2025년 10월 09일·7분
노키아: 연결성에서의 주기, 특허, 플랫폼 베팅
노키아의 역사를 통해 통신 장비의 CAPEX 주기, 특허 라이선싱, 위험한 플랫폼 베팅을 설명하고 연결성 시장이 무엇을 가르치는지 명확히 정리합니다.
노키아의 역사를 통해 통신 장비의 CAPEX 주기, 특허 라이선싱, 위험한 플랫폼 베팅을 설명하고 연결성 시장이 무엇을 가르치는지 명확히 정리합니다.
이 글은 노키아 전기 전기가 아닙니다. 대신 연결성 시장이 어떻게 작동하는지—왜 부와 지위가 오르내리는지, 왜 “훌륭한 기술”이 항상 이기는 건 아닌지, 그리고 강한 회사라도 외부에서 불안정해 보일 수 있는 이유를 이해하는 방법입니다.
사람들이 “통신”이라 말할 때 보통 요금제나 기지국을 떠올립니다. 실제로 연결성은 상호 연결된 여러 시장의 집합입니다:
자금과 권력은 각 계층에서 다르게 움직입니다. 단말은 브랜드와 유통을 보상하고, 네트워크는 장기 신뢰와 엔지니어링을 보상하고, 표준은 참여와 영향력을 보상합니다.
노키아만큼 이러한 계층을 모두 경험한 회사는 드뭅니다. 지난 수십 년 동안 노키아는:
이 조합은 회사 고유의 실수와 업계 전체에 영향을 미치는 시스템 수준의 힘을 분리해 이해하는 데 유용합니다.
실용적으로 이야기를 유지하기 위해, 노키아를 세 가지 반복되는 동학으로 보겠습니다:
이 렌즈들을 통해 노키아는 단순한 “무슨 일이 있었나?”가 아니라 연결성 시장이 타이밍, 규모, 전략적 위치를 어떻게 보상하는지에 대한 지침이 됩니다.
통신 장비 수익이 “울퉁불퉁”해 보이는 이유는 그것이 소비자 수요가 아니라 운영자 CAPEX 주기를 따른다는 점 때문입니다. 이동통신사업자들은 버스트식으로 지출합니다: 대규모 예산을 한 번에 투입해 구축한 뒤 최적화 모드로 전환하고, 때로는 몇 년 동안 멈춘 뒤 다음 업그레이드를 진행합니다.
일반적인 패턴은:
노키아 같은 공급자는 이러한 변동을 가장 먼저 느낍니다. 운영자 지출이 주문서로, 그다음 출하로, 그다음 수익으로 이어지기 때문에 예고 없이 분기가 변할 수 있습니다.
각 세대는 새로운 “구매 이유(reason to buy)”를 만듭니다. 초기 단계는 커버리지와 기본 성능을 지원합니다. 이후 단계는 용량, 신규 기능, 효율 개선에 자금을 씁니다. 핵심은 타이밍입니다: 5G 채택이 증가해도 커버리지 의무가 충족되고 네트워크가 당분간 충분하다고 판단되면 지출이 느려질 수 있습니다.
스펙트럼 경매는 갑작스러운 투자를 강제할 수 있습니다: 라이선스를 획득하면 운영자는 커버리지 의무를 충족하거나 벌금을 피하기 위해 배치를 진행해야 합니다. 농촌 커버리지 목표, 보안에 따른 벤더 교체, 구형 네트워크 셧다운 데드라인 같은 규제 마일스톤도 타임라인을 압축해 지출을 앞당깁니다.
운영자 예산은 금리, 경쟁, 정책 결정에 따라 움직입니다. 몇몇 큰 운영자가 업그레이드를 연기하면 글로벌 전망치가 빠르게 뒤바뀌기도 합니다—반면 공급자는 여전히 R&D 비용과 제조 약정을 안고 있습니다. 그 불일치는 인프라 벤더가 변동 분기를 보는 핵심 이유입니다, 심지어 5G처럼 장기 성장 시장에서도 그렇습니다.
통신 벤더는 "단일한 5G 네트워크"를 팔지 않습니다. 예산은 서로 다른 도메인으로 분할되며 각 도메인은 수익성과 경쟁 압력이 다릅니다. 이 분할을 이해하면 노키아(및 동종사)가 한 분기에는 강해 보이고 다음 분기에는 압박을 받는 이유를 설명할 수 있습니다.
