Descubre cómo Dell convierte la infraestructura en ingresos recurrentes combinando relaciones empresariales, un amplio portafolio de infraestructura y programas de consumo (por ejemplo, ofertas estilo APEX) empaquetados como servicios, suscripciones y soporte de ciclo de vida.
Convertir hardware en servicios es un cambio de modelo de negocio: en lugar de vender un servidor, una matriz de almacenamiento o equipo de red como una transacción única, el proveedor vende capacidad utilizable y resultados a lo largo del tiempo. El cliente compra lo que la infraestructura permite—rendimiento, disponibilidad, cumplimiento y entrega más rápida—no una lista específica de componentes.
En una compra tradicional, el comprador paga por adelantado, es propietario del activo y asume gran parte de la carga operativa: dimensionamiento, ciclos de aprovisionamiento, actualizaciones y a menudo contratos de soporte complejos.
En un modelo orientado al servicio, el comprador paga por consumo—a menudo mensual o trimestral—basado en capacidad comprometida, uso real o una mezcla de ambos. El énfasis cambia a una pregunta simple: “¿Tenemos la capacidad que necesitamos, cuando la necesitamos, y se opera según los estándares acordados?”
Para el vendedor, los ingresos recurrentes generan flujo de caja predecible, previsiones más estables y una vida del cliente más larga porque la relación pasa a ser continua en vez de episódica.
Para los clientes, el atractivo es sobre todo práctico: menos proyectos sorpresa de renovación, presupuestos más suaves y un camino claro para escalar hacia arriba o hacia abajo según cambie la demanda. Igual de importante, los incentivos se alinean: si la calidad del servicio baja, la relación queda inmediatamente en riesgo.
Los compradores suelen notar tres cambios:
El punto importante: el hardware sigue existiendo, y puede seguir estando en tu centro de datos. La diferencia es cómo se empaqueta, paga y gestiona.
Esto no es una revisión producto por producto. El objetivo es explicar cómo una compañía como Dell Technologies puede usar relaciones empresariales, un amplio portafolio de infraestructura y programas de consumo (por ejemplo, ofertas estilo APEX) para convertir infraestructura física en ingresos recurrentes previsibles—mediante empaquetado, entrega y ejecución comercial más que por especificaciones técnicas.
El cambio de Dell Technologies de vender cajas a vender resultados funciona mejor donde ya existe confianza: dentro de grandes empresas con ciclos largos de planificación, reglas estrictas de compra y baja tolerancia al downtime.
Las empresas rara vez “empiezan desde cero”. Tienen años de servidores, almacenamiento, endpoints y redes desplegados, junto con contratos de soporte establecidos y hábitos operativos. Esa base instalada es más que historial de ingresos: es un mapa de lo que necesita renovarse, ampliarse, modernizarse o protegerse.
Cuando un proveedor ya entiende el entorno, es más fácil proponer una alternativa basada en consumo (por ejemplo, un modelo de suscripción TI) porque el cliente puede compararla con la utilización real, el historial de incidentes y los timelines reales de refresh. Esto crea oportunidades repetibles: expansiones, ajustes de capacidad y adjuntos de servicio que se sienten como decisiones incrementales en lugar de reinvenciones arriesgadas.
Las grandes organizaciones optimizan para reducir riesgo. Prefieren proveedores que pueden:
Esta preferencia por socios “probados” importa para la infraestructura como servicio porque el cliente está externalizando parte del riesgo operativo. Un proveedor de confianza tiene más probabilidades de ser aprobado para compromisos plurianuales y gasto recurrente.
Los servicios no se entregan con fichas técnicas; se entregan mediante equipos coordinados. Los equipos de cuenta traducen prioridades de negocio en términos comerciales, los arquitectos de soluciones diseñan lo que realmente funcionará en producción y el patrocinio ejecutivo ayuda a desbloquear gobernanza, revisiones de seguridad y alineación entre equipos.
Con el tiempo, estos roles se convierten en una especie de “infraestructura de relación” que hace posible el ingreso recurrente: las renovaciones se mueven más rápido, las expansiones tienen menos sorpresas y nuevas ofertas como los modelos de consumo APEX pueden introducirse con menos fricción.
La mayoría de las decisiones empresariales se agrupan alrededor de unos pocos temas: reducir riesgo, estandarizar plataformas, simplificar compras y mantener costos predecibles. Los proveedores que pueden hablar de forma consistente sobre esas prioridades—sin obligar a los clientes a reaprender cómo comprar—son los más propensos a convertir compras de infraestructura en relaciones duraderas lideradas por servicios.
