、价格测试、基于原型的访谈）。如果你说不出什么能证明你错，那你的“愿景”还无法被测试。
在收集数据之前就设定决策阈值，这样就不会事后移动目标。
有用的类别：
把这些用可衡量的指标（转化、留存、到达价值的时间、销售周期）表示出来，并让团队都能看到，而不是只存在你脑海里。
寻找能真正改变决策的证据，而不是只能上幻灯片的材料：
赞美、噱头和“很酷的想法”只有在行为跟上时才有意义。
常见警示信号包括：
这些并不意味着你不适合创业——它们只是提醒你需要在信念与证据之间加固回路。
常把创始人拉向妄想的心理偏差包括：
解决方法不是靠意志，而是靠制度：定期接触客户、预先设定的决策规则，以及被授权挑战你想法的人。
用这样一个预演：假设六个月后公司失败了。然后回答：
把这些转化为每周审查的2–3个领先指标（比如激活下降、销售周期停滞、流失模式），这样预演就从焦虑变成了可操作的信号。
建立奖励事实胜于附和的常规做法：
心理安全很重要：只有当说坏消息不会让人失去地位时，人们才会说实话。
把“结果”与“决策过程”分开。好的过程仍然可能因为时机或外部冲击而导致坏结果；糟糕的过程也可能幸运获胜。如果只用结果来评判决定，你会学错东西并加倍投机行为。
然后做严格的事后复盘：
若需转向，把它表述为策略性变化：我们学到了什么、改变了什么、使命中仍然成立的部分、以及接下来要衡量的指标。