무선접속망(RAN)—안테나, 라디오, 베이스밴드로 폰을 네트워크에 연결하는 부분—은 보통 지출 중 가장 큰 비중입니다. 또한 운영자가 성능을 벤치마크하고 단가를 강하게 압박할 수 있어 가격 경쟁이 가장 심합니다. RAN은 대규모 롤아웃이 일어나는 곳이지만 마진 압력이 큰 영역이기도 합니다.
코어 네트워크는 사용자를 인증하고 트래픽을 라우팅하며 네트워크 슬라이싱 같은 기능을 가능케 하는 ‘뇌’입니다. 코어 프로젝트는 금액상 RAN보다 작을 때가 많지만 통합, 보안, 신뢰성 때문에 더 고착적(sticky)입니다. 일단 코어가 배치되면 운영자는 신중하게 교체합니다.
전송(백홀/프론트홀/광/IP 라우팅)은 사이트와 데이터센터를 연결합니다. 일부 벤더는 이를 포괄하고, 다른 벤더는 파트너십을 맺습니다. 운영자에게는 별도의 예산과 의사결정자가 있습니다.
대부분의 통신사는 의존도를 피하고 더 나은 가격을 얻기 위해 다중 벤더 전략을 운용합니다. 즉, 한 벤더가 딜을 따도 전체 지출의 일부만 차지할 수 있습니다—어떤 공급사는 RAN을, 다른 공급사는 코어를, 또 다른 공급사는 서비스를 맡는 식입니다. 지갑 점유율을 추적하는 것이 헤드라인 계약 수주보다 더 많은 것을 알려줍니다.
소프트웨어 기능, 매니지드 서비스, 최적화는 큰 하드웨어 사이클 사이에서 결과를 완충해줄 수 있지만, 이들이 자동으로 연금형(annuity) 수익을 보장하지는 않습니다. 계약은 재입찰되기도 하고, 운영자가 내부화하기도 하며, 자동화는 서비스 시간 수요를 줄일 수 있습니다.
네트워크 배치는 다년간 걸립니다. 벤더는 수익이 인식되기 훨씬 전에 R&D와 제조 역량을 약정해야 하므로—제품 로드맵, 공급망 베팅, 표준 타이밍은 기술 자체만큼 중요합니다.
통신 시장은 "최고의 기기가 이긴다"식으로 운영되지 않습니다. 표준 기구에서 합의된 규칙에 따라 운용됩니다: 5G 라디오가 무엇을 송신해야 하는지, 코어가 사용자를 어떻게 인증하는지, 기기가 어떻게 로밍하는지, 서로 다른 벤더 장비가 어떻게 통신하는지 등이 그 규칙입니다. 이 규칙들은 누가 비용을 받을지, 구매자가 얼마나 협상할 수 있는지, 신규 진입자가 얼마나 빨리 따라잡을 수 있는지를 결정합니다.
3GPP(모바일 규격), ETSI(유럽 표준), ITU(글로벌 조정) 같은 그룹이 기술 선택을 협상해 나중에 상업적 현실이 되는 표준을 만듭니다. 표준은 산업 전체가 따르는 계약입니다. 일단 확정되면 구매자는 준수를 요구할 수 있고 벤더는 예측 가능한 목표에 맞춰 제품을 만들 수 있어—기술적 결정이 시장 구조로 바뀝니다.
운영자가 노키아의 베이스밴드 유닛이 표준화된 인터페이스와 상호동작할 수 있다는 걸 알면 조달 리스크가 낮아집니다. 이는 벤더 락인을 줄이고 경쟁 입찰을 용이하게 합니다.
반대편은 공급자에게 가혹합니다: 핵심 기능에서 제품이 동일하게 동작해야 할 때 차별화가 줄어듭니다. 경쟁은 가격, 납기 능력, 에너지 효율, 소프트웨어 품질, 서비스로 이동합니다. 표준은 시장을 확장하지만 벤더를 직접 비교하기 쉽게 만들어 경쟁을 치열하게 합니다.
표준에 일찍 참여해도 업계가 그 접근법을 채택하지 않으면 노력이 낭비될 수 있습니다. 기술적으로 "옳지만" 정치적으로 늦으면 실패할 수 있습니다—일단 릴리스가 고정되고 배포가 시작되면 전환 비용이 빠르게 상승합니다. 노키아 같은 회사들이 표준 작업에 크게 투자하는 이유가 바로 타이밍이 무엇을 필수로 만들고 선택으로 남길지를 좌우하기 때문입니다.