La ventaja de Dell Technologies para pasar de “vender una caja una vez” a servicios continuos es que puede cubrir más de lo que las empresas realmente ejecutan—de extremo a extremo, desde el data center hasta el edge. Cuando un proveedor soporta una porción mayor de la pila, tiene más oportunidades naturales para adjuntar suscripciones, soporte y resultados gestionados.
Un portafolio amplio típicamente abarca:
Esa amplitud importa porque los modelos liderados por servicios funcionan mejor cuando coinciden con cómo compran los compradores: no como productos aislados, sino como un sistema que necesita desplegarse, soportarse, protegerse y actualizarse.
Cuando un proveedor cubre más categorías, los clientes pueden consolidar proveedores y estandarizar operaciones. Eso hace más fácil vender (y renovar) ofertas recurrentes como infraestructura basada en consumo, servicios gestionados y soporte de ciclo de vida.
Agrupar puede ofrecer beneficios reales:
El impacto comercial es directo: la cobertura más amplia incrementa las tasas de attach (soporte, protección, gestión) y amplía la porción recurrente del gasto.
Un portafolio amplio también puede ser una trampa si fomenta la sobreventa o obliga a cada cliente a aceptar el mismo paquete. El enfoque práctico es el empaquetado modular: empezar con lo que el cliente necesita ahora (por ejemplo, almacenamiento más protección de datos) y luego añadir servicios adyacentes (operaciones gestionadas, refresh de ciclo de vida, términos de consumo) a medida que la adopción crece.
La meta no es uniformizar todo—es facilitar la expansión y la renovación sin encerrar a los compradores en complejidad innecesaria.
Los modelos de consumo permiten a una empresa obtener capacidad de infraestructura sin comprarlo todo por adelantado. En términos simples, pagas por la capacidad que reservas (y a veces por lo que realmente usas), y el proveedor entrega, opera y repone esa capacidad con el tiempo.
Una compra perpetua es el enfoque clásico de “comprar el hardware”: un gran gasto de capital único y luego contratos de mantenimiento y proyectos de renovación por separado.
Una suscripción normalmente significa una cuota fija mensual o anual por un paquete definido (por ejemplo, una determinada cantidad de almacenamiento y soporte). Es predecible, pero puede ser menos flexible si la demanda varía mucho.
Un acuerdo basado en uso liga los cargos más directamente al consumo. Puedes comprometerte con una línea base, luego escalar (y a veces reducir) dentro de reglas acordadas. Esto se parece más a pagar por la capacidad a medida que creces, lo cual produce naturalmente ingresos recurrentes para el proveedor.
La mayoría de los contratos de consumo incluyen algunos bloques constructivos:
El enfoque tipo APEX de Dell se entiende mejor como empaquetado: agrupar infraestructura, software y soporte en ofertas amigables para consumo con procesos de pedido, patrones de despliegue y estructuras de facturación estandarizadas. El efecto comercial clave es la consistencia—hacer más fácil para los clientes adoptar gasto recurrente mientras reciben resultados on‑premises o híbridos.
Los servicios gestionados son la “capa de operaciones” que se sitúa sobre la infraestructura—sea comprada, arrendada o entregada mediante un modelo de suscripción TI. En una estrategia liderada por servicios, aquí es donde un proyecto puntual de despliegue puede convertirse en un contrato continuo con gasto mensual predecible y resultados medibles.
Un envoltorio gestionado práctico suele incluir:
Estas capas importan porque los compradores no solo quieren infraestructura como servicio—they quieren menos sorpresas a las 2 a. m. y menos incendios durante horario laboral.
Sin una capa de operaciones, un refresh puede verse como: instalar, transferir y adiós. Con servicios gestionados, la relación cambia a entrega continua: informes semanales, revisiones mensuales de servicio, recomendaciones de optimización y conversaciones de renovación ligadas a rendimiento y disponibilidad.
Esto también crea puntos naturales de attach para ofertas más amplias—endurecimiento de seguridad, backup y expansiones de capacidad—sin convertir cada cambio en un nuevo evento de compra.
La mayoría de las empresas terminan con un modelo tripartito:
Antes de firmar, insiste en la claridad del alcance: qué está incluido vs. opcional, rutas de escalado (y tiempos de respuesta), métricas nombradas de reporting y cómo se tarifican los cambios. La meta es un contrato que reduzca la carga operativa—no que cree nueva ambigüedad.