표준을 구현하려면 피할 수 없는 발명이 있습니다. 이것이 표준필수특허(SEP)입니다. SEP 보유자는 종종 FRAND(공정·합리적·비차별적) 조건으로 라이선스를 제공합니다. 이것이 하드웨어 마진이 압박받을 때도 혁신을 수익화할 수 있는 이유 중 하나입니다. 더 자세한 내용은 /blog/nokia-cycles-patents-platform-bets에 나옵니다.
통신 하드웨어 판매는 울퉁불퉁합니다: 운영자가 새로운 세대를 롤아웃할 때 대규모로 구매하고, 이후에는 멈춥니다. 잘 운영되는 라이선싱 사업은 장치 생산과 연동되어 더 반복적인(recurrent) 수익 흐름이 될 수 있습니다.
어떤 특허는 표준(예: 4G 또는 5G)을 구현하려면 피할 수 없습니다. 휴대폰이나 모뎀이 "5G"라고 주장하면 특정 표준화된 기법을 사용하지 않을 수 없습니다.
SEP 소유자는 라이선스를 제공해야 하고, 그 조건은 FRAND—공정·합리적·비차별적—이어야 한다고 기대됩니다. 간단히 말해: 처벌적이지 않은 가격으로 라이선스를 얻을 수 있어야 하고 유사한 기업에는 유사하게 적용되어야 합니다.
네트워크 지출이 둔화될 때도 라이선싱은 단말 출하량에 연동되므로 성과를 낼 수 있습니다. 분기마다 판매되는 수백만 대의 장치는 예측 가능한 로열티 지급으로 이어질 수 있어 수익을 안정시키는 데 도움이 됩니다.
라이선싱에도 비용이 있습니다:
강력한 포트폴리오는 라이선싱에서 가격 책정력을 방어하고 모방을 억제할 수 있지만—하드웨어 성공을 보장하지는 않습니다. 특허는 유통, 규모, 제품-시장 적합성을 자동으로 만들어주지 않습니다. 그것은 수익화 도구이자 협상 카드일 뿐, 다음 장비 사이클을 반드시 대신하지는 않습니다.
"플랫폼 베팅"은 단일 제품 출시와 다릅니다. 소프트웨어 주위에 생태계가 형성되리라 베팅하는 것입니다: 개발자가 앱을 만들고, 사용자는 앱이 있으니 기기를 사고, 파트너는 수요가 커지니 홍보합니다. 성공하면 복리로 성장합니다. 실패하면 격차가 빠르게 벌어집니다.
플랫폼은 모든 당사자의 리스크를 줄여주기 때문에 자석과 같습니다. 개발자는 예측 가능한 도구와 결제 시스템으로 큰 사용자 기반에 한 번에 개발하길 선호합니다. 사용자는 이미 필요한 앱, 호환 악세서리, 기기 간 동기화 서비스가 있는 플랫폼을 선호합니다. 시간이 지나며 플랫폼은 "최고"가 아니라 "안전한 선택"이 되어 기본값이 됩니다.
네트워크 효과는 가혹한 동학을 만듭니다: 리더에 근접한 것만으로는 충분하지 않습니다. 2위 또는 3위 플랫폼은 종종 다음 물결의 앱과 사용자를 끌어들이기 어려운데, 각 측이 상대가 먼저 움직이길 기다리기 때문입니다.
제품 자체가 강해도 시장은 생태계의 완성도를 기준으로 플랫폼을 평가합니다—앱 가용성, 통합 품질, 업데이트 속도 등이 그 지표입니다. 작은 결핍이 더 커 보이는 이유는 불확실성의 신호로 해석되기 때문입니다.
한번 앱을 사고 인터페이스를 학습하며 사진과 메시지를 플랫폼 서비스에 보관하면 전환은 불편해집니다. 이러한 전환 비용은 기득권자에게 해자(모트)를 제공합니다.
유통도 또 다른 병목입니다. 단지 앱스토어뿐 아니라 통신사 프로모션, 리테일 선반 공간, 기본 검색·브라우저 설정, 기업 조달이 포함됩니다. 플랫폼이 일관된 유통을 확보하지 못하면 개발자가 기대하는 규모에 도달하기 어렵습니다.