Los servicios de ciclo de vida son donde la “propiedad del hardware” empieza a sentirse como una relación continua. En vez de tratar el soporte como una necesidad de fondo, puede empaquetarse como una capa predecible y renovable que protege el uptime, simplifica la planificación y mantiene los entornos al día.
La mayoría de las organizaciones no quieren el mismo soporte para cada workload. Claros niveles de garantía y soporte premium permiten a los compradores alinear cobertura con la tolerancia al riesgo: cobertura estándar para sistemas no críticos, opciones de mayor intervención para plataformas que impactan ingresos y complementos para entornos complejos.
Esto crea ingresos recurrentes porque el soporte se renueva, expande o actualiza según cambien las necesidades. También es un punto de partida natural para adopciones de servicio más profundas: cuando las expectativas de soporte se cumplen de forma consistente, los clientes se sienten más cómodos externalizando más carga operativa.
La monitorización proactiva y el mantenimiento predictivo transforman el soporte de “llámanos cuando falle” a “evitamos problemas antes de que sean outages.” El valor es fácil de entender: menos sorpresas, resolución más rápida y menos tiempo dedicado al triage.
Cuando los compradores experimentan menos interrupciones y resultados más rápidos, el soporte deja de ser una partida presupuestaria y pasa a ser parte de cómo el equipo de TI mantiene credibilidad internamente—lo que facilita mucho las renovaciones.
Los ciclos de refresh suelen ser dolorosos porque combinan presupuesto, compras, riesgo de migración y preocupaciones sobre downtime. La planificación de ciclo de vida convierte eso en un compromiso recurrente: planificación de capacidad, alineación de roadmap y gestión de fin de vida que mantienen el entorno conforme y soportable.
Una ejecución sólida del ciclo de vida afecta directamente la probabilidad de renovación y expansión. Si el cliente ve que el soporte reduce fricción y hace que las actualizaciones sean rutinarias, es más probable que renueve la capa de servicio—y adjunte servicios adicionales—en lugar de replantearse la plataforma subyacente.
Para muchos compradores, las decisiones de infraestructura son en realidad decisiones sobre riesgo. Los servidores y el almacenamiento pueden ser la compra visible, pero lo que los hace “más pegajosos” es la promesa de que los datos se pueden recuperar—rápida, predecible y de forma segura—cuando algo sale mal.
Cuando backup, replicación y recuperación ante ciberincidentes se agrupan en un servicio continuo, la infraestructura deja de ser solo una caja con garantía. Se convierte en un resultado operativo: cumplir objetivos de recuperación, pasar auditorías y minimizar downtime. Ese resultado es difícil de sustituir sin revalidar políticas, herramientas y procedimientos—así que la relación dura más y las renovaciones son más naturales.
Patrones comunes de empaquetado incluyen:
Estos paquetes se posicionan típicamente como un gasto mensual predecible en lugar de un proyecto puntual.
Protección y resiliencia se venden mejor cuando se anclan al impacto del negocio:
Empieza definiendo RPO (cuánto dato puedes permitirte perder) y RTO (cuánto tiempo puedes estar fuera). Luego mapea esos objetivos a niveles de servicio—backups diarios para baja criticidad, replicación casi continua para apps críticas y opciones de vault de recuperación ante ciberincidentes para exposiciones altas. Cuanto más clara sea la estratificación, más fácil es empaquetar, fijar precio y renovar.
El paso de Dell de vender cajas a entregar resultados continuos depende en gran medida del canal de partners. La infraestructura empresarial suele aterrizar en entornos complejos—múltiples sitios, requisitos de seguridad estrictos y capacidad interna limitada. Los partners hacen que la entrega liderada por servicios sea práctica a escala.
Diferentes tipos de partners resuelven distintos problemas:
El resultado es una cobertura más amplia que un modelo solo vendor: presencia local, mayor capacidad de despliegue y experiencia vertical (salud, manufactura, sector público) que una guía genérica no siempre puede ofrecer.
Las mejores ejecuciones parecen un relevo de tres equipos: especialistas del vendedor aportan profundidad de producto y roadmap, el partner lidera la entrega y adopción, y customer success mantiene los resultados a lo largo del tiempo. La propiedad clara evita huecos en el traspaso, especialmente después de la implementación inicial cuando las suscripciones viven o mueren.
Antes de comprometerte, pide pruebas en cuatro áreas:
Si quieres una forma estructurada de comparar partners, enlaza estas preguntas a tu checklist de procurement y métricas de éxito (ver /blog/how-to-measure-recurring-revenue-outcomes).
Las empresas raramente pueden “elegir uno” ambiente. Ejecutan sistemas core on‑prem, adoptan nube pública por velocidad y añaden ubicaciones edge por latencia o procesamiento local. El desafío no es el acceso a opciones—es evitar un modelo operativo fragmentado.
Una suscripción de infraestructura bien diseñada puede abarcar on‑prem y sitios colocation mientras se integra con workflows de nube pública. La meta es mantener simples los cambios de compra y capacidad sin dejar de encajar en los patrones IT existentes—ticketing, control de cambios y revisiones de seguridad.
En lugar de obligar a los equipos a aprender distintas herramientas por cada entorno, el énfasis debe estar en operaciones consistentes de day‑2: cómo se monitoriza, parchea, respalda y reporta el sistema.
Las estrategias híbridas y multicloud tienden a fallar cuando la gobernanza y los controles de coste difieren por ubicación. Un enfoque liderado por suscripción puede estandarizar:
Esto es especialmente importante en estates mixtos que incluyen entornos VMware, plataformas Kubernetes, grandes nubes públicas y cargas tradicionales—sin asumir que un solo proveedor posee cada capa.
El alineamiento híbrido se ve cuando soporta resultados prácticos:
La mejor experiencia multicloud se siente “aburrida” en el buen sentido: un conjunto de políticas, un ritmo operativo y costes claros—independientemente de dónde corra la carga.
Los ingresos recurrentes no son solo un cambio de empaquetado; cambian cómo los compradores justifican infraestructura. Las compras tradicionales son CAPEX: un gran desembolso inicial, una ruta de aprobación más pesada y la apuesta de que la demanda no cambiará. Los modelos de consumo y suscripción trasladan más gasto a OPEX: pagos más pequeños y predecibles que encajan mejor con el flujo de caja y reducen el riesgo de comprar demasiado (o lo incorrecto) demasiado pronto.
Para muchas empresas, la diferencia real es velocidad y certeza. CAPEX suele requerir ciclos presupuestarios anuales y múltiples aprobaciones. OPEX puede encajar en presupuestos operativos, lo que puede habilitar aprobaciones más rápidas—especialmente cuando los términos comerciales definen claramente niveles de servicio, rangos de capacidad y qué sucede cuando la demanda se dispara.
Los proveedores suelen aumentar el gasto recurrente reduciendo fricción y haciendo que las actualizaciones parezcan rutinarias en lugar de disruptivas:
Estas palancas mejoran la economía total no solo suavizando costes, sino reduciendo riesgo de downtime y manteniendo el rendimiento cerca de lo que el negocio realmente necesita.
Los equipos de procurement suelen preferir modelos que reduzcan trabajo administrativo:
Si evalúas estructuras de pago, frecuencia de facturación o qué pedir en una cotización, lleva una checklist activa y compara opciones contra la política interna—luego valida supuestos con Finanzas. Como punto de partida, ver /pricing.
Los ingresos recurrentes solo funcionan si puedes ver—temprano y claramente—si los clientes están obteniendo valor y si lo estás recuperando mediante renovaciones y expansión. Para infraestructura liderada por servicios (incluyendo ofertas estilo APEX), la medición debe combinar métricas comerciales con señales de salud del cliente provenientes de operaciones.
Empieza con un conjunto pequeño de métricas que alineen Finanzas, Ventas y Entrega:
Una regla práctica: si no puedes explicar los cambios de NRR en lenguaje claro (“tres clientes expandieron capacidad; uno degradó un tier; uno churn por brechas en SLA”), necesitas mejor reporting.
Los números comerciales llegan tarde. Añade indicadores operativos que predigan renovaciones:
Las cuentas saludables se expanden en patrones simples:
Vigila patrones que generan churn evitable:
Cuando aparezcan, trátalos como incidentes: asigna un responsable, fija una fecha límite y confirma la solución en la siguiente revisión.
Una brecha operativa común en las transformaciones de hardware a servicios no es la infraestructura—es el tooling interno necesario para ejecutar suscripciones bien (dashboards, solicitudes de aprovisionamiento, informes de medición, portales de cliente y flujos de aprobación ligeros).