파트너십은 플랫폼을 빠르게 성장시킬 수 있습니다—공동 마케팅, 프리로드, 독점 앱, 통신사 지원 등이 가능하기 때문입니다. 하지만 파트너십은 옵션을 좁힐 수도 있습니다: 로드맵이 협상되고 차별화는 제한되며 파트너 우선순위에 의존하게 됩니다. 플랫폼 전쟁에서 속도와 통제권이 중요하고, 파트너십은 종종 둘 중 하나를 교환해야 합니다.
노키아의 핸드셋 시절은 플랫폼 시장에서 "충분히 좋다"가 거의 승리하지 못한다는 것을 상기시킵니다—제품 주기 하나만큼 일찍 또는 늦게 되는 것이 치명적일 수 있습니다. 노키아는 많은 경쟁자가 부러워할 강점을 갖고 있었지만, 타이밍과 생태계 모멘텀이 내부 속도보다 빠르게 움직였습니다.
노키아의 하드웨어 실행력은 일관되게 강했습니다: 견고한 단말, 우수한 무선 성능, 배터리 수명, 소비자가 신뢰하는 산업 디자인. 강력한 브랜드, 깊은 통신사 관계, 넓은 유통망까지 더하면 노키아는 여러 가격대에서 수백만 대의 폰을 배치할 수 있는 기회를 가졌습니다.
이 장점들은 사소한 것이 아닙니다. 관심을 끌고 선반 공간을 확보하며 카테고리를 정의할 기회를 제공합니다—단, 스택의 나머지 부분이 따라올 때만 가능합니다.
스마트폰 전환은 규칙을 재설정했습니다. 터치 우선 UX, 앱스토어, 개발자 생태계가 결정적 요소가 되었습니다. 노키아의 소프트웨어 플랫폼은 새로운 상호작용 모델로 빠르게 전환하는 데 고전했고, 경쟁 생태계는 더 빠른 피드백 루프를 만들었습니다: 더 많은 사용자가 더 많은 개발자를 끌어들이고, 더 나은 앱이 더 많은 사용자를 끌어모으는 선순환이 형성되었습니다.
사양상 기기가 경쟁력이 있어도 "일상적 경험"과 핵심 앱의 가용성이 구매 결정을 좌우했습니다. 플랫폼 결정은 또한 전환 비용을 수반했습니다: 사용자가 앱을 사고 생태계를 익히면 이탈을 유도하기가 어려워졌습니다.
실행력과 생태계 타이밍은 사양보다 더 중요합니다. 강력한 제품도 플랫폼이 늦게 도착하거나 초점이 분산되거나 개발자·파트너를 대규모로 끌어들이지 못하면 지질 수 있습니다. 플랫폼 시대에는 단지 기기를 출시하는 것이 아니라, 모멘텀을 출시해야 합니다.
노키아의 핸드셋에서 네트워크 장비로의 전환은 "플랫폼"이 아주 다르게 작동할 수 있음을 상기시킵니다. 소비자 핸드셋은 주목, 앱 생태계, 빠른 제품 주기를 보상합니다. 네트워크 인프라는 신뢰성, 호환성, 수년간 문제없이 운영할 수 있는 능력을 보상합니다. 해자는 다른 곳에 구축됩니다.
폰은 사용자를 확보하면 성공하지만, 라디오 네트워크는 적절한 총소유비용으로 커버리지와 용량 목표를 충족하면 성공합니다. 결정은 대규모 CAPEX 예산을 운영하는 운영자들이 내리며, 엄격한 서비스 의무와 이미 현장에 있는 장비가 있습니다. 이 때문에 전환은 소비자 시장보다 느리고 드뭅니다.
벤더의 성능이 서류상 우수하더라도 조달은 리스크 관리에 의해 형성됩니다: 납기 실적, 공급망 복원력, 자금 조달, 레거시 시스템과의 통합 비용 등. 정치와 신뢰도 중요합니다. 국가 안보 요구, 벤더 제한, 정부 압력은 기술 비교 이전에 선택지를 좁혀버릴 수 있습니다.