Plataformas como Koder.ai pueden ayudar a los equipos a prototipar y desplegar estas apps de soporte más rápido mediante un flujo de construcción guiado por chat—útil para equipos internos de entrega que necesitan un portal web en React, un backend Go/PostgreSQL o incluso una app Flutter para flujos de trabajo on‑call. Como Koder.ai soporta despliegue, hosting, dominios personalizados, snapshots/rollback y exportación de código fuente, puede encajar como una capa rápida de “enablement” operacional junto a sistemas empresariales existentes, sin requerir una reconstrucción completa de pipelines legados.
La infraestructura liderada por servicios puede simplificar compra y operaciones, pero también cambia qué optimizas: predictibilidad, responsabilidad compartida y gestión de relaciones a largo plazo. Antes de comprometerte con un modelo de suscripción o gestionado, sé explícito sobre los riesgos—y sobre cómo los vas a gestionar.
Miedo al vendor lock‑in. Cuando hardware, software, financiación y operaciones se empaquetan, cambiar puede parecer más difícil—aunque el servicio funcione bien.
Deriva de costes. Los modelos de consumo pueden crecer silenciosamente si el uso aumenta, si los servicios “incluidos” no están definidos claramente o si las excepciones se vuelven la norma.
Ambigüedad del alcance del servicio. Los malentendidos suelen ocurrir en los bordes: quién parchea qué, quién responde a incidentes y qué significa “gestionado” en entornos híbridos.
Las mejores mitigaciones son contractuales y operativas.
Incluye cláusulas de salida atadas a desencadenantes claros (opciones al final del término, plazos de devolución de datos, asistencia a la migración y cualquier tarifa de terminación anticipada). Exige transparencia en el metering (cómo se mide el uso, cuándo se reporta y cómo se resuelven disputas). Luego haz la gobernanza real: programa reuniones de gobernanza regulares con responsables de ambas partes para revisar consumo, incidentes y cambios próximos.
Si quieres una guía más profunda sobre cómo funcionan estos modelos en la práctica, consulta /blog/it-consumption-models-explained.
Es un cambio de vender equipos como una transacción única a vender capacidad utilizable y resultados a lo largo del tiempo.
En la práctica, pagas de forma recurrente (suscripción o consumo) y el proveedor empaqueta hardware más operaciones (soporte, monitorización, planificación de refresh) para que compres resultados como disponibilidad, rendimiento y escalado predecible —no una lista de materiales.
Normalmente se notan tres cambios rápidos:
El hardware puede seguir estando on‑prem; lo que cambia es cómo se empaqueta, paga y gestiona.
Las empresas premian a los proveedores que reducen riesgo y fricción.
Una base instalada amplia y equipos de cuenta establecidos facilitan proponer modelos de consumo porque:
Un portafolio amplio permite a un proveedor cubrir más de lo que las empresas ejecutan (cómputo, almacenamiento, protección, redes, endpoints y edge).
Esa amplitud posibilita:
Los modelos difieren en cómo la facturación se ajusta a la demanda:
Si tu demanda es volátil, términos basados en uso pueden reducir el sobreaprovisionamiento—siempre que el metering y las reglas de escalado sean claras.
Busca y confirma por escrito estos elementos:
Pide facturas de ejemplo y escenarios de “escalado” para que Finanzas e IT validen cómo se comporta la facturación bajo carga.
Los servicios gestionados son la capa de operaciones que convierte un despliegue en un compromiso continuo.
Un envoltorio práctico suele incluir:
Esto reduce los incendios a las 2 a. m. y crea una cadencia (informes, revisiones, optimización) que facilita renovaciones y expansiones.
Los servicios de ciclo de vida hacen que las actualizaciones y la planificación de fin de vida sean rutinarias en vez de disruptivas.
Para que funcionen:
Una ejecución fuerte del ciclo de vida impulsa la confianza para la renovación.
Porque la resiliencia se convierte en un resultado continuo (cumplir RPO/RTO, pasar auditorías, restaurar con seguridad), no en un producto puntual.
Patrones comunes de empaquetado:
Empieza definiendo RPO/RTO por aplicación y asigna cada nivel al servicio de protección adecuado.
Usa un cuadro de mando que combine métricas comerciales y señales operativas:
Si no puedes explicar mes a mes los cambios en lenguaje claro, mejora el reporting antes de la temporada de renovaciones. Para más, ver /blog/how-to-measure-recurring-revenue-outcomes.
Si quieres un manual más profundo, consulta /blog/it-consumption-models-explained.
La clave es el empaquetado modular: empezar pequeño y expandir cuando las necesidades se confirmen.