네트워크는 장기간 운영되는 시스템입니다. 운영자는 다년간의 지원, 소프트웨어 업데이트, 예비 부품, 신속한 사고 대응에 비용을 지불합니다. RAN, 코어, OSS/BSS, 자동화 도구를 함께 작동하게 만드는 통합 작업이 프로젝트의 성패를 좌우합니다. 운영 복잡성을 줄여주는 벤더가 단지 ‘박스’만 파는 벤더보다 가격을 더 잘 방어할 수 있습니다.
하드웨어는 시간이 지남에 따라 가격 압박을 받는 경향이 있습니다. 공급자는 경쟁을 소프트웨어 기능, 네트워크 자동화, 에너지 효율, 매니지드 서비스로 옮기려고 합니다—이들 영역은 (낮은 OPEX, 빠른 롤아웃, 높은 가동 시간)과 같은 결과를 통해 수익화하기가 더 쉽습니다.
통신 네트워크는 중요한 국가 인프라로 취급됩니다. 이는 벤더 선택이 단순한 가격이나 성능을 넘어 보안 태세, 정치적 정렬, 5년 후에도 허용될지 여부와 관련된 문제가 됨을 의미합니다.
정부가 스파이 행위, 합법적 감청, 소프트웨어 업데이트 통제에 대한 우려를 제기하면 영향은 즉각적입니다: 특정 벤더는 네트워크 일부(종종 코어, 때로는 RAN)에서 제한되거나 제외될 수 있습니다. 노키아 같은 공급자에게는 보안 규칙을 강화하는 시장에서 기회가 열리기도 하지만, 동시에 더 많은 심사·감사 요구와 준수 비용이 발생합니다.
신뢰는 제품 기능이 됩니다. 운영자는 안전한 개발 관행, 투명한 패치 절차, 네트워크에서 무엇이 실행되는지 검증할 수 있는 능력에 대한 신뢰를 원합니다. 이는 소프트웨어 공급망 무결성에 대해 절차적 성숙도를 입증할 수 있는 벤더에게 유리합니다.
현대 네트워크 장비는 전 세계에서 조달된 반도체, 광학 소자, 특수 제조에 의존합니다. 수출 통제나 제재는 핵심 부품, 엔지니어링 도구, 고객 시장 접근을 제한할 수 있습니다. 이 리스크는 공급자에게만 있지 않습니다: 운영자도 납기 지연, 예비부품 부족, 향후 확장이 차단될지에 대해 걱정합니다.
많은 운영자는 단일 벤더 의존을 피하려고 적극적으로 노력합니다. 다양성 목표는 다중 벤더 롤아웃, 지역별 분할 소싱, 선택권을 기술 사양만큼이나 중시하는 조달로 이어질 수 있습니다. 기존 사업자라도 동일한 네트워크 내에서 지속적으로 점유율을 위해 경쟁해야 합니다.
모바일 네트워크는 물결처럼 업그레이드되지만 개별 제품은 10년 이상 현장에 남아 있습니다. 주기 중간에 정책이 바뀌면 비용이 많이 드는 교체가 필요해지거나 감가상각이 가속화되며 총소유비용이 재형성됩니다. 결과적으로 조달 결정은 공학 성능뿐 아니라 정치·규제 변동성도 가격에 반영합니다.
Open RAN(오픈 무선접속망)은 무선 네트워크의 "라디오" 부분을 더 개방된 인터페이스로 구축하는 방식입니다. 한 벤더의 밀폐된 RAN 스택을 사는 대신 운영자는 라디오 유닛, 분산 유닛, 중앙화 유닛을 섞어 쓰고 일부 기능을 표준 하드웨어에서 소프트웨어로 구동할 수 있습니다.
매력은 선택권입니다. Open RAN은 벤더 다양성을 높여 더 많은 공급자가 네트워크 일부를 경쟁할 수 있게 하며, 특정 장비 업체에 대한 의존도를 줄일 수 있습니다. 또한 모듈식 소프트웨어 시스템처럼 네트워크를 구성하면 소프트웨어 기능, 분석, 에너지 절감 알고리즘을 더 자주 업데이트할 수 있어 혁신을 가속할 수 있습니다.
개방 인터페이스가 자동으로 플러그앤플레이 네트워크를 만들진 않습니다. 누군가는 여전히 다중 벤더 컴포넌트를 함께 작동시키고, 성능을 안정적으로 유지하며, 공급자 경계를 넘는 문제를 해결해야 합니다. 그 통합 부담이 운영 비용을 높이고 롤아웃을 늦추며, 복잡성을 관리할 수 있는 대형 시스템 통합업체와 역량 있는 운영자에게 힘을 실어줄 수 있습니다.
기존 벤더가 Open RAN을 무시하는 일은 드뭅니다; 그들은 적응합니다. 일반적 대응은 "Open RAN 호환" 제품군 제공, 클라우드 제공사·전문 소프트웨어 업체와의 파트너십, 책임(및 마진)을 유지한 채 개방을 판매하며 프라임 통합자 역할을 자처하는 것입니다.
네트워크에서 "플랫폼"은 점점 더 프로그래머블 제어를 의미합니다: API, 자동화 도구, 클라우드 네이티브 배포, 운영자가 성능·보안·비용을 대규모로 관리할 수 있게 하는 공유 데이터 레이어. Open RAN은 그 변화의 일부지만, 더 큰 변화는 하드웨어 주기에서 소프트웨어 플랫폼으로의 이동입니다—승리 위치는 단순히 라디오를 소유한 자가 아니라 오케스트레이션을 소유한 자에게 있을 수 있습니다.
통신 장비는 하이테크 비즈니스처럼 보일 수 있지만 종종 중공업처럼 행동합니다: 몇몇 큰 구매자, 긴 구매 주기, 단가 절감 압력. 이 조합은 "충분히 좋은" 제품을 위험하게 만듭니다—작은 가격 격차가 수년짜리 계약을 좌우할 수 있기 때문입니다.
많은 국가 시장은 소수의 이동통신사업자만 있고 그들은 대규모로 구매합니다. 조달팀은 경쟁 입찰을 운영하고, 벤더를 항목별로 비교하며, 다중 벤더 네트워크라는 현실적 전환 위협을 사용해 강하게 협상합니다. 벤더가 잘 수행하더라도 갱신 시점에 운영자는 총소유비용을 낮추기 위해 재가격을 요구할 수 있습니다.
규모는 두 가지로 도움이 됩니다: 고정비(제조, 글로벌 지원, 준수)를 분산시키고 R&D를 더 많은 수익에 걸쳐 분산시킵니다. 문제는 표준과 상호운용성 제약으로 차별화가 제한된다는 점입니다. 벤더는 무선 성능, 전력 사용, 자동화, 지원 툴을 최적화할 수 있지만 많은 “헤드라인” 능력은 빠르게 수렴합니다.
노키아와 동종사는 이로 인해 가장 큰 비용 항목인 R&D를 줄이지 않고서는 다음 전환을 놓칠 위험이 있는 레이스에 들어갑니다.
소프트웨어, 클라우드 관리, 보안, 자동화는 하드웨어보다 마진이 높고 더 반복적인 수익원이 될 수 있습니다. 하지만 운영자가 이러한 기능을 폭넓게 배포하고(파일럿만이 아니라) 구독 모델을 수용할 때만 작동합니다—이는 종종 CAPEX 중심의 구매 관행에서 문화적 전환을 요구합니다.
경제가 악화되면 보통 다음으로 나타납니다:
교훈: 연결성 시장에서는 비용 절감만으로 리더십을 얻을 수 없고, 비용 구조를 뛰어넘어 혁신만으로도 지속할 수 없습니다.
연결성 시장은 인내를 보상하고 가정을 처벌합니다. 장비를 사든, 만들든, 섹터에 투자하든, 가장 큰 실수는 한 분기 실적(좋든 나쁘든)을 영구적 추세로 잘못 읽는 데서 옵니다.
네트워크 구매를 "박스" 결정이 아닌 장기간의 시스템 결정으로 취급하세요. 표제 가격보다 중요한 것은 7–10년 동안 네트워크를 운영·업그레이드·보안하는 총비용입니다.
벤더 평가에 집중할 항목:
특허와 라이선싱은 실적을 안정화할 수 있지만 제품 경쟁력을 대체하진 않습니다. 건강한 벤더 전략은 세 가지 시계를 정렬합니다:
파트너십이 바뀌면 고객은 락인 가능성을 우려합니다. 투명한 상호운용성 계획과 명확한 마이그레이션 도구로 그 우려를 줄이세요.
소프트웨어에서의 실용적 병행 예: 팀들은 계획에서 배포까지 더 빠르게 이동하기 위해 Koder.ai 같은 플랫폼을 점점 사용합니다—채팅 기반 워크플로로 웹·백엔드·모바일 앱을 만들고 계획 모드, 스냅샷, 롤백으로 반복을 빠르게 유지합니다. 통신 업계 교훈도 비슷합니다: 속도가 중요하지만 반복 가능한 프로세스와 명확한 업그레이드 경로도 중요합니다.
수익을 넘어서 어떤 부분이 신규 배치인지 vs 교체인지 vs 소프트웨어/서비스인지를 보세요. 주기 변화를 신호하는 지표:
노키아의 이야기는 단순한 규칙을 강조합니다: 기술 세대는 규칙을 바꾸지만 누가 혜택을 보는가는 실행과 타이밍이 결정합니다. 포터블 소프트웨어, 업그레이드 가능한 아키텍처, 한 제품 주기에 전적으로 의존하지 않는 라이선싱 모델 같은 선택권을 유지하는 전략을 선호하세요.
연결성 시장은 행동이 다른 여러 계층으로 나뉩니다:
한 기업이 특정 계층에서는 강하고 다른 계층에서는 약할 수 있어, ‘시장’은 단일 시장이 아닙니다.
노키아는 시간에 따라 핵심 계층 전반에서 활동해 왔습니다: 대량 시장을 겨냥한 단말, 통신사업자를 위한 네트워크 장비, 그리고 표준필수특허(SEP) 라이선싱. 이 조합은 다음을 구분하는 데 유용합니다:
공급자들은 운영자 CAPEX 주기에 제품을 판매하기 때문에 그렇습니다. 전형적 패턴은:
벤더는 고정 R&D와 제조 약정을 가지고 있어, 이러한 변동을 빠르게 체감합니다.
항상 그렇진 않습니다. 세대 초기에는 커버리지 목표 때문에 지출이 많고, 이후에는 네트워크가 ‘당분간 충분히 좋다’고 판단되면 운영자가 지출을 늦출 수 있습니다. 주의할 점:
채택률은 올라가도 CAPEX는 일시적으로 내려갈 수 있습니다.
RAN(무선접속망), 코어, 전송은 수익성과 경쟁력, ‘고착성’이 다른 영역입니다:
헤드라인상 ‘5G를 따냈다’고 해도, 수익성이 낮은 영역에 편중되면 실질 성과가 제한될 수 있습니다.
대부분의 사업자는 의존도를 낮추고 협상력을 높이기 위해 다중 벤더 전략을 사용합니다. 그래서 업체가 계약을 따도 전체 지출의 일부만 차지하는 경우가 흔합니다(예: RAN은 A사, 코어는 B사, 서비스는 C사).
실제 진척도를 판단하려면:
3GPP/ETSI/ITU 같은 표준 기구가 상호운용성과 규칙을 정의합니다. 이는 구매자에게는 리스크를 줄여주지만, 공급자 차별 요소를 압축시켜 가격·납기·에너지 효율·소프트웨어 품질·서비스로 경쟁을 이동시킵니다.
결국 표준은 기술 결정을 시장 구조로 전환시키는 역할을 합니다.
**표준필수특허(SEP)**는 표준을 구현하려면 피할 수 없는 발명입니다. FRAND는 라이선스가 공정·합리적·비차별적이어야 한다는 원칙을 뜻합니다.
실무적으로:
특허는 현금화 도구이자 협상 카드이지 하드웨어 성공을 보장하지 않습니다.
플랫폼 베팅은 단일 제품 출시와 다릅니다. 개발자, 사용자, 파트너가 모여 생태계가 형성되어야 복리효과가 발생합니다. 뒤처지면 따라잡기 어려워집니다:
타이밍이 생명입니다. 에코시스템이 이미 복리로 굴러가면 뒤에서 추격하는 건 기하급수적으로 어려워집니다.
Open RAN은 RAN을 더 개방된 인터페이스로 구성해 부품을 혼합해 사용할 수 있게 합니다. 장점은 제공자 다양성과 더 빠른 소프트웨어 혁신 가능성이지만, 트레이드오프는 통합 책임이 사용자(운영자) 쪽으로 옮겨온다는 점입니다.
검토해야 할 현실적 질문:
자세한 맥락은 /blog/nokia-cycles-patents-platform-bets를 참조하세요.